KPI绩效考核方案(案例模板)要点

1、cuinaurd8山国ati度源月度间 cuinaurd鑫利大通集团kpi绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立?绩效考核设计原则?绩效考核体系主要考核内容?绩效考核指标制定原则与方法?绩效考核执行机构及人员?绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案?制定目标管理体系?日常考核操作体系（月度及专项任务考核）?综合素质指标体系?满意度指标体系?绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公 正、有效的绩效测评体系是 xxx公司向一流的管理水平迈进的重要一?本操作手册旨在描述如何使用

2、关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善 计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时，辅以综合素质的考核，另外还涉及内部满意度的调查 ，从而使该体系对员工的 考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面-绩效考核的操作方法及流程-绩效考核与薪酬挂钩方案?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。一、绩效考核体系的建立?绩效考核设计原则考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保才e竞争机制，通过

3、优胜劣汰，保持企业的竞争优势。 考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法卬国ah咨源r友网考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。?绩效管理在人力资源管理中的位置薪资制度晋升制度绩效管理制度教育训练制度员工关系劳动合同制度?绩效考核体系主要考核内容人事异动制度员工奖惩制度|员工申诉制度为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面一工作绩效、综合素质与满

4、意 度，而普通员工则用综合评估来考核。褥牯闻目性质责料来源/ 讦分人用途工作绩效多为客观 之数据指人力量源加丽美部门吩管经理反:快实三工作表现红搂与绩效工整.、 年终奖、职等挂钝综合囊度主妮歌指 标吟60度考核 sir行1 ： i+辕斯桂资讯升急炽时q参考满意度主观顼:指 标英也部门轴助性资讯日|7降职时辙参考中层管理干部工每月评估及年度球 合评借,内容涵盖 工作姑眈”工作表 现，能力.工作态 度备才面.每庠绘 合部估一次，由直 福钦导、同事七分每月共估南靖就工 资柱构, 年堂维含 诬估与年终奖，军 爸、升违挂的通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客

5、 观性和公正性。?绩效考核指标制定原则与方法?部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定反复修改分析部门岗位工作说明书分析计划岗责类的程的流 解职各作制关作 了位对工控度相工程划归对考关评间计解到作的定区对分类找工核健确分确标 岗责作初定指 指国 定标意步指 据职工划确核椽分指、指满初定 根位和计步考标考标化标性和度 考就指通考领考标 被人核沟被人就指通 与核考标与核导核沟题制试确定考曹磐理核指标审批实赫考核核进样分体的 考标抽试整核果 对指行测析考效确定考把全套 在月份 核指标考核指（季确定各标报总 度），年 指标的经理审中和年末评分标批考核准?绩效考核是对工作

6、真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用绩效考核指标的作用1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具制定指标的要点1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练?绩效考核执行机构及人员为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考 评委员会。ati姿源r及网指标及职位改动决定考评委员会成员对下届m工进行考协助考评委员 会进行考核工审批考核流程 审查考核结果审批薪金、奖建设考梭流程 及内容 统筹考植

7、工作建议员工酬金，奖 金及职位改动对被考楼人考核 及反馈工作表现协助被考核人做好 援效改善计划对员工表现作汇报人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评 定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。?绩效考核总体操作流程绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及 上级向下级提供发展所需要的反馈。中国入口法源h友网、绩效考核具体操作方案?制定目标管理体系战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整按时间分解救期目标2002年我典应该这到什么目标? 2而3至我0座谟起到射至目标7

8、?期年我们应该达到什么目标?要达到公司的长期 目标,我们应该制 定一套目标体系指 引我们的日常工作接受景分解长期目韩我们应该能立磔抨的织绪也？-i我扪应该建至什么样的管理体系？ c .我们应该建立什么样的控制系统？按空闾分解区期目标人力贾源部的目标是什么？市场都都的目标是什么7研发部的目标是什么？生产部的目标是什w7系统分析，脸执行版略目标体系的成功原则：系统,完赘，承接、配合，:在正确的时间用正确的方式7?目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程山国a门法源r友网cuinauftd?目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法?目标分解:实施考核山国ajj济源r友网 cuinaurd

9、部门（组）年月工作任务安排表部门：负责人：填表日期:任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注?日常考核操作体系（月度及专项任务考核）?操作说明和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因 考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的 客观性和公正性。?普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情 况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排 名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。?管理人员日常考核包括月考

