零售店绩效管理的定义

1、零售店的绩效管理 基于4S店运营的上海大众经销商领导力发展课程 1 界定主体范围 销售部销售部 李力强李力强 王芳王芳 刘玉清刘玉清 市场部市场部 张小景张小景 崔丽娟崔丽娟 胡敬胡敬 售后部售后部 陈瑞陈瑞 连帅连帅 谢陆羽谢陆羽 客户服务部客户服务部 张哲张哲 沈丽沈丽 净灵净灵 财务部财务部 王素芬王素芬 凌小慧凌小慧 蔡秋林蔡秋林 人力资源部人力资源部 小路小路 唐黄唐黄 朱凌玲朱凌玲 4S店 上海大众分销中心经销商管理经销商管理 绩效管理绩效管理 2 绩效管理定义 绩效管理绩效管理：通过持续开放的沟通，推动和帮助团队与个人达 到组织目标所需要的行为，从而形成组织所期望的利益和产出、提

2、 升员工能力、营造良好绩效考核氛围的过程 3 绩绩 效效 结结 果果能能 力（过程）力（过程） 用户满意度用户满意度 潜客数量潜客数量 总利润率总利润率 财务核算准确度财务核算准确度 人员激励人员激励 团队建设团队建设 流程管理流程管理 战略思维战略思维 绩效结构图 4 侧重于员工过去绩效的判断 和评估 联系 & 区别 绩效管理过程中的一个节点 一个完整的管理过程 只出现在特定时期 贯穿日常管理全过程 处于战术层面，为实现战略 提供依据 与企业战略相关联 绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估 注重绩效的持续改进 和员工能力的不断提升 绩效管理与绩效评估之间的联系与区别 5 1. 绩效目标、标准与组

3、织战略脱节 2. 绩效目标、标准不能顺沿组织层层分解 3. 过多的测量指标 4. 没有足够的关键绩效指标 5. 只关注短期目标 6. 指标相互矛盾 绩效目标源自组织战略，自上而下分解获得，而非自下 而上的岗位职责申报 绩效管理的误区 小贴士小贴士 6 7 计划阶段计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通 实施阶段实施阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾 提升阶段提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效 考评阶段考评阶段 绩效总结 考核评分 肯定与奖励阶段肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议 绩效管理循环概览(PMC) 8 PMC1 计划阶段主要工作 绩效计划 理解4S店使命和目标 根

4、据4S店使命和目标，按照层级分解法设定个 体绩效行动计划 确定清晰的目标、评价方法和绩效标准，并与 员工沟通 强调对绩效目标、评价方法和绩效标准的承诺 计划阶段计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通 实施阶段实施阶段 估量绩效，提供 反馈，进展回顾 提升阶段提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效 考评阶段考评阶段 绩效总结 考核评分 肯定与奖励阶段肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议 计划阶段计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通 我们所做的任何事情都应该与4S店关键绩效指标一致 小贴士小贴士 9 计划阶段沟通的目的是形成相互都能理解的绩效关注点: SMART原则，个体目

5、标与公司或部门关键绩效指标一致 领导与管理对于期望绩效的实现最为关键 专业发展、培训与职业规划 绩效管理流程始于目标设定沟通绩效管理流程始于目标设定沟通 PMC1 计划阶段目标设定沟通 员工员工部门经理部门经理 反馈求助 反馈指导 10 绩效目标、评价方法、期望绩效的设置应该符合绩效目标、评价方法、期望绩效的设置应该符合SMART原则原则: : S S PECIFICPECIFIC 针对性针对性 关注特定情景，界定特定绩效行为或任务 MM EASURABLE EASURABLE 可测量可测量 包括特定的绩效标准，以及了解是否达到 设定标准的方法 A CHIEVABLECHIEVABLE 可实现

