绩效管理经典案例汇总 课件

1、绩效管理经典故事集锦绩效管理经典故事集锦 19041904年，在圣路易斯举行的第三届奥运会撑杆跳高比赛年，在圣路易斯举行的第三届奥运会撑杆跳高比赛 中，日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，中，日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下， 取巧取得了比赛的好成绩。取巧取得了比赛的好成绩。 这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近 沙坑，把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。沙坑，把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。 固定好后，他顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从固定好后，他顺着

2、竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从 另一边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难，另一边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难， 因为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。因为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。 但裁判组经过认真讨论，还是取消了他的成绩。在日本但裁判组经过认真讨论，还是取消了他的成绩。在日本 选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳比赛的规则，要求运动员必选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳比赛的规则，要求运动员必 须先有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中，有了助须先有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中，有了助

3、跑动作，但跑到沙坑附近，他又故伎重演，顺着竿子往上爬，爬跑动作，但跑到沙坑附近，他又故伎重演，顺着竿子往上爬，爬 到最高处，越过横梁，然后从另一边顺着竿子滑下来，并再次取到最高处，越过横梁，然后从另一边顺着竿子滑下来，并再次取 得了好成绩。得了好成绩。 这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论， 最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双 手动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。手动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。 管理启示：管理启示： 没有规矩，不成方圆；一

4、家企业如果没有一套严谨、完没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完 善的绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。善的绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。 绩效管理是一种不断地绩效管理是一种不断地“寻偏寻偏”和和“纠偏纠偏”的动态活动。的动态活动。 因此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应因此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应 该不断地健全；沿用以前的方案，或者头痛医头，脚痛医脚，会该不断地健全；沿用以前的方案，或者头痛医头，脚痛医脚，会 使绩效管理漏洞百出，难以施行。使绩效管理漏洞百出，难以施行。 黑熊和棕熊都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁黑熊和棕熊

5、都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁 的蜜蜂产的蜜多。的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”。 于是它设计了一套复杂而精准的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。于是它设计了一套复杂而精准的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。 每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还 设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。 棕熊认为蜜蜂产多少蜜，关键在于它们采回多少花蜜棕熊认为蜜蜂产多少蜜，关键在于它们采回多少花蜜 花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它设计了

6、一套简单而实用的绩花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它设计了一套简单而实用的绩 效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天 酿出蜂蜜的数量，并把结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，酿出蜂蜜的数量，并把结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度， 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个 月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕 熊

7、的一半。熊的一半。 黑熊的绩效管理系统很精确，但它考核的绩效与最终的黑熊的绩效管理系统很精确，但它考核的绩效与最终的 绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太 多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就 越少。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值越少。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值 的信息，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。的信息，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，而棕熊的蜜

8、蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂， 为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作。虽然采集花蜜多的能得为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作。虽然采集花蜜多的能得 到最多的奖励，但其它蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远到最多的奖励，但其它蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远 没有到人人自危相互拆台的地步。没有到人人自危相互拆台的地步。 管理启示：管理启示： 在绩效管理中，设定恰当的绩效标准和合理的绩效考核在绩效管理中，设定恰当的绩效标准和合理的绩效考核 方式，将对业绩产生极大的影响。方式，将对业绩产生极大的影响。 绩效管理要保证个体目标与团队目标的一致性，并在此绩效管理要保证个体目标与团队目标的一致性

9、，并在此 基础上激发起所有员工的团队精神。基础上激发起所有员工的团队精神。 要设立一个好的绩效标准，首先要对绩效进行分析，然要设立一个好的绩效标准，首先要对绩效进行分析，然 后要与下属事先沟通，最后在共同确认的基础上，使绩效标准真后要与下属事先沟通，最后在共同确认的基础上，使绩效标准真 正起到激励、引导的作用。正起到激励、引导的作用。 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商 量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠 罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只

10、什么原罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原 因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。 回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是 因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。第二只老因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。第二只老 鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才 抖动了一下。第三只老鼠说，对，对，我因

11、为好像听见门外有猫抖动了一下。第三只老鼠说，对，对，我因为好像听见门外有猫 的叫声，所以抖了一下。的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！哦，原来如此呀！” 企业里很多人也具有老鼠的心态，请看看很多企业常见企业里很多人也具有老鼠的心态，请看看很多企业常见 的绩效会议。的绩效会议。 营销部张经理说：营销部张经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责最近销售做的不好，我们有一定责 任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比 我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”

12、研发部李经理说：研发部李经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们最近推出的新产品是少，但是 我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被 财务削减了！财务削减了！” 财务部赵经理说：财务部赵经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你是，我是削减了你的预算，但是你 要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 这时，采购部陈经理跳起来：这时，采购部陈经理跳起来：“我们的采购成本是上升我们的采购成本是上升 了了10%10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，为什

