企业改制平衡计分卡培训讲座PPT

1、1 目录目录 1关键概念回顾关键概念回顾 2开发战略图开发战略图 3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标 4开发行动方案开发行动方案 5部门分解部门分解 6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理 2 使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距 使命使命 我们为什么存在我们为什么存在 价值观价值观 对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么 原景原景 我们想成为什么我们想成为什么 战略战略 我们的行动计划我们的行动计划 授权授权 / 个人目标个人目标 我需要做什么我需要做什么 全面质量管理全面质量管理 我们必须提高什么我们必须提高什么 为什么会存在差距为什么会存在差

2、距 3 95的员工不知道公司的战略是的员工不知道公司的战略是 什么什么 60的组织没有将预算与战略相的组织没有将预算与战略相 链接链接 70的组织没有把中层管理者的奖的组织没有把中层管理者的奖 金和战略相挂钩金和战略相挂钩 绩效管理障碍绩效管理障碍 沟通障碍沟通障碍 85%的高层管理人员每个月花在的高层管理人员每个月花在讨讨 论战略的时间论战略的时间不超过一个小时不超过一个小时 认识障碍认识障碍 资源障碍资源障碍 十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都以战略失败告终 战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍 4 使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距

3、使命使命 我们存在的理由我们存在的理由 价值观价值观 我们的理念是什么我们的理念是什么 原景原景 我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？ 战略战略 我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景? 平衡计分卡平衡计分卡 沟通、聚焦、协同沟通、聚焦、协同 战略行动方案战略行动方案 我们需要做什么我们需要做什么? 把资源用在什么地方？把资源用在什么地方？ 授权授权/激励激励 /个人目标个人目标 我们激励员工达到怎样的目标我们激励员工达到怎样的目标 战略结果战略结果 满意的股东满意的股东 愉悦的顾客愉悦的顾客高效的流程高效的流程 对应企业需求的人才对应企业需求的人才 5 平衡计分卡经历了三个

4、截然不同的发展周期平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期 hbs 著著 作作 hbr 文章文章 909294969800020406 业绩衡量系统业绩衡量系统 (平衡计分卡) 绩效管理系统绩效管理系统 (战略中心型组织) 核心能力核心能力 (战略执行) 6 平衡计分卡最初是一个绩效管理系统平衡计分卡最初是一个绩效管理系统 财务财务 财务角度 目标衡量指标目标值行动方案 “为使为使股东股东满意，我们应该达到满意，我们应该达到 什么样的财务目标什么样的财务目标?” 收益 成长 股东价值 客户客户 客户角度 目标衡量指标目标值行动方案 “为达到我们的财务目标，我们应该给为达到我们的财务目标，我们应该

5、给 客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?” 形象 服务 价格/成本 内部流程内部流程 内部角度 目标衡量指标目标值行动方案 “为使我们的客户和股东满意，我们应该采为使我们的客户和股东满意，我们应该采 用什么样的用什么样的内部内部流程流程?” 流程循环时间 质量 产量 学习和成长学习和成长 学习和成长角度 目标衡量指标目标值行动方案 “为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该如何学习和应该如何学习和 创新创新?” 市场创新 持续学习 治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系 愿景愿景 结果结果 驱动驱动 7 平衡计分卡平衡

6、计分卡 何为平衡？何为平衡？ 财务非财务 结果驱动 长期短期 内部外部 8 运用平衡计分卡提升战略执行力运用平衡计分卡提升战略执行力 9 4.1 建立战略意识 4.2 与个人目标链接 4.3 与个人激励链接 4.4 与能力发展链接 iv. 使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作 1.1 高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战略优先次序 1.5 建立战略管理办公室 i. 通过领导力推进变革通过领导力推进变革 2006 这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识 我们研究发现成功运用我们研究发现成功

7、运用bsc的企业均遵循一系列的的企业均遵循一系列的“最佳实践最佳实践” 3.1 公司角色定义 3.2 公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和/或客户协同 3.5 与董事会协同 v. 使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程 ii. 把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动 a. 资源配置资源配置 5.1 建立预算与战略的关联 5.2 与战略链接的hr和 it 计划 5.3 与战略主题协同的战略举措组合 b. 主要流程管理主要流程管理 5.4 与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享 c. 学习与控制学习与控制 5.6 定期的战略回顾 5.7 借助数

8、据与分析指导战略 2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人 iii. 围绕战略整合组织目标围绕战略整合组织目标 10 平衡计分卡的组成部分一览平衡计分卡的组成部分一览 愿景愿景 使命使命 战略图战略图 - 平衡计分卡报告平衡计分卡报告 目标目标 指标指标 目标植目标植 行动方案行动方案 反馈反馈 11 平衡计分卡组成部分的定义平衡计分卡组成部分的定义 一种用直观的方法呈现组织战略的工具 对战略的具体组成部分的陈述 是跟踪和监控战略目标完成情况的方法 是某一个指标的期望值水平 为了完成某项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的