10、评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%,年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。?月工作记录卡姓名：部门：表格编号:出勤情况旷工（）迟到（）早退（）病假（）事假（）工假（)工完成岗位工作情况作完成特殊任务情况表流程标准完成情况现工作态度工作质量工作效率与其他人协调合作情况独立处理问题的能力在工作中的创新表现遵守公司规章制度情况填表人：被考核员工签字：日期：年月_日山国ati咨源月度间 cuinaurd?月工作

11、绩效考评表部门经理月度业绩考评表（1/2）部门：姓名：考核时间段：考核内容/9必准优良中差权重911007690617560以下工作的计 划性、目 标性有明确的月、周工作计 戈上有很好的计划监控手 段，工作目标明确，并且 能够让每位执行者都明 确并理解工作目标。目标 达成率在100%以上有明确的月、周工作计 戈l有较好的计划执行 监控，工作目标明确， 目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上有明确的月工作计 戈l （周计划）过程有 监控，工作目标明确， 部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70%以上有明确的月工作 计划，工作目标， 过程控制不力， 但被少数人所知 晓，目标达成率 在7

12、0%以下15部门建 设、改进 状况有月改进计划，改进过程 监控得力，改进手段好， 改进效果或潸在效果佳有月改进计划，改进过 程监控得力，改进手段 较好。改进效果或潜在 效果较好有月度改进计划，改 进过程有监控，改进 手段有效，有改进效 果或潸在效果无明确的月度改 进计划，部门进 步慢10培训有针对下属员工的培训 计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训 计划，并较好的得到执 行有针对下属员工的陪 计划，执行情况尚可培训计划不明确， 执行困难10数据准确 率100%,能针对数据管理 提出更好的方法99.9% x 98%97.9% x95%95% x20效率当天的目标项目当天做， 录入电脑系统当

13、天目标项目次日10:00前才做完，录入电脑 系统当天目标项目次日12: 00前才做完，录 入电脑系统当天目标项目次日18: 00前才做 完，录入电脑系统15物料先进 先出情 况100%95%90%50%50%50%50%3%销售预测准确率70%70%70%70%5%费用率0. 35%0. 35%0. 35%0. 35%8%客户投诉次数00122%客户投诉处理满着100%100%100%100%2%报表上交及时 准确率100%100%100%100%3%8 id国ati咨源月度网 cuinaurd干部专项任务考评表专项 任务 内容姓名部门职位考评标准评分标准权重得分优（91-100）良（ 76-

14、90）中（61-75）差（60以下）专项任务完 成情 况超过计划10%以上超过计划5-10%介于计划+ 5%之间低于计划5%以上30%完成工作质 量及效率能够高质量地完 成工作任务，效率 很高能较好地保证 工作质量，且效 率较高，基本上能保证 工作质量，效率 一般工作质量低下， 且效率很低20%管理能力体现体现了很强的管 理能力，为专项任务的完成发挥了 至关重要的作用体现了较强的 管理能力，为任务的完成发挥 了较重要的作 用管理能力一般， 基本能配合任 务的完成管理能力低下， 在一定程度上 阻碍了任务的 顺利完成15%创新能力具有很强的创造 能力，为任务按时 或超额完成提出 了非常有创建性 的

15、建议具有一定的创 造能力，偶尔能 提出一些有创 意的建议且效果较好创造能力一般， 虽有时能提出 一些建议，但未 被采纳。创造能力低下， 很少能提出有 创意的建议。15%与其他员工 的协作精神有很好的协作精 神，能够积极配合 其他部门或员工 的工作，保证整个 任务的顺利进行协作精神较好，能配合其他员工的工作协作精神一般， 能做好本职工 作，但与其他员 工的配合不够 积极协作精神差，阻 碍了其他员工 的工作，导致专 项任务拖延20%本月考评总 分注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上

16、1分（特别优秀的可加1.5-2.5分）；得良的，力口 0.5分;得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。8卬国入门济源h友网 cuinaurd?中层干部考核的主要内容（权重1弊）厂，关犍业绩指标（考核以上级主管打分为主12个月考核平均分占4。乐年终 j业绩考核占60%）rli管理 能力上猛打比*占so%,y 同龊打女机童占io%个人品银直接下越打分权或占柳采用360度测评(*1470%)（权重2崛）?综合素质指标体系?综合素质指标体系操作说明?综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评结果主要用于绩