13、么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了， 导致不锈钢价格上升。导致不锈钢价格上升。” 张经理、李经理、赵经理：张经理、李经理、赵经理：“哦，原来如此呀，这样说，哦，原来如此呀，这样说， 我们大家都没有多少责任了，哈哈，哈哈！我们大家都没有多少责任了，哈哈，哈哈！” 人力资源部姜经理说：人力资源部姜经理说：“这样说来，我只好去考核俄罗这样说来，我只好去考核俄罗 斯的矿山了！斯的矿山了！” 管理启示：管理启示： 一方面说明企业常常推行的都不是正确的绩效管理，存一方面说明企业常常推行的都不是正确的绩效管理，存 在诸多的绩效管理误区，诸如，混淆绩效管理与绩效考核，大家在诸多的绩效管理误区，诸如

14、，混淆绩效管理与绩效考核，大家 对绩效管理理念错误，绩效指标设计不合理，缺少及时的过程控对绩效管理理念错误，绩效指标设计不合理，缺少及时的过程控 制制 另一方面也说明了，中国企业经理人的职业化程度严重另一方面也说明了，中国企业经理人的职业化程度严重 不够。推诿只是表面现象，主要是经理人职业化程度低下的问题。不够。推诿只是表面现象，主要是经理人职业化程度低下的问题。 企业发展，靠绩效管理还不能解决全部问题，还需要大力提高经企业发展，靠绩效管理还不能解决全部问题，还需要大力提高经 理人的职业化程度。理人的职业化程度。 刘刘涛开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已涛开车长途旅行，车上速度计与油

15、量表都坏了。他已 开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他 很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与 里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。 在接下来的旅程中，刘涛开得更慢了，肯定自己不会再在接下来的旅程中，刘涛开得更慢了，肯定自己不会再 接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住接到罚单。又

16、过了一个多小时，汽车停住原来汽油用完了！原来汽油用完了！ 为什么刘涛的旅途如此不顺？为什么刘涛的旅途如此不顺？ 因为缺乏关键的测量仪器因为缺乏关键的测量仪器速度计与油量表，而判断速速度计与油量表，而判断速 度的依据度的依据超速罚单，也总是滞后的。超速罚单，也总是滞后的。 很多企业同刘涛一样，判断其运营是否达到目标的依据很多企业同刘涛一样，判断其运营是否达到目标的依据 都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。当最终都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。当最终 出现问题的时候，想补救已经很晚了。出现问题的时候，想补救已经很晚了。 管理启示：管理启示： 测量对直接控制行为与间接

17、控制绩效都非常重要，有效测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要，有效 地绩效管理就是为了及时地发现问题，及时地控制过程，才能够地绩效管理就是为了及时地发现问题，及时地控制过程，才能够 最终缔造正确的结果。最终缔造正确的结果。 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、 财务表现不佳等，并不是很有效。我们必须要监控过程，能够及财务表现不佳等，并不是很有效。我们必须要监控过程，能够及 早的发现问题，才能够及时地补救问题。早的发现问题，才能够及时地补救问题。 经理人既要为企业、也要为自己和下属，设定有效的奋经理人既要为企业、也要为自己和下属，

18、设定有效的奋 斗目标和监控指标，才能够确保企业、部门与下属的高绩效。斗目标和监控指标，才能够确保企业、部门与下属的高绩效。 19521952年年7 7月月4 4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。 在海岸以西在海岸以西2121英里的卡塔林纳岛上，一位英里的卡塔林纳岛上，一位3434岁的妇女跃入太平洋岁的妇女跃入太平洋 海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游 过这个海峡的妇女。这名妇女名叫查德威克。在此之前，她是游过这个海峡的妇女。这名妇女名叫查德威克。在此之前，她是游 过英吉利

19、海峡的第一个妇女。过英吉利海峡的第一个妇女。 那天清晨，海水冻得她全身发麻，雾很大，连护送她的那天清晨，海水冻得她全身发麻，雾很大，连护送她的 船都几乎看不到。时间一个小时一个小时的过去，在船都几乎看不到。时间一个小时一个小时的过去，在1515个小时之个小时之 后，她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。在后，她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。在 这之前船上所有的人都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。但这之前船上所有的人都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。但 她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到，在事后她不假思索她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到，在事后她不假思

20、索 地对地对 记者说：记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆 地，也许我能坚持下来。地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只人们拉她上船的地点，离加州海岸只 有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一 位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个 钟头。钟头。 尽管查德威克是个游泳好手，但也