9、关键行动计划 12 目录目录 1关键概念回顾关键概念回顾 2开发战略图开发战略图 3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标 4开发行动方案开发行动方案 5部门分解部门分解 6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理 13 战略要到达 成什么？ 需要提高到的 绩效水平 达成目标所需 的流程与项目 计划 如何对目标的 业绩表现进行 跟踪？ 目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标 客户客户 内部流程内部流程 学习学习 财务财务 最低价格 飞机利用 快速地面周 转 地勤人员协 调 吸引 & 保留更多 客户 利润与 净资 产回报 战略图是平衡计分卡开发的起点战略图是平衡计分卡开发的起点 运作有效

10、性运作有效性 快速地面周 转 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 14 战略图战略图 - 描绘您的战略描绘您的战略 1.战略图描述组织如何创造战略图描述组织如何创造价值价值 2.用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 3.战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图提供了战略组成部分和相互间的关联 4.战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接 你如何描述你的战略你如何描述你的战略? ?你无法管理你不能描述的事情你无法管理你不能描述的事情! ! 15 一一个好的战略图能够描述

11、企业的战略个好的战略图能够描述企业的战略 什么是利润的驱动力什么是利润的驱动力? 高利润服务增长的管理 如何达到如何达到: 向目标客户群提供个性化的服务 使服务更贴近客户 内部的关注点在哪里内部的关注点在哪里? 关注病人的需求并让他/她亲身体验到 让病人不断了解整个(就医)过程 对效率低的就医流程进行精简 我们准备好了吗我们准备好了吗? 是的, 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的, 如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队 是的, 如果我们能够向所有的员工提供所需的信息 和工具 财务角度财务角度 客户角度客户角度 内部角度内部角度 学习角度学习角度 f1 扩大 财务收入和 利润空间 f3

12、 提高生产 力 f2 扩大目标 患者客户群 c1 提供个 性化的服务 c2 使服务 更贴近客户 l4 理解并按 战略执行 l1聘用和扶 持最优秀的 员工 l3 提供技术和资 源 p1 让(客户) 亲身体验 p2 让病人 不断了解情 况 p3 精简流 程 l2 奖励团队 使命使命: 向社区提供最好的保健服务向社区提供最好的保健服务 16 描述贵公司的战略描述贵公司的战略:战略图明确您的战略重点战略图明确您的战略重点 财务角度财务角度 客户角度客户角度 内部角度内部角度 长期的股东价值 生产力战略增长战略 增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源 学习成长角度学习成长角度 人力资本人力资

13、本 信息资本信息资本 组织资本组织资本 文化领导力团队合作整体协调 客户价值定位客户价值定位 价格 质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌 产品/服务 关系品牌形象 供应 生产 分销 服务 风险管理 运营管理流程运营管理流程 （生产和交付产品和服务的流程） 选择客户 获得客户 保留客户 发展客户 客户管理流程客户管理流程 （增加客户价值的流程） 发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品 （产品（产品/服务）创新流程服务）创新流程 （创造新产品和服务的流程） 环境 安全 & 健康 雇员 社区 政策法规和政策法规和 社会事务社会事务 （管理流程促进社会发展和改善环境的流程） 17 财务

14、层面的目标财务层面的目标 减少现金支出 避免错误，提高收 益 实现现有资产的容 量管理 为避免瓶颈现象， 加大投资力度 新增收入的来源： 客户与市场 提高现有客户的收 益率 生产力战略生产力战略收入增长战略收入增长战略 改进成本结构 提高资产 利用率 扩大收入增长 的机会 提高客户价值 提高股东价值提高股东价值 18 吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面 当前业务当前业务 现有客户 新客户 现有产品 新产品 现有价值实现系 统 新型价值实现系 统 现有地区 新地区 现有行业结构 行业结构的改

15、善 现有竞 争领域 新竞争 领域 新客户新客户 凭借感应剃须技术建立未曾 涉足的女性客户群 准备投入客户首次购买3-4 倍的价值来争取新客户，并 从客户对品牌的忠诚度中收 回投资 举例 在1992年到1995年间推出感 应剃须女用型和超级感应剃 须刀 zeien计划推出适于女性使用的 一系列产品，使2.5亿美元的市 场规模翻一番 新地区新地区 对市场演变的独到见解使 吉列得以通过最开始时的 基本产品逐步升级到最先 进的剃须系统这一方法进 入全球范围内有利可图的 市场并成长 真正的全球覆盖：63%的 销售来自美国外的200个 国家 独特的有经验的国际管理 人员队伍推动公司的扩展 举例：吉列进入俄