17、效考评总分的计算；另外在“二维分析一一绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。?在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为 多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人 力资源部负责组织实施。干部综合素质测评表（1/2）姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优(100-81)良(80-61)中(60-41)差（40以下）权重打分影响力与号召 力有非常强的影响力与 号召力，能够对周围的 人发挥极强的领袖力 量在任何时候和条件下 都能充分地与他人协 作，有很强的协调和 适应力，同时能够组 织协作事务

18、有相当的能力，但有 时无法使他人主动 服从，需要借用其他 手段（如行政手段）有一定能力，但大 多数情况下不能 使他人服从并需 要借用其他方法15正确适度授权 的能力对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好 的管理效果（提高积极 性）能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理基本能够清晰地划 分权限并进行授权， 但有授权后无法掌 握等管理不力的现 象只能做到部分权 限划分、授权和管 理5协调能力在任何时间和条件下 都能充分地与他人协能够充分地与他人协 作，有较强的协调能在正常情况下能充 分与人协作，但对特在正常情况下基本能与人协作，但5中国ati济源月

19、度阚 cuinaurd作，有很强的适应和协 调能力，同时能够组织 协调事务力殊情况适应能力不 够不具备对特殊情 况的协调能力管理力度能紧抓所有控制项目， 任何时间都能掌握全 盘状况，使组织井然有 序，杜绝发生任何过失 的机会能够掌握多数的控制 项目，组织运作顺序， 无过失发生能掌握重要的控制 项目，使部属不会出 现有意或无意的过 失不能掌握多数的 控制项目，有意或 无意的过失经常 发生10运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖 组织的战略规划作出 超前、正确的远景规划具有相当的能力，制 定规划基本无偏差具有相当的能力，但 有时在某些方面会 有偏差有一定能力，但存 在战略规划错误 的现象5

20、对组织 内部了 解的能 力能够对所辖组织有全 面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况尚具有准确了解整 个公司的能力，但不 够全面及时具备局部了解公 司内部的能力，但 不够准确和及时5应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断 能力一般情况下能有准 确、及时的判断，执 行尚算果断对判断的准确和 及时性不够，执行 时有犹豫现象5干部综合素质测评表（2/2）姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优(100-81)良(80-61)中(60-41)差（40以下）权重打分组织发展能力发掘并培 养有潜能 下属的能 力能够全面准确及时发掘 有潜能下属，了解起发展 方向并

21、适当培养能及时、准确发觉 有潜能的下属，并 能帮其发展能够发觉有潜能的 下属，但培养与指导 不够不能发掘有潜能的 下属或培养与指导 不足5推动组织 学习与发 展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与 发展新技能，但效 果一般能推动组织学习与 发展新技能，但效果 较差不能推动组织学习与发展新技能5学习与运用新 知识提高管理 能力具有学习新知识的热情 与能力，并能够学以致 用，辅助管理具有学习新知识的 热情与能力，并能 加以运用具有学习热情，但学 习及运用能力一般思维僵化、落后， 不能学习，更不能 运5品德行为品行端正，正直诚实，能 为人楷模品行端正，正直诚 实，能从己做起品行基本端

22、正，正直 诚实品行不端，不正直 诚实10原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立 场比较坚定能坚持原则，立场还 算坚定原则性不强，立场 不够坚定5全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强， 整体利益优先有全局观念，能维护 整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益5廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢 于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为 上能廉洁自律，基本出 于公心不够廉洁，私心较 重5事业心有强烈的事业心，工作积 极向上有较强的事业心， 工作积极向上尚有事业心，有一定 工作积极性事业心较差，缺乏 进取精神5s中国ati洛源r及网 cuinamftd企业文化理念对企业文化有深刻理解， 能身体

23、力行，积极宣传与 推广对企业文化有一定 理解，较能身体力 行对企业文化有了解， 并能认同其理念对企业文化不了解 或不能认同公司的 企业文化5总分?满意度指标体系?满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。?满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在 年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查 结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这 两份

24、表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。部门项目很好较好较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人1、工作效率15%2、工作态度10%力3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%资5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%源7、厂区安全保卫5%8、车辆管理5%部9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%总分?普通员工考核的主要内容卬国ad法源r友网culnauftd普通员工综合评估表部门：科室（组别）名称：姓名:评分项目（权重）评分标准得分90-1