21、需要看见目标，才能尽管查德威克是个游泳好手，但也需要看见目标，才能 鼓足干劲完成她有能力完成的任务。鼓足干劲完成她有能力完成的任务。 管理启示：管理启示： 对于我们工作，同样是这个道理，漫无目的的工作，会对于我们工作，同样是这个道理，漫无目的的工作，会 让我们焦躁、不安、疑虑、气馁，最后往往就是放弃。对于直接让我们焦躁、不安、疑虑、气馁，最后往往就是放弃。对于直接 上级，不仅仅要有自己的目标，更要管理好下属的目标。上级，不仅仅要有自己的目标，更要管理好下属的目标。 绩效管理就是要让每一个员工都有一个有效的目标，让绩效管理就是要让每一个员工都有一个有效的目标，让 每一个员工都有前进的动力！每一个

22、员工都有前进的动力！ 有个军长的手下有三个性格各异的团长：一团长无论什有个军长的手下有三个性格各异的团长：一团长无论什 么事都爱亲自动手，而且总是干得很好；二团长对每项命令都不么事都爱亲自动手，而且总是干得很好；二团长对每项命令都不 折不扣地遵照执行，但缺乏主动性；而三团长对上面的指示喜欢折不扣地遵照执行，但缺乏主动性；而三团长对上面的指示喜欢 顶牛，总是想要对着干。顶牛，总是想要对着干。 有一天，这个军要进攻一个防守严密的阵地。如何完成有一天，这个军要进攻一个防守严密的阵地。如何完成 任务呢？军长对三个团长下命令时颇有巧思。任务呢？军长对三个团长下命令时颇有巧思。 他对一团长说道：他对一团长

23、说道：“亲爱的团长，我想我们是要进攻了。亲爱的团长，我想我们是要进攻了。 你们团将挑起进攻的重担。二团作你们的左翼，三团作你们的右你们团将挑起进攻的重担。二团作你们的左翼，三团作你们的右 翼。十二点开始进攻。翼。十二点开始进攻。” 对爱顶牛的三团长，他的话就不大相同了：对爱顶牛的三团长，他的话就不大相同了：“我们遇上我们遇上 了一股极其强大的敌人，凭我们现在的力量恐怕是无法发动进攻了一股极其强大的敌人，凭我们现在的力量恐怕是无法发动进攻 的。的。”正如他所料，三团长对他的话不以为然：正如他所料，三团长对他的话不以为然：“为什么不能，为什么不能， 将军？把进攻的时间给我们团，你会看到我们成功的。

24、将军？把进攻的时间给我们团，你会看到我们成功的。”“”“那么那么 去吧，我们试试看。去吧，我们试试看。”军长不动声色地说，给了他正式的进攻命军长不动声色地说，给了他正式的进攻命 令令这其实是早已准备下的。这其实是早已准备下的。 至于对二团长，他就直截了当地向他发了进攻命令，但至于对二团长，他就直截了当地向他发了进攻命令，但 其中充满了前两道命令所没有的细节。结果三个团进攻都很成功，其中充满了前两道命令所没有的细节。结果三个团进攻都很成功， 该旅取得了这次战斗的胜利。该旅取得了这次战斗的胜利。 管理启示：管理启示： 在绩效管理中，为下属设定目标，为下属分配任务，经在绩效管理中，为下属设定目标，为

25、下属分配任务，经 理人只有对下属有足够的了解，针对其性格特征和素质能力对症理人只有对下属有足够的了解，针对其性格特征和素质能力对症 下药，才会实现高绩效。下药，才会实现高绩效。 在绩效管理中，经理人如果不了解下属，任务分配和目在绩效管理中，经理人如果不了解下属，任务分配和目 标设置就会偏离企业整体绩效的方向。标设置就会偏离企业整体绩效的方向。 一天，施瓦伯先生去厂房巡视，无意间发现一伙工人正一天，施瓦伯先生去厂房巡视，无意间发现一伙工人正 围在墙角抽烟，而墙上却明确地写着围在墙角抽烟，而墙上却明确地写着“严禁烟火严禁烟火”4 4个大字。当时，个大字。当时， 他非常生气，可是他仍然强压着心头的怒

26、火。他并没有理直气壮他非常生气，可是他仍然强压着心头的怒火。他并没有理直气壮 地质问他们，或者对他们当头棒喝。相反，他悄悄地走过去，接地质问他们，或者对他们当头棒喝。相反，他悄悄地走过去，接 着掏出自己的烟盒，给每个人都递过去一只烟，然后才若有所指着掏出自己的烟盒，给每个人都递过去一只烟，然后才若有所指 地说：地说：“走！大家还是到离厂房远一点的地方抽吧！走！大家还是到离厂房远一点的地方抽吧！” 那些工人听此言后意识到自己犯了一个原则性的错误，那些工人听此言后意识到自己犯了一个原则性的错误， 而面前的上司竟然如此宽容，一个个非常自责，都下定决心以后而面前的上司竟然如此宽容，一个个非常自责，都下