16、罗斯 新产品新产品 利用品牌来在全球推出新产 品 利用全球规模成比例的在研 发方面进行较小的比当地的 竞争者更多投入 举例(刀片和剃毛用品业务) 第一个安全剃须刀 (1903) 带套的不锈钢刀片 (1963) 第一个双刀片剃须刀(1971) 有枢轴头的atra剃须系统 (1977) 感应剃须刀(1989) 女用s感应剃须刀(1992) 超级感应剃须刀剃须刀 (1994) 进入新的竞争舞台进入新的竞争舞台 历史上吉列通过对大型公司 的收购来进入新舞台 文具：1955年papermate 小家电：1967年braun 口腔护理：1984年oral-b 1996年由于其快速的增长， 在市场中的领导地

17、位，依靠 一个可观的技术基础以及与 吉列分销渠道结合潜在的全 球协同效应吉列收购 duracell 现有客户现有客户 系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号 召力更大，而同时对吉列价值更高的产品 举例 从一次性的单面刀片转换到双层带保护的 剃须系统 19 运作最佳运作最佳产品领先产品领先客户亲密客户亲密 丰田丰田 麦当劳麦当劳 戴尔电脑戴尔电脑 索尼索尼 梅赛德斯梅赛德斯 merck, 强生强生 intel home depot ibm (1960-70) mobil 最佳整体解决方案最佳整体解决方案 客户价值定位客户价值定位 (1) treacy & wiersema, the discipl

18、ine of market leaders, addison wesley, 1995 最佳产品最佳产品最佳整体成本最佳整体成本 “运作最佳的公司可以提供无人可及的质 量，价格与购买便捷服务” “产品领先的公司将它们的产品推往新的 ，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领 域” “客户亲密型企业与客户紧密连接，它们 清楚的知道客户所需的产品的服务” 不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户 20 价格质量提前期产品组合 品牌 产品 / 服务贡献关系形象 成本领先成本领先 主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格 “聪明的客户” 为客户量身定做的个性化服务，建立长期的 顾客关系 “

19、可信的品牌” 服务关系品牌 产品 / 服务贡献关系i形象 客户亲密度客户亲密度 差异因素 通常要求 品牌 产品/服务贡献关系形象 产品领先产品领先 创新时间功能 独特的产品和服务 “最好的产品” 客户角度的目标客户角度的目标 不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户 21 客户角度要素客户角度要素 在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为 目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户 和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指

20、标代表了精心定制并良好实施的战略成功结 果。 提供怎样的客户体验提供怎样的客户体验 （价值定位）（价值定位） 企业想要的企业想要的 结果结果 22 zara的客户价值定位的客户价值定位 zara的客户价值定位：的客户价值定位： affordable quick fashion（买得起的快速时尚）（买得起的快速时尚） 123 zara价格远低于 同等时尚程度的 时装品牌 除每年2次的店内 促销外，几乎不 做任何广告 zara首创了时装 零售市场上的快 速反应概念 强大的供应链是 zara能对市场作 出快速反应的保 障 it技术也将设计、 生产、配送和销 售迅速融为一体 zara的设计流程 十分关

21、注顾客和 最新潮流趋势 对旺季前生产量 的控制，保证了 zara总能引领最 新的时尚 买得起的买得起的快速快速时尚时尚 23 现代综合信息服务提供商现代综合信息服务提供商 品牌愿景品牌愿景 “我是谁我是谁” 世界触手可及世界触手可及 品牌口号品牌口号 “内外部传播内外部传播” 【品质卓越【品质卓越 值得信赖值得信赖 】 【用户至上【用户至上 用心服务】用心服务】 【创新科技【创新科技 便捷高效便捷高效 】 品牌形象品牌形象 “给用户的感觉给用户的感觉 ” 用户至上用户至上 用心服务用心服务创新科技创新科技 便捷高效便捷高效品质卓越品质卓越 值得信赖值得信赖 塑造质量稳定、诚信可靠、塑造质量稳定

22、、诚信可靠、 稳健务实的形象稳健务实的形象；主要通过骨 干网络和国际出口带宽等网络 优势、雄厚的技术实力和网维 网优能力、正规专业的运营以 及规范有序的内部管理、丰富 的行业经验以及行业领导者形 象、强烈的社会责任感和历史 使命感、稳健务实的企业作风 和诚信合作的企业声誉表现出 来； 塑造创新求进、推陈出新、塑造创新求进、推陈出新、 为用户提供方便快捷和省心为用户提供方便快捷和省心 省力服务的形象省力服务的形象；主要通过 率先的新技术导入、业务（产 品）与服务推陈出新、机制变 革和内部管理的创新，以及通 过全方位的业务和定制化的产 品组合及解决方案、客户端高 效的运作流程、高效服务和快 速反应

