中小企业管理要点整理

1、中小企业管理要点【简单高效管理】 28 年经验控制成本，监督流程浙江高格软件股份有限公司2010 年 10 月中小企业管理要点目录第一章 组织架构 分工与合作3第二章 作业单据 确认工作的依据4第三章 材料清单 产品的成本依据8第四章 制令工单 生产作业的依据10第五章 采购作业 防弊兴利的把关13第六章 物料领用 降低成本的依据15第七章 仓库管理 解除罪恶深渊的依据18第八章 成本计算 重点管理的依据21第九章 会计作业 经营成绩的依据24第十章 信息管理 效率经营的依据262 / 29中小企业管理要点第一章 组织架构分工与合作前言：企业谈管理，最重要的是理顺工作，理顺工作最重要的是分工与

2、合作，而谈分工与合作就得先谈组织架构。制造业的组织架构依照每个企业管理方式的不同而有所变动，最常见的架构如下：制造业组织架构图客户订单交期研发部门业务部门成品库仓库设计成本（产销协调）生产进度采购部门生管资材生产部门生产物料供货商原物料仓外协厂人事部门出纳财务会计稽核行政关务单据资料流物料流图例：部门合作关系：从组织架构图的字义上就可以看出各部门的职掌工作。我们要谈的是各部门如何分工合作才能提高企业的效率。针对几项重要的部门合作关系来做说明：报价作业：由研发部门提供样品及标准成本，供业务员报价使用。接单作业：业务员接单时与生管部门作产销协调，确定生产交货期，或是在紧急插单时，与生管部门确定调整

3、生产计划日程，从而决定是否能够及时出货。生产备料：由研发部门提供材料清单，仓管提供现有库存量，加上生管提供的生产排程计划，由资材人员计算出物料需求数量，以及物料的采购入库日期，生产部门制作请购单，交采购部门购买物料。采购收货：当供货商交货时，采购员负责点收、品管员负责检验、仓管人员负责入库上架。生产命令：生管部门依据产销排程计划，确定生产物料齐备后，就开出生产命令，交生产线生产。3 / 29中小企业管理要点物料管控：由生管部门开出备料单，由仓库将需要的物料整理分配妥当，在需要时送料到生产线。完工入库：生产完工后，依照生产工单，回报生管部门做出新的产期安排，并告知业务部门可以出货。销货装运：销货

4、时业务部门通知仓管部门准备装运，并交物流公司送货至客户处，完成客户订单。以上所列分工合作的几大项目，正是整个制造业有序运转的关键。第二章 作业单据确认工作的依据作业单据的意义：1. 作业的计划：是对即将要做的事情，先做个书面的计划。2. 作业的命令：是使用资源的命令，如销货出货单、生产领料单。3. 做帐的依据：每当作业开始使用或是变动公司资源时，相应的会计数据就会有所变动。财务人员也就是依照作业单据来做会计凭证的。4. 统计的基础：经营者要了解经营所需的各项管理报表，就是根据作业单据整理统计出来的。企业主拿他来做经营事业的分析和改善之用。作业单据的种类：要谈作业单据的种类，首先，要确定客户的经

5、营性质是贸易业、服务业或是制造业。以生产制造业的组织为例，我们来研究一下所使用单据的种类：制造业组织架构图销货单客户报价单客户订单研发部门业务部门成品仓库成本估算单装运单（生产计划单）成品入库单（生产成本）请购单生产工单采购部门生管部门生产部门人工、制费询价单采购单库存清单生产备料单供货商（采购成本）（用料成本）原物料仓外协厂收货单领 / 退料单检验单入库单调拨单、调整单、盘点单出纳财务会计稽核应付对帐单、应收请款单、支付单会计凭证、应付报表4 / 29中小企业管理要点谈到单据的种类，最简单的介绍方法，是以使用的次序来做说明。从客户向业务员要求报价时，企业就开始产生了一连串的业务作业。这也就需

6、要开立种种的作业单据：1. 成本估算单：依据产品需要的原材料种类和数量，研发人员做一份清单，并从采购部门得到最近的原材料价格，从而做出一份原材料价格统计表，再加上生产所需要的标准人工和制造费用，也就形成了成本估算单。2. 报价单：依照研发部门给出的成本估算单，业务员加上业务费用（如：运输、税金等）和合理利润后，做成报价单交给客户。3. 客户订单：客户正式下订单后，业务员依据订货商品、数量、单价、税金、交货地点、交货日期、运输方式和付款办法等，做成书面正式合同，交客户签字确认。4. 生产计划单：业务员在确认订单后，与生管人员根据订单交期和生产能力做产销协调，并依据协调的结果制作生产计划单。5.