6、可实现 员工通过一定的努力和引导能达成设定绩 效目标 T IME BOUND IME BOUND 时效性时效性 在设定期限内实现绩效目标 R EALISTIC EALISTIC 现实性现实性 绩效目标和标准应该与公司、部门战略、 使命和目标一致 PMC1 计划阶段绩效目标评判原则 11 绩效实施 就目标进展情况向员工提供正式或非正式反馈 对新员工或不良绩效员工要提供相对多的反馈 表扬或建设性批评 反馈基于观察得到的数据、行为和结果 记录、临时报告员工绩效 确定培训和发展需求 PMC2 实施阶段主要工作 计划阶段计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通 实施阶段实施阶段 绩效跟踪，提供 反

7、馈，进展回顾 提升阶段提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效 考评阶段考评阶段 绩效总结 考核评分 肯定与奖励阶段肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议 实施阶段实施阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾 12 PMC2 实施阶段辅导沟通 辅导沟通的目的是评估进展是否符合设定目标，为员工 和经理提供一个机会以便： 为了最大化有效性，沟通前经理应该完成上述整个步骤，员工 应该独立完成前3个步骤 检查目标达成程度 检查期望行为 为后续弥补绩效差距或持续改进绩效提 出行动建议 同意监督阶段的绩效评估 员工员工部门经理部门经理 反馈求助 反馈指导 小贴士小贴士 13 绩效提升 确认可能的培训和发展活

8、动 确定期望的目标完成日期、时间点、具体课程、研讨会或者相关的主题方向 制定能够提高员工当下工作绩效、激发潜能、提升技能的个人发展计划 职业发展与规划 计划阶段计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通 实施阶段实施阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾 提升阶段提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效 考评阶段考评阶段 绩效总结 考核评分 肯定与奖励阶段肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议 提升阶段提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效 PMC3 提升阶段主要工作 14 PMC3 提升阶段职业发展&培训计划 职业和发展计划需要同时考虑组织和个人的需求 不要只考虑眼下的事情，同时应关注长期

9、的发展，计划将来的， 而不仅仅是现在的 考虑“与岗位相关的”提升员工现岗位的工作效率 考虑“与职业相关的”职业升迁的发展机会 与岗位工作无关的活动、个人兴趣的活动不包括其中 确定所需资源、以及可能出现的障碍，这会影响计划实施的效果 当你支持并鼓励员工的成长和发展时，你正在培养员工的动力以 及其对组织的承诺，同时也正在提升员工士气 小贴士小贴士 15 高潜力者 需要支持 并关注 中坚力量 计划提拔 并特殊指导 超级明星 转变到更高 层次，多方向 快速提升 业绩不佳者 努力推动其 达标 表现尚可 考虑其发展， 推动其绩效 提高 中坚力量 有能力在目 前层级承担 更广泛工作 失败者 被迫换岗 或淘汰

10、出局 需要努力者 需要努力提 高绩效 表现一般者 同一层级高 效工作，有 掌握新技能 的可能性 低符合要求高 高 符合要求 低 绩效 (产出指标) 潜力(投入指标) PMC3 提升阶段员工发展九格图 16 绩效考评 逐项比较原定绩效目标与实际成果（主管与员工双方参与） 分析实现绩效目标或没有实现的原因、问题，形成书面材料 为员工提供改进建议与发展方案 计划阶段计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通 实施阶段实施阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾 提升阶段提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效 考评阶段考评阶段 绩效总结 考核评分 肯定与奖励阶段肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建

11、议 考评阶段考评阶段 绩效总结 考核评分 PMC4 考评阶段主要工作 17 员工在完成任务所需的能力方面表现出持续的优势和技术 特长，能创造性地改进和优化流程，很好地履行职责，实 现并经常超越目标 员工在完成任务需要的能力方面表现出持续的效率和熟练 的技能，大部分时间能有效履行职责，实现目标，有时能 超越目标 员工表现出完成任务需要的能力，有能力履行职责，实现 目标 员工表现出一些完成任务需要的能力，但并非全部，有能 力履行部分职责或实现目标的某些方面 员工没有表现出完成任务需要的能力，不能履行职责，实 现目标 5 4 3 2 1 PMC4 考评阶段等级评估法 18 绩效评估的其他方法 目标考