23、机制，给用户带来方便 与快捷的工作与生活等表现出 来 塑造以客为尊、周到细致、塑造以客为尊、周到细致、 诚挚亲和、温馨和谐的形象诚挚亲和、温馨和谐的形象； 主要通过用户至上、用心服务 的服务理念、服务规范/标准 的确立与完善、零迟延、零故 障等企业客户服务保证以及个 性化、差异化的个人客户服务 提供表现出来 形象形象 具体具体 支撑支撑 中国电信企业品牌定位中国电信企业品牌定位 24 为客户量身定做的个性化服务，建立长期的 顾客关系 “可信的品牌” 服务关系品牌 产品 / 服务贡献关系i形象 客户亲密度客户亲密度 美孚石油精炼事业部的差异化战略美孚石油精炼事业部的差异化战略 客户价值定位: 差

24、异化战略 快速购买 q清洁 q安全 q产品质量佳 q品牌可信赖 员工服务态度 亲和友好 帮助提高业 务能力 更多的客 户 q神秘消费者 打分 q市场份额 q代理商利润 增长 q提高代理商 满意度 差异点差异点 “让客户有愉悦的消费体验让客户有愉悦的消费体验”“和经销商的和经销商的双赢合作关系双赢合作关系” 基本价值基本价值 美孚的客户目标美孚的客户目标 25 新路公司向客户提供哪些核心价值（体验）？新路公司向客户提供哪些核心价值（体验）？ 请营销部同事回答一下请营销部同事回答一下 26 财务角度财务角度 客户角度客户角度 内部角度内部角度 长期长期 股东价值股东价值 增长战略增长战略 （提高）

25、生产力战略（提高）生产力战略 改善成本结构改善成本结构提高资产使用率提高资产使用率 增加客户价值增加客户价值新的收入来源新的收入来源 客户价值定位客户价值定位 价格价格质量质量方便程度方便程度选择选择功能功能服务服务合作关系合作关系品牌品牌 产品/服务 关系形象 业务管理业务管理客户管理客户管理创新创新 法规法规 和和 社会社会 挑选客户 获得客户 留住客户 加深和发展客户 关系 增进和供货商的关系 制造产品和提供服务 分销给客户 管理风险 发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品 在改善环境, 员工健 康和工作安全等方 面进一步提高 政策法规程序的管 理 促进社会发展 内部流程的主题

26、和流程内部流程的主题和流程 价值定位价值定位 选择价值选择价值 提供价值提供价值 宣传价值宣传价值 价值交付系统价值交付系统 27 学习与成长角度学习与成长角度 创新流 程 客户管 理流程 技能 培训 知识 运营管 理流程 法规和 社会 战略性工作岗位战略性it组合 组织变革议程 人力资本人力资本信息资本信息资本 组织资本组织资本 系统 数据库 网络 文化 领导力 协调一致 团队合作 内 部 流 程 学 习 与 成 长 学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1 ）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、

27、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力； 28 财务财务 资产回报最大化 利润增长 学习和成长学习和成长 内部流程内部流程 客户客户 达到领先行业的 雇员满意度 一流的领导力 确保市场导向 的技能开发 积极建立和 管理客户关 系 提供顺畅的 跨部门服务 充分利用资产 公共的继续支持公共的继续支持优质的客户服务优质的客户服务 居民用户，商业用户，工业用户居民用户，商业用户，工业用户 竞争性的价 格 可靠的能源 供应 稳定供应创新手段 有社会责任 能源来源 管理营运成本 沟通和培训 项目 有效的客 户服务流 程 理解客户价值 的驱动因素 保证可靠的 服务

28、优化资产 利用 核心业务优化核心业务优化 企业风险 管理 资源配置 回报最大 化 持续的成 本控制 充分利用竞 争带来的机 会 业务增长业务增长 贸易机会 利用联盟 与合资项 目 开发创新 服务产品 跨事业部 的研发 开发战略图要点之一：因果关系清晰开发战略图要点之一：因果关系清晰 29 有效运营战略有效运营战略客户管理战略客户管理战略产品创新战略产品创新战略 时间（年）时间（年） 股东价值股东价值 ($) 战略目标战略目标 保持股东价值增长保持股东价值增长 短期短期 1-2年年 长期长期 3-5以上以上 中期中期 2-3 年年 12345 产品创新产品创新 客户管理客户管理 有效运营有效运营

29、 要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值 30 价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产 而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的 要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义 无形资产无形资产 有形资产有形资产 62%38%80% 20% 62% 1982 1 1992 1 2002 38% 市场价值的百分比市场价值的百分比 31 加强资源配置 实现公司价 值最大化 保持模