7、物料库存清单：当生产计划单确定后，生管部门向仓管或资材部门索取物料库存状况表，也就是物料库存清单。6. 请购单：行政或技术部门因研发或其它等原因，对于资材的需求申请可以使用请购单，并交采购部门采购。7. 采购计划：生管或资材人员依据物料库存清单与生产计划单锁定生产计划，核算实际缺料数量和所需物料的使用时间，开出采购计划，并交采购部门采购。一般采购计划须包含以下内容：1）物料品名规格。2）采购计划数量总需求数量现有库存数量需求数量（ 1损耗率）现有库存数量3）入库日期物料使用日期检验需要的时间4）特殊规格说明，如指定的质量标准或是客户专门指定的原材料供货商。8. 询价单：采购部门依照请购单所要求

8、的请购数据向供货商询价，以便得到物美价廉的原材料或是外协厂商的技术和产能支持。9. 采购单：依据请购单上的品名规格、数量和特殊需求，加上询价单的单价和付款交货方式，采购部门做出采购单，在复核人员确认后，与供货商或外协厂商签订采购合约。10. 收货单：供货商依照采购合约将货物送至指定的待验区（不能直接入库上架）。送货时，将开出的送货清单交由收货方点收。送货单包含：1）采购单号2）送货货品的品名规格3）送货数量5 / 29中小企业管理要点11. 验收单：收货后，依照采购合约所定的检验方式进行收货检验，无论结果是通过验收或是质量不合格而拒收，还是基于紧急需求作特采处理，都要填写验收单以便作为后续工作

9、的依据。12. 入库单：入库单是入库和记账的凭据，由检验部门把质量检验合格的采购原材料交给仓管或资材部门。13. 制令工单：当计划人员确认生产所需的原材料充足，并且生产线有产能安排生产时，就开出制令工单交生产线执行。这个步骤也是生管部门最重要的工作。我所看到不少生产部门一团乱的原因，就是生管部门没有把握好制令工单的发放时机，往往是一接到客户订单后，不管物料备足与否，就开出制令工单交给生产线生产。中国人常说“巧妇难为无米之炊”，没有原材料，那用什么东西生产！而这种物料不全就开出制令工单的人员，就是不负责的生管人员。14. 生产备料单：当生管部门给生产线开出制令工单时，同时要给仓管或资材部门下达命

10、令，要求将该制令工单所需的物料从库存架上取出放在待领区，并作物料冻结，这样才能掌握生产所需物料的准备。15. 领/ 退料单：当生产线主管开始生产时，安排人员到仓库领取该制令工单的备料，这就是标准领料作业。有些厂商还会特别指定仓管资材人员，将生产备料的物料送至生产线，这样生产人员就不须进入仓库拿物料，这也是解决库存物料缺失问题的最佳方式。16. 成品入库单：生产线完成生产后，填写成品入库单。一来让仓库人员入库作帐，更重要的是让生管部门了解制令工单已经执行完毕，并通知业务部门可以销货出货。17. 装运单：当业务人员安排销货出货时，将装运单交给仓管资材人员，上面详列着装运货物的品名规格、数量、运送方

11、式、目的地等，并请仓管人员依据清单准备装运。18. 销货单：销货单交给客户后，一般会请客户或是物流运送公司签字确认，从而作为请款的依据。19. 调拨单：因为内部管理或财务作帐的需要，企业一般会把仓库分成不同的作账单位，这就是多库别管理。各仓库间的物料库存品变动就是用调拨单来做管理的。20. 调整单：当库存品的数量或是价值有所变动时，相关的会计帐务就需要作调整，这时用调整单来变动相关数据。调整方式有三：1）调整数量：如不良品要作报废处理，就直接将报废数量调整掉。2）成本调整：当库存品需要做成本调整的时候，用调整金额来做库存成本管理。例如：铜价在一年间涨了一倍，从每吨$3,000 元涨到 $8,0

12、00 ，而仓库有100 吨铜锭，虽然在这一年都没有用到铜锭这个原料，但仓库铜锭的价值却从$300,000 变成$800,000 ，这多出来的 $500,000 就用成本调整单来变更。3）调整数量和成本：可以同时调整货物的数量与成本。21. 盘点单：盘点单是库存盘点结果的表现。6 / 29中小企业管理要点22. 对账单：当结算应付账款时，由负责人员整理出需要支付给供货商的相关金额数据，并在比对供货商的请款要求时使用。23. 请款单：当结算应收账款时，由负责人员整理出应向客户收取的相关金额数据，并提供给客户在作为请求付款时使用。24. 付款单：对公司财务部门要求付款的一个请求单据。25. 会计凭证