25、00 分80-89 分70-79 分60-69 分59分以下单项小计工 作 责 效 60 %岗位考 核标准 完成情 况40%超额/提前完成 原计划按时完成原定计 划完成原定计 戈 ij 80%-99% 以下完成原定计划60%-79% 以下完成原定计划 60%以下工作质量30%远优于同事创造丰厚利益略优于同事带来明显利益质量平平甚少失误工作失误次数 或程度在合理 范围之内或在 平均水准之上工作失误次数或程度 在合理范围之外或平 均水准之下工作效率30%工作效率远超 过一般水准工作效率略超过一般水准工作效率近于一般水准工作效率低于一般水准工作效率远低于一般 水准综 合 素 质40%工作创新10%积

26、极研究显著 改进工作主动改进工作有创意完成现有工 作尚能进行 改进满足于现在，不 改进，但能接受 改进创新墨守成规没有且不能接受改革创新工作责任 感20%忠诚服务锐意 进取处事稳健需极少 督促尚称负责需督促工任懈散、被动推诿责任工作不力智能技能20%能胜任工作，有 发展潜力能胜任工作尚能胜任勉强胜任有待 加强不能胜任勤勉程度15%工作勤奋，积极改进工作尚算勤奋， 且能改进工作缺乏主动和积极性工作中有懒惰 迹象工作懒散、态度敷衍分析判知识经验丰富知识经验较丰富具有一定知在较小范围内单纯操作机械性地执3国ati洛源月度间 cuinamftd断10%判断分析准确判断较准确识判断尚算 准确可自行判断行

27、团结合作15%团结合作协调相融主动合作协调较好合作尚好合作一般尚能 团结他人拒绝合作很难相处工作纪律10%模范，严格遵守 纪律自觉地遵守纪律能服从纪律纪律性较差需 督促有违规行为部门负责人签字：总计分二分项分数x权重:部门内名次：其它要说明的问题：其它扣分（此项由人力资源部填写）：?绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）操作说明：?在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。?在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提

28、供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。?人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门 经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布 或反馈给本人。中层管理干部的排名二维排名姓名工作绩效考核名次综合素质排名a11b22c33d44?年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进 行二维分析。考核总分名次总排名 姓名山国ati济源月度间 cuinamrda b1234?

29、年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前）,并进行排名c d经综合分析，根据考评结果决定:中国人丁 i法源r友网 cuinauftd高 中 低综合素jr有欠缺者暂停加薪及晋生机会求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二 次机会优秀看奖励：加耕及较多的奖金*鼓励：争取更大绩效机会工具有晋鳗的条件非常优秀者各种机会和奖励；高额加希及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者 停止一切机会与奖励 在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习 进入观察期，考虐下一步如何处理,考虑减薪表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考虑 提出绩效要求 培训提高能力/技能，但不 要让他们阻碍部门中有才

30、华的员工发展优秀者奖励：加薪及较多的 奖金鼓励：继续提高素质机会,具有晋级的条 件失败者（5。立即海汰有问题看停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步 如何处理考虑减薪有欠轶者暂停加薪及晋升机 会给一年的机会要求其提高能力和素质暮求其薪加培训和学习低中声工作绩效普通员工的排名方法:只进行部门内部排名员工较少.不利于拉开档次，鞭策员工无法体现部门工作成始 无法体现部们工作成绩对员工考评结果的影响较好的方法两难问题进行筒单公司整体排名部门领导打分标准宽严不一的主观影响，用权重拉开部门间的考核结果.怛合适的权重不好确定,工作置较大全体员工排名解决l宽严标准的

31、主观影晌2 .合适的部门权重定位3 .工作量的扩大4 .评定周期对员工积极性的冬硝奖金收入与考核指标挂钩:cuinaurd卬国ah法源h友网理论视图l30#120分ii。分 1004喃100分g捌 .砌604np门1bvhicwn.dwnr7a4a3a5人110.25w100#100#北分郭分为如102-3602分就分皿00*平均工9所7盼肛安720#52.30平均t弘分藏74r部门， 4人1江57 12s.35 11z5c 瓠42n$ sa l2j3 124.06 113.73 9 g ?j4c部门： 3人 3 30 121.44 ht3s普通员工全员排名计算方法示例计算过程1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数so2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分a,该部门员工分数调整为（100/a）3、二次调整：以得分最低的部门分数为1,按比例求出