30、具和注 塑产业的稳定 并有效增长 加强人才的培养，提高员工专业素 质及学习能力 百年科技战略图百年科技战略图 081122 愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司 人力资本人力资本 组织资本组织资本 财财 务务 客客 户户 内内 部部 流流 程程 学学 习习 与与 成成 长长 全力推动经营单位业务发展全力推动经营单位业务发展 l1 f2 f1 构建并提升管理信息系统 l3 提高资源综 合利用效率 迅速壮大工程 塑料产业 提升技术创 新的价值 完善内控体系完善内控体系 f4f5 建立以市场 为导向的模 具研产销流 程 提高注塑品 质保障能力 逐步

31、实现产业链协同效应逐步实现产业链协同效应 提升技术创 新能力（应 用性） 积极拓展优 质外部客户， 改善客户结 构 构建企业 内控体系 完善集团 集分权体 系 加强人力资 源体系建设 打造高效财 务管理平台 （资金和预 算） p1 p2 p4 p5 p8 p11 p12 p10 加强关键岗位人才的引进（技术） l2 规范公司法人治理结构 l4 f3 生产力战略生产力战略增长战略增长战略 加强与美的的 战略合作关系 c2 为客户提供满足 需求（及时交付/ 高质量）的产品 和服务 逐步建立圆融 工程塑料的品 牌形象 c1c3 提升职业经理人的领导力 倡导“敦行致远”的 企业文化 l6l7 以创新的

32、技术和 产品为客户提供 全新的价值 c4 加强集团战略管理加强集团战略管理 构建bsc战略 管理体系 p7 p6 完善审计监 察体系，建 立法律风险 防范体系 p9 塑造学习型组织l5 确立工程塑料 技术领先地位 p3 信息资本信息资本 32 战略图练习战略图练习 以小组形式学习如何用以下因素构成战略以小组形式学习如何用以下因素构成战略: 目标 目标之间的因果关系 步骤步骤: 根据给予的目标 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 作演示时陈述问题以及相互关系. 演示小组结果演示小组结果 练习时间: 30

33、分钟 33 战略目标战略目标 1.优化资源分布优化资源分布 2.提升人员技能提升人员技能 3.保持成本优势保持成本优势 4.提供增值服务提供增值服务 5.缩短响应时间缩短响应时间 6.维护并扩大客户群维护并扩大客户群 7.提高新业务收入占比提高新业务收入占比 8.实施实施crm（客户关系管理）软件系统（客户关系管理）软件系统 9.优化服务流程优化服务流程 10. 增强客户对我们服务的信心（质量、及时）增强客户对我们服务的信心（质量、及时） 11. 实施分层服务实施分层服务 12. 打造客户导向的企业文化打造客户导向的企业文化 13. 了解客户需求了解客户需求 14. 股东回报最大化股东回报最大

34、化 15. 加速提高来自新客户的收入加速提高来自新客户的收入 16. 加快开发满足客户需要的新业务加快开发满足客户需要的新业务 17. 持续的质量管理持续的质量管理 34 战略图练习参考答案战略图练习参考答案 财务角度财务角度 客户角度客户角度 内部角度内部角度 学习和成长学习和成长 14.股东回报最大化股东回报最大化 4.提供增值业务提供增值业务 5.缩短响应时缩短响应时 间间 11.实施分层服实施分层服 务务 无形资产整合无形资产整合 it 12.打造客户导打造客户导 向的企业文化向的企业文化 人力人力 组织和文化组织和文化 10.增强客户信增强客户信 心（质量、及心（质量、及 时）时）

35、6.维护并维护并 扩大客户扩大客户 群群 13.了解客户需了解客户需 求求 1.优化资源分布优化资源分布 2.提升人员技提升人员技 能能 9.优化服务流优化服务流 程程 8.实施实施crm（客户关系（客户关系 管理）软件系统管理）软件系统 15.加速扩大加速扩大 来自新客户的来自新客户的 收入收入 7 提高新业务提高新业务 收入占比收入占比 3.保持成本优势保持成本优势 16.加快开发满足加快开发满足 客户需要的新业客户需要的新业 务务 17.持续管持续管 理质量理质量 35 信息搜集和汇总信息搜集和汇总战略图初稿战略图初稿战略图研讨会战略图研讨会 对战略图初稿进行研讨 对战略图的修改、补充

36、和确认 根据“项目信息输入资 料清单”收集公司相关 资讯。 根据平衡计分卡访谈指 南，对领导团队的每一 位成员进行单独访谈， 有针对性地收集bsc设 计所需要的信息 整合与分析相关资讯。 战略图开发的主要步骤战略图开发的主要步骤 根据企业提供资料，并 结合访谈所获取的资讯， 梳理战略重点。 设计战略图初稿 123 36 目录目录 1关键概念回顾关键概念回顾 2开发战略图开发战略图 3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标 4开发行动方案开发行动方案 5部门分解部门分解 6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理 37 战略要到达 成什么？ 需要提高到的 绩效水平 达成目标所需 的流程与项目 计划 如