27、定决心以后 一定不再犯同样的错误。一定不再犯同样的错误。 华纳梅克有一次在他自己经营的百货公司巡视时，注意华纳梅克有一次在他自己经营的百货公司巡视时，注意 到有位客人站在柜台前等着买东西，却久久不见售货员上前招呼。到有位客人站在柜台前等着买东西，却久久不见售货员上前招呼。 更糟的是，那些售货员竟然围聚在角落里嬉笑闹骂个不停，根本更糟的是，那些售货员竟然围聚在角落里嬉笑闹骂个不停，根本 没有注意到有顾客来了。对于这种不把顾客和工作当一回事的现没有注意到有顾客来了。对于这种不把顾客和工作当一回事的现 象，华纳梅克非常生气。他会采取什么样的举动呢？他一言不发象，华纳梅克非常生气。他会采取什么样的举动

28、呢？他一言不发 地迎上前去，替这位客人将选好的物品接下，然后交由一名店员地迎上前去，替这位客人将选好的物品接下，然后交由一名店员 包好，接着回到了自己的办公室。在整个过程中，他没有对那些包好，接着回到了自己的办公室。在整个过程中，他没有对那些 店员说一句指责的话。店员说一句指责的话。 管理启示：管理启示： 在下属绩效不佳时，经理人与其大发雷霆地进行责问，在下属绩效不佳时，经理人与其大发雷霆地进行责问， 还不如心平气和地想一想如何帮助下属改进绩效。还不如心平气和地想一想如何帮助下属改进绩效。 经理人在指责下属错误的时候，给人当头一棒往往会伤经理人在指责下属错误的时候，给人当头一棒往往会伤 害经理

29、人的自尊心，而旁敲侧击不但让人易于接受，而且还可以害经理人的自尊心，而旁敲侧击不但让人易于接受，而且还可以 给人留下好的印象。给人留下好的印象。 经理人的态度对下属的积极性有重要影响，经理人善意经理人的态度对下属的积极性有重要影响，经理人善意 的态度必然会激发下属的工作热情，为他们提供前进的动力。的态度必然会激发下属的工作热情，为他们提供前进的动力。 几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多 萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛，用他们尖尖萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛，用他们尖尖 的角，帮小兔们把萝卜从地里刨了

30、出来，然后小羊和小牛就忙自的角，帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自 己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了 花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。 小兔甲试了一试，自己一次可以抱两只萝卜，于是便每小兔甲试了一试，自己一次可以抱两只萝卜，于是便每 次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他 还是越干越起劲。还是越干越起劲。 小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着小

31、兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着 向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不必小兔甲向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不必小兔甲 慢。慢。 小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后 面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。 小兔丁和小兔戊，找来一只筐，装了满满一筐萝卜，足小兔丁和小兔戊，找来一只筐，装了满满一筐萝卜，足 有三、四十只，然后两人抬着筐向驻地走去。有三、四十只，然后两人抬着筐向驻地走去。 管理启示：管理启示： 绩效管理的最为核心的环节就是绩效辅导，有效地绩效管

32、理的最为核心的环节就是绩效辅导，有效地绩效绩效 辅导可以让企业绩效实现大幅度的提升！辅导可以让企业绩效实现大幅度的提升！ 同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果 却有显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌却有显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌 碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显著。碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显著。 好的工作方法可以有效地提高工作效率，而团队的合作好的工作方法可以有效地提高工作效率，而团队的合作 绩效明显高于相同个体劳动成果之和。因而，进行绩效考核的时绩效明

33、显高于相同个体劳动成果之和。因而，进行绩效考核的时 候，企业切不可以忙闲论英雄。而员工好的工作方法，自己摸索候，企业切不可以忙闲论英雄。而员工好的工作方法，自己摸索 会很慢，需要经理人充分进行绩效辅导，绩效提升才会非常地快会很慢，需要经理人充分进行绩效辅导，绩效提升才会非常地快 速！速！ 绩效管理经典案例集锦绩效管理经典案例集锦 万华企业是一家房地产公司，近日来人力资源部正为员工万华企业是一家房地产公司，近日来人力资源部正为员工 的考勤情况堪忧。为何呢？公司整体的考勤状况始终不理想，尤的考勤情况堪忧。为何呢？公司整体的考勤状况始终不理想，尤 其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之