12、评法 360度评估法 测评中心法 行为锚定等级评价法(BARS) 19 绩效肯定与奖励 工作任务与职责 (首选分配，晋升机会，工作自主权，授权) 物质奖励 (额外增加工资，奖金，旅游) 非物质奖励 (评为优秀员工、被管理层作为标杆，并获得信任) 计划阶段计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通 实施阶段实施阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾 提升阶段提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效 考评阶段考评阶段 绩效总结 考核评分 肯定与奖励阶段肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议 肯定与奖励阶段肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议 PMC5 肯定与奖励阶段主要工作 20 在绩

13、效管理中，评价一个有效奖励机制的标准包括： 奖励机制要对行为有积极作用 奖励机制要关注员工服务内外顾客所做出的努力 奖励机制要能强化组织内部的协作行为 奖励机制要能提高企业价值观的承诺等级 PMC5 肯定与奖励阶段有效奖励机制的评估标准 21 非物质的奖励是最有效的激励方式，以下列出的 是最有效的5种奖励技巧： 感谢员工很好的完成某项工作 书面表扬 将绩效作为晋升的基础 公开表扬员工创造的优异绩效 组织会议鼓舞士气，庆祝成功 有效奖励方式举例 22 有效奖励与认可的准则 让员工认识到奖励是直接来源于他的努力和工作成果，而不是理所当然得 到的，而他们的努力和工作成果又是跟组织（团队）的目标直接相

14、关的 奖励是依据个人目标的不同而个性化设置的，这样能使员工更能感受到“成 就”的意义 基于员工的表现给予他们平等的被奖励的机会，而且执行必须一致 奖励的根本目的是在员工和组织之间建立一种强有力的伙伴关系，合作是 成功的一个重要主题 奖励和认可必须考虑市场环境，在当地同行业中具有竞争力 23 计划 季度/半年 反馈与改进 年度 绩效评估 后继 行动 设置SMART目标 选择行为/特征 绩效计划表 绩效计划指引 绩效考核表 绩效考核 行动计划 工具 绩效评估 & 分级 年度绩效考核评价表 职业发展, 培训发展行动 绩效改进行动 从组织层面 到个人层面 进行目标分解引导绩效考核 定义目标 奖励阶段

15、进行年终绩效评估结果的对话 绩效管理意识培训 对管理人员进行绩效管理培训 （包括流程纵览，教练技巧，其他人力资源技巧等） 流程 培训 绩效管理循环的执行 24 回顾：绩效管理循环概览(PMC) 计划阶段计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通 实施阶段实施阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾 提升阶段提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效 考评阶段考评阶段 绩效总结 考核评分 肯定与奖励阶段肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议 25 计划阶段计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通 提升阶段提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效 考评阶段考评阶段 绩效总结 考核评分 绩效管理循

16、环概览(PMC) 肯定与奖励阶段肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议 实施阶段实施阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾 26 27 关键绩效指标（KPI）反映组织成功的关键因素，有助于客观决定“做 什么”或“不做什么”，并了解组织运营状态 通过设定KPI，公司能够监督员工在做什么，然后建立标准以改善组织 绩效 KPI能应用于绩效基础的建立和追踪绩效变化，还能应用于外部比较 KPI的定义 28 达到什么目的？ 打算测量什么？ 打算如何测量？ 期望结果是什么？ 实际结果是什么？ KPI特点“少而精”；基于战略与愿景；组织、部门和个人可以控制 建立KPI需要考虑的因素 小贴士小贴士 29 策

17、略 个体目标 测量 实施 结果 差 KPI 好 KPI 是否联系组织战略制定 KPI? ? (衡量有效性的重 要标准) 行动计划是否有效能达 到KPIKPI？ 使命 组织目标 个体目标 测量 实施 结果 正确设定KPI的方法 30 4S 店各层次绩效目标与指标 31 例子：基于平衡计分卡的4S店组织目标 企业竞争优势（成为客户驱动型组织） 销售市场份额销售市场份额单车平均销售费用单车平均销售费用单车平均销售利润单车平均销售利润 接触点第一印象接触点第一印象公司服务独特主张公司服务独特主张使用户满意能力使用户满意能力 潜在客户开发能力潜在客户开发能力投诉抱怨处理能力投诉抱怨处理能力价值提升服务的