37、何对目标的 业绩表现进行 跟踪？ 目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标 客户客户 内部流程内部流程 学习学习 财务财务 最低价格 飞机利用 快速地面周 转 地勤人员协 调 吸引 & 保留更多 客户 利润与 净资 产回报 衡量指标使战略目标得以衡量衡量指标使战略目标得以衡量 运作有效性运作有效性 快速地面周 转 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 38 选择衡量指标标准选择衡量指标标准 战略沟通 可量化 更新频率 数据收集的难易程度 是否可层层分解 指标应驱动期望的行为 page 38 39 指标的选用有一定的要求和限制条件 指数指数 比例比例 百分比

38、百分比 排名排名 级别级别 数字数字 衡量指标衡量指标/目标值目标值可以是不同的形式可以是不同的形式 衡量指标衡量指标 40 衡量指标范例衡量指标范例 指标形式指标形式举例说明举例说明 衡量指标衡量指标目标值目标值 比率比率销售费用/销售收入0.3 每股净收益实际与预算的比率0.9 绝对值绝对值公司人均利润20万 2004年新产品带来的收入2.5亿 指数指数大气污染指数60 百分比百分比客户保留率95 市场占有率35 名次排序名次排序a产品家乐福大卖场销量排名2 纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准） 排名 3 评分等级评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定a 供应商信用评定等级1 41 目

39、的目的 对某一时间段活动结果的业绩评估 举例举例 “客户保留率” “战略技能覆盖率” 优点优点 通常比较客观并容易获取数据 问题问题 结果指标反映过去，而非现在而非现在的成 功，活动和决策 滞后（结果）指标滞后（结果）指标领先（驱动）指标领先（驱动）指标 目的目的 衡量过程、活动和行为，以更深刻了 解战略性活动 举例举例 “与客户在一起的时间” “交叉培训的时间” 优点优点 具有更强的预见性 便于组织及时调整绩效行为 问题问题 是基于战略“因果关系”的假设 较难获取支持数据 两种指标两种指标 战略目标战略目标 增强客户的信心增强客户的信心 保留战略人才保留战略人才 42 指导指导: 平衡计分卡

40、衡量指标的数量平衡计分卡衡量指标的数量 领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度 如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一 个指标个指标 公司层面衡量指标一般公司层面衡量指标一般25个左右个左右 部门层面衡量指标尽量少于部门层面衡量指标尽量少于15个个 团队层面衡量指标尽量少于团队层面衡量指标尽量少于10个个 43 设置和确定目标值设置和确定目标值 设定期望水平，以驱动行为 成为部门个人与企业战略目标之间的纽带 为什么为

41、什么 谁谁 何时何时 指标责任人向上层管理提出目标值的建议 双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大） 上层管理确定目标值 目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想） 怎样怎样 数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外 部股东期望等 设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现 44 战略目标战略目标: : (f6)提高运营成本的竞争力 衡量指标衡量指标: : 净利润率 衡量指标意图说明衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力 ，体现公司成本管理效果。 衡量指标定义衡量指标定义/ /计算公式计算公式: :净利润（

42、累计）/主营业务收入（累计） 目标值设置的来源和方法目标值设置的来源和方法: :年度公司经营指标 指标确定日期指标确定日期: :2007/1 目标值确定日期目标值确定日期:2007/01 更新频率更新频率: : 季度 衡量单位衡量单位: : % 衡量指标责任人衡量指标责任人: : 王立好 要点要点/ /假设假设: : 要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低 营运成本。 衡量指标信息是否存在衡量指标信息是否存在: : 2006年净利润率 =17278644.93/239225840.56=7.22% 具体数据来源具体数据来源: : 财务报表 下一步下一步: : 数据收集流程：

43、每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。 制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计） 指标定义举例指标定义举例 - 净利润率净利润率 数据采集跟踪部门数据采集跟踪部门: 财务部 8.35% 8.3% 9.35%10.15% 7.32% 时间时间 全年目标值全年目标值q1目标值目标值 2006 实际值实际值 2007 q2目标值目标值q3目标值目标值q4目标值目标值 2008 2009 9.5%10.12% 9.38%11.2% 8.45% 45 指标练习指标练习 以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标 步骤步骤: 利