34、势！其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之势！ 看来，加强员工考勤管理是势在必行了。故人力资源部对原公司看来，加强员工考勤管理是势在必行了。故人力资源部对原公司 员工考勤管理制度员工考勤管理制度加大执行力度。加大执行力度。 三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其中，行三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其中，行 政人员已经基本上杜绝了迟到现象。可是售楼部的情况却不是很政人员已经基本上杜绝了迟到现象。可是售楼部的情况却不是很 尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。看来，不加尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。看来，不加 大惩罚力度是不行了！大惩罚力度是不行

35、了！ 于是，在原于是，在原员工考勤管理制度员工考勤管理制度的基础上，除了加大经的基础上，除了加大经 济上的处罚外，视情节还加上了行政上的处罚。原以为可以收令济上的处罚外，视情节还加上了行政上的处罚。原以为可以收令 行禁止之效，可没想到的是售楼部反应冷淡。你罚你的，我晚我行禁止之效，可没想到的是售楼部反应冷淡。你罚你的，我晚我 的。这下人力资源部可犯难了！的。这下人力资源部可犯难了！ 几经思索，多方求证后，作出了如下决定。售楼部的接几经思索，多方求证后，作出了如下决定。售楼部的接 单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的先后顺序。新规定一单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的先后顺序。新规定一 经

36、落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶经落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶 劣员工的考勤时间反而越准时。劣员工的考勤时间反而越准时。 案例启示：案例启示： 有时候，一味地制裁员工，往往收效甚微。可是有效地有时候，一味地制裁员工，往往收效甚微。可是有效地 设计机制，反而能够收到奇效！管理由设计机制，反而能够收到奇效！管理由“管管”和和“理理”两部分组两部分组 成。其中成。其中“管管”从本质上讲就是一种约束、控制、支配；而从本质上讲就是一种约束、控制、支配；而“理理” 从本质上讲则应该是疏通、理顺、引导。员工更喜欢的是从本质上讲则应该是疏通、理顺、引导。员工更喜

37、欢的是“理理”。 绩效管理重在绩效管理重在“理理”，重在疏导、引导员工的行为。，重在疏导、引导员工的行为。 “理理”的核心为的核心为“人人”，正所谓，顺其心而理其行。，正所谓，顺其心而理其行。 赵赵文是通联公司的仓库主管，公司引入文是通联公司的仓库主管，公司引入ERPERP系统后，赵文系统后，赵文 将将ERPERP数据录入的工作交给了自己的文员蔡霞。为了衡量数据输入数据录入的工作交给了自己的文员蔡霞。为了衡量数据输入 工作的绩效，赵文在蔡霞的绩效考核中增加了：工作的绩效，赵文在蔡霞的绩效考核中增加了：ERPERP数据录入准确数据录入准确 率率98%98%和和ERPERP数据录入及时率数据录入及

38、时率95%95%（每收到入库、出库单后，（每收到入库、出库单后，2020 分钟内将信息录入分钟内将信息录入ERPERP系统）两项指标。可是到月末考评的时候，系统）两项指标。可是到月末考评的时候， 赵文犯愁了，蔡霞每天往赵文犯愁了，蔡霞每天往ERPERP录入的数据有几百条，一个月下来是录入的数据有几百条，一个月下来是 上万条，数据统计与核对工作让他无从下手。该项工作的绩效也上万条，数据统计与核对工作让他无从下手。该项工作的绩效也 无法客观评价。无法客观评价。 在该月的绩效总结会议上，赵文向人力资源部提出了自在该月的绩效总结会议上，赵文向人力资源部提出了自 己的问题。在人力资源部的协助下，赵文调整

39、了该项工作的绩效己的问题。在人力资源部的协助下，赵文调整了该项工作的绩效 考核思路。考核思路。 两项指标更改为：抽查两项指标更改为：抽查ERPERP数据录入准确率数据录入准确率98%98%和抽查和抽查 ERPERP数据录入及时率数据录入及时率95%95% （每收到入库、出库单后，（每收到入库、出库单后，2020分钟内将分钟内将 信息录入信息录入ERPERP系统），自己每周会不定期抽查一次系统），自己每周会不定期抽查一次ERPERP数据的录入数据的录入 情况，每次抽查入库单情况，每次抽查入库单1010份、出库单份、出库单1010份，同时规定接口部门对份，同时规定接口部门对 数据录入的有效投诉也按