18、设计与实施价值提升服务的设计与实施 协同与支持协同与支持计划内容及制定依据的完整性计划内容及制定依据的完整性目标调整及时性和认同目标调整及时性和认同 岗位配置和目标计划契合度岗位配置和目标计划契合度客户信息准确客户信息准确行动计划达成行动计划达成 工作准备度工作准备度岗位稳定性岗位稳定性 员工满意度员工满意度制度完整及有效性制度完整及有效性 内调效果内调效果 32 4S店基于BSC的KPI 财务财务 新车销量 应收回款率 运营成本 投资回报率 库存周转率 市场促销回报率 销售维修利润率 单车维修利润率 客户客户 潜在客户量 转介绍客户数量 客户满意度 市场份额 回店维修客户比例 再回展厅率 内

19、部流程内部流程 销售成交率 客户流失率 首保回站率 配件出库率 市场占有率 车辆滞流时间 客户报怨量 学习与成长学习与成长 创新的贡献 人才保留 人才储备 新业务开展 培训成果 员工满意度 33 34 计划阶段计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通 实施阶段实施阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾 提升阶段提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效 考评阶段考评阶段 绩效总结 考核评分 肯定与奖励阶段肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议 绩效管理循环概览(PMC) 35 绩效评估是一个正式的、通过采用结构化的评估方法，对比员工实际绩效 与期望标准之间的差距，并基于差距帮助员工实现提升

20、 高效的绩效评估可以 传递组织的价值观与文化 监测战略和目标的执行情况 发现问题，寻找组织的绩效改进点 公平合理的评价员工 提升管理者（评估者）与员工（被评估者）的技能 建立沟通与反馈的平台 建立基础管理平台 绩效评估的定义与要素 36 计划 季度/半年 反馈与改进 年度 绩效评估 后继 行动 设置SMART目标 选择行为/特征 绩效计划表 绩效计划指引 绩效考核表 绩效考核 行动计划 工具 绩效评估 & 分级 年度绩效考核评价表 职业发展, 培训发展行动 绩效改进行动 从组织层面 到个人层面 进行目标分解引导绩效考核 定义目标 奖励阶段 进行年终绩效评估结果的对话 绩效管理意识培训 对管理人

21、员进行绩效管理培训 （包括流程纵览，教练技巧，其他人力资源技巧等） 流程 培训 绩效管理循环的执行 37 绩效评估表：样例 38 绩效评估表：样例（续） 39 绩效评估表：样例（续） 40 绩效评估表：样例（续） 41 评估步骤 反馈收集 意外事件 员工表现 与绩效评 价 对员工表现 与行为形成 一致意见 总结教训与 未来行为方 案开发 记录整理 目标与行 为回顾 绩效评估的步骤 42 43 会谈之前会谈之前 会谈之后会谈之后 沟通会谈沟通会谈 会谈进行中会谈进行中 绩效评估沟通会谈 44 如何引导高质量的辅导沟通 辅导沟通辅导沟通 技巧技巧 积极倾听 做好沟通计划 非防御性时间控制 场所选择

22、解决问题 信任发挥影响力 45 46 哪些员工是差绩效员工？ 绩效差的员工是： 未能实现一个或多个关键绩效指标的员工 持续不能在共同认可时间内实现期望结果的员工 47 如何确定差绩效员工 48 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 49 处理绩效差员工的9个步骤 1. 及时指出问题 2. 找出症结所在 3. 准备沟通会议 4. 获得员工认同 5. 强调正面效应 6.设定目标和时间点 7. 提供书面总结 8. 评定员工进展 9. 换岗或辞退 50 哪些员工具有不良工作习惯？ 在工作中不断表现出让人难以接受的 习惯和行为从而造成差绩效的人 51 1. 清晰具体地阐述问题 2. 询问员工产生这些问题的原因 3. 询问员工解决方案 4. 对方案达成一致，并给予肯定 5. 设定反馈日期 处理具有不良工作习惯员工5步骤 52 问题员工的表现形式： 长期不断地给老