44、用先前做的战略图的目标 按量化原则对每一个目标设置1-3个指标 利用目前使用的指标 争取有几个创新的指标 演示小组结果演示小组结果 46 14.股东回报最大化股东回报最大化 4.提供增值业务提供增值业务 财务角度财务角度 客户角度客户角度 5.缩短响应时缩短响应时 间间 11.实施分层服实施分层服 务务 内部角度内部角度 无形资产整合无形资产整合 it 12.打造客户导打造客户导 向的企业文化向的企业文化 人力人力 组织和文化组织和文化 学习和成长学习和成长 指标答案指标答案 10.增强客户信增强客户信 心（质量、及心（质量、及 时）时） 6.维护并维护并 扩大客户扩大客户 群群 13.了解客

45、户需了解客户需 求求 1.优化资源分布优化资源分布 2.提升人员技提升人员技 能能 9.优化服务流优化服务流 程程 8.实施实施crm（客户关系（客户关系 管理）软件系统管理）软件系统 15.加速扩大加速扩大 来自新客户的来自新客户的 收入收入 7 提高新业务提高新业务 收入占比收入占比 3.保持成本优势保持成本优势 16.加快开发满加快开发满 足客户需要的足客户需要的 新业务新业务 投资回报率投资回报率 净利润净利润 总收入总收入 成本费用利润率成本费用利润率 人均成本费用利润率人均成本费用利润率 成本下降额成本下降额 新业务的收入新业务的收入 新业务的收入占比新业务的收入占比 本年推出的新

46、业务数量本年推出的新业务数量 产品开发周期产品开发周期 新增客户数量新增客户数量 客户保留率客户保留率 客户满意度客户满意度 客户投诉率客户投诉率/量量 增值业务的客户渗透率增值业务的客户渗透率 平均响应时长平均响应时长 响应时长下降率响应时长下降率 设备利用率设备利用率 计划完成节点计划完成节点 流程优化计划完成率流程优化计划完成率 完成优化的流程数完成优化的流程数 文化认同度文化认同度计划完成率计划完成率技能达标率技能达标率 人员结构比人员结构比 新客户的收入新客户的收入 新客户的收入增长率新客户的收入增长率 客户研究报告的质量客户研究报告的质量 客户研究报告的数量客户研究报告的数量 47

47、 目录目录 1关键概念回顾关键概念回顾 2开发战略图开发战略图 3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标 4开发行动方案开发行动方案 5部门分解部门分解 6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理 48 战略要到达 成什么？ 需要提高到的 绩效水平 达成目标所需 的流程与项目 计划 如何对目标的 业绩表现进行 跟踪？ 目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标 客户客户 内部流程内部流程 学习学习 财务财务 最低价格 飞机利用 快速地面周 转 地勤人员协 调 吸引 & 保留更多 客户 利润与 净资 产回报 行动方案对是目标的有力支撑行动方案对是目标的有力支撑 运作有效性运作有效性 快速地面

48、周 转 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 49 行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的 差距 行动方案行动方案 实施自动订单管理 系统并在下年培训 所有业务代表 行动方案目标在于消除绩效差距行动方案目标在于消除绩效差距 从订单到出货的时从订单到出货的时 间间 12 小时小时 指标指标 目标目标 实际目标t 18 12 时间（小时） 差距 衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展 衡量指标衡量指标 / 目标值目标值 目标目标 提高订单完成率 战略目标明确了战略的组成部分 平衡计分卡组成部分平衡计分卡组成部分-行动方案行动方案 egate consulti

49、ng shanghai, ltd., 2008.all rights reserved. 版权所有，翻印必究50 行动方案设计概要行动方案设计概要 战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体:指标以量化的形式体现要 素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措 行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备 行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是 对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2） 对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案 和指标相比，图1类的

50、行动方案注重对战略目标的长期性贡献 战略目标: 提高产品产量 指标: 设备产能提高率 行动方案: 新增一条生产线 战略目标: 提高产品质量 指标: 产品合格率 行动方案: 6sigma项目 图1图2 egate consulting shanghai, ltd., 2008.all rights reserved. 版权所有，翻印必究51 合理制定行动方案合理制定行动方案 - 把长期战略和战术性计划把长期战略和战术性计划/预算联系预算联系 objectives financial customer internal learning & growth increase sales/store

51、revenue & profitability growth broaden merchandise line under brand umbrella shoesathletic clothing develop design capability/line management retain key figure(s) to sponsor line(s) outsource manufacturing retain outside design talent build shoe logistics infrastructure recruit design & merchandisin

52、g talent develop spandex manufacturing joint venture program合资项目合资项目 dedicated resources:5 people half time 5 x $1500 = $9500 executive sponsor:john smith project duration:january - august anticipated benefits total cost capital revenue total impact on strategic theme develop ability to meet 70% of