40、不及时或不准确计算，检查结果和投诉数据录入的有效投诉也按不及时或不准确计算，检查结果和投诉 记录都会记在绩效记录表上。这样每周赵文只需要花半个小时的记录都会记在绩效记录表上。这样每周赵文只需要花半个小时的 时间，检查下蔡霞的工作，月末考核时只需要几分钟的统计，就时间，检查下蔡霞的工作，月末考核时只需要几分钟的统计，就 可以计算出结果。可以计算出结果。 更重要的是，通过抽查，赵文可以及时发现问题，帮助、更重要的是，通过抽查，赵文可以及时发现问题，帮助、 辅导蔡霞工作。而不会再让蔡霞觉得考核像是赵文对她秋后算账。辅导蔡霞工作。而不会再让蔡霞觉得考核像是赵文对她秋后算账。 案例启示：案例启示： 指标

41、量化不是简单的弄出一个计算公式的事情。如何得指标量化不是简单的弄出一个计算公式的事情。如何得 出公式中的每一个数值，是我们在指标量化时必须充分考虑的事出公式中的每一个数值，是我们在指标量化时必须充分考虑的事 情。情。 很多指标设计容易，可是进行数据统计却很繁琐。经理很多指标设计容易，可是进行数据统计却很繁琐。经理 人一定要懂得将复杂的事情，简单去做。当然，数据的来源、统人一定要懂得将复杂的事情，简单去做。当然，数据的来源、统 计方式、指标计算方式，一定要和部属达成共识。计方式、指标计算方式，一定要和部属达成共识。 天达科技公司，三个月前开始试行绩效考核。考核试行至天达科技公司，三个月前开始试行

42、绩效考核。考核试行至 今，所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情，企业氛围比以前没今，所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情，企业氛围比以前没 做绩效考核更差了。做绩效考核更差了。 年初的时候，总经理刚从外面听了绩效考核，兴致很高，年初的时候，总经理刚从外面听了绩效考核，兴致很高， 认为绩效考核是一个好东西，一定要在全公司试行绩效考核，并要认为绩效考核是一个好东西，一定要在全公司试行绩效考核，并要 求人力资源部经理王新强，组织员工学习绩效考核，并且试行绩效求人力资源部经理王新强，组织员工学习绩效考核，并且试行绩效 考核。考核。 王新强听了后，心里很不舒适，他认为目前公司的各项工王新强听了后，心里很

43、不舒适，他认为目前公司的各项工 作都不完善，也没有一种良好的绩效氛围，不宜搞绩效考核，即使作都不完善，也没有一种良好的绩效氛围，不宜搞绩效考核，即使 要搞绩效考核，也一定要请外部咨询公司，或者人力资源部组织一要搞绩效考核，也一定要请外部咨询公司，或者人力资源部组织一 次全员绩效考核的动员，运用绩效考核的技巧，各部门经理要具体次全员绩效考核的动员，运用绩效考核的技巧，各部门经理要具体 讨论讨论 绩效考核方案，总经理最好亲自组织会议，并且人力资源部要深绩效考核方案，总经理最好亲自组织会议，并且人力资源部要深 入沟通，形成一种良好的绩效考核氛围才能实行。入沟通，形成一种良好的绩效考核氛围才能实行。

44、但总经理哪会听这么多，他是一个说做就做的人。也没但总经理哪会听这么多，他是一个说做就做的人。也没 有开会，没有统一思想，只说要做绩效考核，只说要全面试行绩有开会，没有统一思想，只说要做绩效考核，只说要全面试行绩 效考核，前两个月暂时不与工资挂钩。效考核，前两个月暂时不与工资挂钩。 王新强做了一个系统的绩效方案给总经理审批，他提出王新强做了一个系统的绩效方案给总经理审批，他提出 的思路是既然要试行绩效考核方案，不要给员工造成一种扣工资的思路是既然要试行绩效考核方案，不要给员工造成一种扣工资 的想法，于是给每位员工增加的想法，于是给每位员工增加100300100300元，再把工资总额的元，再把工资

45、总额的40%40%作作 为绩效考核标准工资。绩效考核分数为绩效考核标准工资。绩效考核分数8080分才能拿到现有工资，做分才能拿到现有工资，做 得得 越好工资越高。但总经理看了考核方案后，也没说同意，也没说越好工资越高。但总经理看了考核方案后，也没说同意，也没说 不同意，可能是看到工资涨了，就一拖再拖。后来，生产部又拿不同意，可能是看到工资涨了，就一拖再拖。后来，生产部又拿 了一个新的考核方案给总经理批了。了一个新的考核方案给总经理批了。 随着考核的进行，出现了一些情况：有些部门经理认为随着考核的进行，出现了一些情况：有些部门经理认为 下属员工不容易，不管业绩如何，分数都打很高。而有些部门经下属