13、：财务人员依据会计原则或有关法令规定做出相关单据，作为财务状况变动的凭证。26. 财务报表：会计部门对公司经营结果的成绩单，包括损益表（Profit & Loss ）和显示财务状况的报表资产负债表（Balance Sheet ）和现金流量表（Cash Flow ）等。作业单据何时开立：从前面，已经很清楚的解释了单据的定义：单据的第一目的是作业计划，而且是书面的计划，所以单据开立是事前就要做好，且需要有合适的人员进行审核，这是管理的第一步。假设每个工作人员的正确率是每百次错一次(99%) ，任何作业经过第二人复核后正确率就可以达到99.99% ，也就是从每百次犯一次错变成一万次错一次，这就是防错

14、的第一步。我们看到有很多老板或是主管要求员工做完事情后再填单据备案，寻其目的说是减少错误，究其详曰: 本来开领料单要领100 个原料，但仓库却只有90 个，所以先领90 个，还要改领料单，每张单据我都要签名二次，所以要手下先去领料，得到正确的数量后填写，再让主管签名，这样少了很多工作。乍一看，这种管理方法没有问题，但是生管或是资材根本无法掌控实际的库存数量，不思改进也就算了，还要改成事后开单据这样的蠢事。作业单据的管理控制流程：所谓单据的管理控制，简单的来说就是：谁来开单、谁来审核、谁来执行、最后交给谁保管。分述如下：1. 谁来开单：当然是负责人员开，如装运单由负责业务的来开，备料单由生管人员

15、来开等等。2. 谁来审核：审核可以分两种情况，防错或是防弊的不同就会造成审核的方式不同。1） 防错：把正确率从99% 提升到 99.99% 就是防错。所以，应该由开单人的资深同事来审核。2） 防弊：就是防弊端，尤其是有关钱财部分。那就要多部门互相牵制稽核。询价单要由稽核部门复审后送财务部门核备，就是基于此原则。3. 谁来执行：企业内部工作是不同部门协力执行的。请购单是由生管部门开立后交由采购部门执行；销货单是由业务部门依据装运单开立后交物流部门执行。7 / 29中小企业管理要点4. 谁来保管：单据最重要的功能就是作为财务人员制作会计凭证的依据。如领料单就需要做成从库存品变为在制品的会计凭证，再

16、附上此领料单后，会计凭证才可以确信。所以一切的单据最后都会流转到财务部门。读者一定会有疑问，那请购单也需要交给财务部门吗 ?由请购单加上询价单变成采购单，在采购收料或入库后供货商要请款，采购人员将请购单、采购单、对应的送货单、验收单和入库单整理成请款资料，这样才是一整套的勾稽流程。不仅防弊，并且条理清晰，财务会计人员在制作财务帐时，就能很方便的稽核确认。作业单据是统计的基础：企业的经营效果从何而知，老板看的就是管理报表。不论是业务接单状况、客户应收账款、供货商应付账款和库存呆滞状况，任何一项都是从作业单据中取得数据整理而来的。结论：一个企业的运行就像人体一样，聪明的大脑需要靠神经来收集数据、传

17、递命令和确定执行效果。企业就是依作业单据来运作的，利用单据确定执行效果就是管理的真义。第三章 材料清单产品的成本依据前言：本章所要介绍的材料清单是制造业管理中最基础且最重要的数据。一个制造企业有没有竞争力，是否能赚钱都从这张清单开始。材料清单格式：材料清单定义：材料清单（ Bill of Material ）就是一份每制作一件对象 (成品 /半成品 )时，在挑选最佳此项生产对象时具有最高效率的产线所需要工作的时间和使用材料的清单。材料清单用途：1. 作为设计预估成本的依据，也是在报价时基础材料成本的依据。2. 作为生产请购材料数量的依据。3. 作为生产时使用材料控制的基础。4. 用于结算生产成