53、our product requirements internally by 1q q1q2q3q4q1q5q3q4 year 1year 2 9,5009,50010,50012,000 50,000 9,5009,500 20,000 8,000 $80k$95k$100k 资源投入资源投入:5人：兼职（约50%工作时间） 5 x $1,500 = $7,500 责任领导责任领导:john smith 项目时间项目时间:1月 8月 预期预期 收益收益 总计 成本 资金 收入 累计现金流累计现金流 对战略目标和战略主题的影响对战略目标和战略主题的影响 进行能力开发，到第一季度末达到70产品要

54、求 q1q2q3q4q1q2q3q4 第一年第一年第二年第二年 $9.5k$9.5k$9.5k$12k $50k $9.5k$9.5k $20k $8k $80k$95k$100k ($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5k$136.5k egate consulting shanghai, ltd., 2008.all rights reserved. 版权所有，翻印必究52 n与战略的一致性与战略的一致性 对实现战略目标的支持程度 对衡量指标和目标值的影响程度 n 方案实施效果方案实施效果 构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小 方案实施见效的时间长短 n 投资

55、额度高低投资额度高低 行动方案的实施所投入成本的高低 n 资源密集程度资源密集程度 实施行动方案所需配置资源的多少 （需要额外预算？） 资源获得的难度大小 n实施的难易程度实施的难易程度 行动方案的实施难度 行动方案实施时间的长短 n风险大小风险大小 由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低 项目实施所需要时间的长短 关键技术和方法论的获取难度 行动方案的筛选标准行动方案的筛选标准 53 开发平衡计分卡行动方案的要点开发平衡计分卡行动方案的要点 行动方案应该是的行动方案应该是的为数不多和为数不多和对目标有对目标有重大意义重大意义的项目的项目 行动方案是行动方案是明确的开始和结

56、束时间明确的开始和结束时间的，有明确的的，有明确的里程碑里程碑的的“项目项目” 行动方案不是日常工作，但可以是行动方案不是日常工作，但可以是加强加强日常工作的一个行动日常工作的一个行动 行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人负责人 行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划详细的计划 制定和筛选行动方案时，应该是制定和筛选行动方案时，应该是考虑资源的限制考虑资源的限制 54 目标目标里程碑里程碑 提供技术及资 源 员工掌握新技 术的

57、比例 学习计划 内部流程内部流程学习成长学习成长客户客户 责任人责任人 hr委员会$ xxxx 资源资源.目标值目标值 行动方案行动方案指标指标 愿景愿景 使命使命 提供专人服务顾客满意度调 查得分 04 xx% 05 xx% 06 xx% 04年6月完成调 查初稿 最终期限内完 成 市场营销部$ xxxx 为我们的社区提供最好的健康服务 成为社区医院的最佳选择 长期长期 (3-5 年年) 短期短期 (年度年度) 战略战略 “领导力领导力” 战术战术 “管理管理” 服务质量抽样调 查得分 开发电子记录部门负责人2004年内完成 输入所有患者记 录 $ xxxx与患者保持沟通 04 xx% 05

58、 xx% 06 xx% 财务财务 增长高利润的 服务项目 高利润服务项 目占比 04 xx% 05 xx% 06 xx% 开发公司层面 的调查 04 xx% 05 xx% 06 xx% 战略图战略图 l4 p1 p2 f1 f2 c1 通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运营计划通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运营计划 55 行动方案名称行动方案名称 k4企业品牌形象策划与推广企业品牌形象策划与推广 所支撑的公司战略要素名称所支撑的公司战略要素名称c4树立特色鲜明的品牌形象树立特色鲜明的品牌形象 项目负责人项目负责人乔森项目牵头部门项目牵头部门行政部项目参与部门项目

59、参与部门 各部门、事业部、分公司、 专业公司 项目开始时间项目开始时间 2007年2月1 日 项目结束时间项目结束时间2007年12月30日项目持续总时间项目持续总时间11个月 项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响） 品牌赢得客户，品牌创造效益，品牌提升价值 项目所需资源：项目所需资源：项目所涉预算80万 里程碑日期里程碑日期里程碑描述里程碑描述 2007年2月确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系（媒体）网络 2007年3月完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施（包括对分公司宣传的统筹），提交全年预算报告 2007年4月完成形象画册

60、和宣传画册的设计印刷 2007年5月建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度 2007年6月完成公司电视宣传片的制作 2007年7月完成有意义的公益、慈善活动及品牌推广活动，并进行相关总结分析 行动方案定义举例行动方案定义举例 56 目录目录 1关键概念回顾关键概念回顾 2开发战略图开发战略图 3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标 4开发行动方案开发行动方案 5部门分解部门分解 6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理 57 部门平衡计分卡开发是一个统一的过程部门平衡计分卡开发是一个统一的过程 理解部门定位理解部门定位纵向与横向分析纵向与横向分析 开发本部门战略图开发本部门战略图/平平 衡计