46、员工不容易，不管业绩如何，分数都打很高。而有些部门经 理很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得理很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得 了高分，心里不是滋味。而分数高的人想反正领导好，不会怎么了高分，心里不是滋味。而分数高的人想反正领导好，不会怎么 扣，做好做坏一个样。王新强因为公司一直没开绩效分析会，公扣，做好做坏一个样。王新强因为公司一直没开绩效分析会，公 司又有好几个绩效考核方案，说部门经理评分有问题吧，没必要司又有好几个绩效考核方案，说部门经理评分有问题吧，没必要 得罪。得罪。 最终，通过绩效考核，变相的加了部分员工的工资，通过绩效考最终，通过绩效考核，

47、变相的加了部分员工的工资，通过绩效考 核，考得公司更加不公平，考掉了员工的信心、激情，公司处于核，考得公司更加不公平，考掉了员工的信心、激情，公司处于 一个不可开交的情况。一个不可开交的情况。 案例启示：案例启示： 单纯推行绩效考核，注定会失败！只有推行系统的绩效单纯推行绩效考核，注定会失败！只有推行系统的绩效 管理，才会走向成功！绩效管理是一项系统性的工程，需要经理管理，才会走向成功！绩效管理是一项系统性的工程，需要经理 人有较好的职业化程度，同时，需要企业有较好的管理基础，二人有较好的职业化程度，同时，需要企业有较好的管理基础，二 者缺一不可。者缺一不可。 绩效管理全面推展前，企业领导与各

48、级经理人要先在一绩效管理全面推展前，企业领导与各级经理人要先在一 起培训，统一思想和标准，掌握方法和技巧；绩效考核不是为了起培训，统一思想和标准，掌握方法和技巧；绩效考核不是为了 惩罚谁，而是为了发现工作中的不足，找到需要改善的地方，帮惩罚谁，而是为了发现工作中的不足，找到需要改善的地方，帮 助员工和团队不断提高自身的业务能力。助员工和团队不断提高自身的业务能力。 张张林大学毕业后，很幸运被一家大型民营公司招为业务林大学毕业后，很幸运被一家大型民营公司招为业务 员。他很满意这份工作，因为工资比较高，还是固定的。员。他很满意这份工作，因为工资比较高，还是固定的。 刚上班的头两年，张林虽然兢兢业业

49、，但销售成绩只属刚上班的头两年，张林虽然兢兢业业，但销售成绩只属 一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的 销售额也渐渐上升了。到了第三年年末他已列入全公司百余业务销售额也渐渐上升了。到了第三年年末他已列入全公司百余业务 员中前员中前1010名了。下一年他很有信心估计自己当属业务员中的冠军名了。下一年他很有信心估计自己当属业务员中的冠军 了。了。 不过公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互不过公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互 相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。相比较，所以他还不能说

50、很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。 去年，张林干得特别出色。尽管定额比前年提高了去年，张林干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%25%，到了九月，到了九月 初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完 成定额。成定额。 十月中旬，销售经理召他去汇报工作。听完他汇报后，十月中旬，销售经理召他去汇报工作。听完他汇报后， 对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，经理对他说：对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，经理对他说： “咱公司要再有几个像你一样的明星就好了。咱公司要再有几个像你一样的明星就好了。”张林只微微一

51、笑，张林只微微一笑， 没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在业务员队伍没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在业务员队伍 中出类拔萃，独占鳌头么。中出类拔萃，独占鳌头么。 今年，公司又把他的定额提高了今年，公司又把他的定额提高了25%25%，尽管一开始不如去，尽管一开始不如去 年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计， 十月中旬前他准能完成自己的定额。十月中旬前他准能完成自己的定额。 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也 许莫过于公司不告诉大家干得好坏

52、，没个反应。许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。 他听说本市有两家合资的化妆品制造企业，都搞销售竞他听说本市有两家合资的化妆品制造企业，都搞销售竞 赛和有奖活动。而且人家还有内部发行的公司信息小报，让人人赛和有奖活动。而且人家还有内部发行的公司信息小报，让人人 知道每人销售情况，还重奖每季和年度最佳业务员。想到自己公知道每人销售情况，还重奖每季和年度最佳业务员。想到自己公 司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的 问题，如今却重视起来了。问题，如今却重视起来了。 不仅如此，他开始觉得公司对业务员实行固定工资制是不仅如

53、此，他开始觉得公司对业务员实行固定工资制是 不公平的，民营企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。不公平的，民营企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。 上星期，他主动去找了销售经理，谈了他的想法，建议上星期，他主动去找了销售经理，谈了他的想法，建议 改行考核工资制，至少按绩效给工资。改行考核工资制，至少按绩效给工资。 不料，销售经理说这是既定政策，而拒绝了他的建议。不料，销售经理说这是既定政策，而拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是，张林辞职而去，到另一家公司了。昨天，令公司领导吃惊的是，张林辞职而去，到另一家公司了。 问题：张林为何会离开？问题：张林为何会离开？ 管理启示：管理启示： 优秀的员工

54、并不怕真正的绩效考核，反而是担心不进行优秀的员工并不怕真正的绩效考核，反而是担心不进行 绩效考核，大家吃大锅饭。绩效考核，大家吃大锅饭。 对现有的固定工资制，张林觉得自己的贡献越来越多，对现有的固定工资制，张林觉得自己的贡献越来越多， 而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率上出现了不相等，致使张而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率上出现了不相等，致使张 林产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。有效地加林产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。有效地加 强绩效考核能够凸现优秀员工，也能够让优秀员工获得更多的利强绩效考核能够凸现优秀员工，也能够让优秀员工获得更多的利 益。益。 路通机械设备

55、公司是一家中等规模的民营企业。该公司路通机械设备公司是一家中等规模的民营企业。该公司 的总经理听人说起，绩效管理对企业发展壮大至关重要。的总经理听人说起，绩效管理对企业发展壮大至关重要。 所以，为了加速企业发展，也为了激励员工，路通公司所以，为了加速企业发展，也为了激励员工，路通公司 决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业 广泛使用的广泛使用的“月度绩效考核月度绩效考核”方法，每个月都对员工进行绩效考方法，每个月都对员工进行绩效考 核，同时将绩效考核结果与员工工资相挂钩。核，同时将绩效考核结果与员工工资相挂钩。 可是三个

56、月过去了，员工的积极性不仅未见提高，反而可是三个月过去了，员工的积极性不仅未见提高，反而 原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日 趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的 人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率 也开始攀升也开始攀升 公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什 么我的么我的“月度绩效考核月度绩效考核”得不到一

57、个好的效果，反而产生那么多得不到一个好的效果，反而产生那么多 负面影响？最终，路通公司不得不停止所谓的绩效管理了。负面影响？最终，路通公司不得不停止所谓的绩效管理了。 管理启示：管理启示： 绩效考核只是绩效管理的一个环节。有的企业企图用绩绩效考核只是绩效管理的一个环节。有的企业企图用绩 效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月 度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。 这家企业没有全面正确的绩效理念，没有科学的绩效管这家企业没有全面正确的绩效理念，

58、没有科学的绩效管 理制度，没有充分的绩效计划，更没有绩效辅导，没有及时的绩理制度，没有充分的绩效计划，更没有绩效辅导，没有及时的绩 效反馈，同时对绩效结果的应用非常单一，从而最终导致绩效管效反馈，同时对绩效结果的应用非常单一，从而最终导致绩效管 理失败。理失败。 大大友饭店是一家中外合资的四星级饭店，实施绩效管理友饭店是一家中外合资的四星级饭店，实施绩效管理 也已经有一年多的时间了。去年绩效管理实施效果并不理想，因也已经有一年多的时间了。去年绩效管理实施效果并不理想，因 此今年是绩效管理深化改革的一年，并且把绩效计划的制定质量，此今年是绩效管理深化改革的一年，并且把绩效计划的制定质量， 作为一

59、项绩效管理年度的中心工作。但是经过两个月的努力工作，作为一项绩效管理年度的中心工作。但是经过两个月的努力工作， 人力资源部派专员就绩效计划制定质量去检查各部门，但效果差人力资源部派专员就绩效计划制定质量去检查各部门，但效果差 强人意。强人意。 因此，人力资源部黄经理，对今年绩效管理工作究竟应因此，人力资源部黄经理，对今年绩效管理工作究竟应 该如何提升时，产生了困惑。为什么在制定绩效计划的这一环节该如何提升时，产生了困惑。为什么在制定绩效计划的这一环节 上，出现这样或那样的问题呢？各级经理人，包括基层主管，对上，出现这样或那样的问题呢？各级经理人，包括基层主管，对 绩效计划的制定，认识上是否还存

60、在的一定的误区呢？绩效计划的制定，认识上是否还存在的一定的误区呢？ 如何解决大友饭店存在的问题呢？如何解决大友饭店存在的问题呢？ 管理启示：管理启示： 很多经理人都忽视了绩效计划制定的重要性，企业也没很多经理人都忽视了绩效计划制定的重要性，企业也没 有绩效计划制定的相关制度。同时，经理人没有接受过严格的绩有绩效计划制定的相关制度。同时，经理人没有接受过严格的绩 效管理培训，对绩效计划的制定过程不科学。效管理培训，对绩效计划的制定过程不科学。 企业内部沟通渠道不通畅，也导致绩效计划不能落实到企业内部沟通渠道不通畅，也导致绩效计划不能落实到 位。绩效管理的魅力在于持续的沟通，上下级之间良好的沟通是