18、本与预估成本的差异比较，对于差异较大的物料，管理者用来做重点管理。8 / 29中小企业管理要点设计预估成本：当业务接到一个新客户要求报价的时候，大家最关心的一定是要报什么价格？原材料价格是否变了？会有多少利润？其实做法很简单，步骤如下：1. 请研发人员把材料清单拿出来，确认清单内物料的种类和使用数量无误。2. 请采购或资材人员把最近询价的数据填写在物料单价格栏内。3. 请成本会计填写最近一次生产时的成本和人工费用，以及制造费用。4. 业务人员把所有资料计算累加后，加上市场预期物价波动因素、汇率波动因素及客户预定风险因子所折算的获利率，就是报价单价。5. 客户预定风险因素，就是依据每个客户信用状

19、况、付款方式、和外力因素（天灾，人祸）等等来评定的。风险因素越高，亏本的机会就越高，买保险等等的费用自然会增加。生产物料请购：1. 这十年来，整个制造业最大的改变，就是接单生产BTO（ Build to order ）。也就是接到订单后，再来备料生产 ( 除了套期保值或是资本应用的原物料外 )，这种根据订单数量来准备原材料的运算就是 LRP(批量需求计划 ) 。2. 既然采用批量需求计划，有一张订单就买一批订单所需的原材料(一个萝卜一个坑式 )，所以仓库的物料都是名花有主的( 被客户订单需求量捆死了) ，在做批量物料需求 LRP 时，根本就不需要考虑现有仓库物料的情况。3. 计算 LRP 物料

20、需求，只要拿一张材料清单乘以订单数量，就是一张最准确的请购数量。而生管部门根据安排的生产时程，确定何时完工、所需工作时间、何时开工、进料检验期限、采购前置日等 (从后面向前推算 )，就可以得到采购日期，从而变成一张请购单交给采购人员采买物料。4.在请购物料时，还要注意别忘了乘以损坏率因素。假设损坏率为3% ，那每使用 100个物料就要买 100 3 103 个。损耗率因素有两个：1） 自己工作失误：依照生产经验，每若干次作业就会发生一次错误，发生错误就会产生不良品，要弥补这些不良品的损失，就要比正常用料加购些原材料以防止生产缺料停工或交不了货。2） AQL: 所谓 AQL 就是验收标准。简单的

21、说买一批货进来，不可能每个都是完好的，这种情况下，即使有少量不良品也可以验收。举个通俗的例子：质量等级AQL2.5 ，也就是每进 100 个物料，不良品在 2.5 个以内 ( 好的有 97 个) 这样的质量就可被验收通过，那有可能损坏的 2.5% 就是需要靠损耗率来修正。生产物料材料控制：生产一定要使用原材料，要领用多少？领料单要怎么填才不会浪费物料？同样的，生产备料时，生管只要拿一张材料清单乘以生产数量，就是一张最正确的备料单了，交给仓管部门备料后，就可以交生产部门进行生产了。9 / 29中小企业管理要点而此时，如果生产领到不良物料要怎么管控，每个企业做法也有所不同。采用哪种不良原材料管控方

22、式，关键在于生产时是否能马上可以挑出不良原材料：1. 能立即分辨出不良原材料：如机械类、管材尺寸等，工作人员在使用时，立时就能分辩材料是否断裂了或是尺寸不合，那就由现场人员到物料仓库将坏的材料换一个良品，仓库人员开张调拨单 (别忘了单据是一切管理的基础 )，把不良品从正常库转到不良品库就解决了。2. 无法分辨的不良物料：如外表看不出损坏的电子零件，不可能一个个测量检验后再装在电路板上，只能将做成的成品在入库前作入库测试检验，对于不良品再一个个修理，这修理的用料就由修理单来进行物料的领料。结算生产成本与预估成本的差异比较：产品生产完毕后，成本会计一定要计算产品该月份的生产成本，填入材料清单中。或

23、者依照订单 (客户订单号 ) 填入各批的生产成本。这样企业主就可以比较当初计算的标准成本与实际生产成本差了多少，差别在什么地方？然后就可以做针对性的重点管理了。必要时，依照客户订单号来比对设计成本 ( 标准成本 )、实际成本与客户报价，通过三者的对比来准确掌控利润率。结论：中小企业对成本的掌控本来就很弱势，建议企业主一定要习惯使用材料清单来计算成本、控制成本与掌握成本，这才是在市场中生存的有效办法。第四章 制令工单生产作业的依据前言：制令工单虽然有不同的名称，但都是生产部门制造产品的依据，更是实际生产成本核算控制的基础。制令工单的格式：制令工单开立：在谈开立制令工单前，要先谈谈业务、生管与生产

24、线这三个部门的组织分工。业务负责接客户订单和洽谈预定的客户交期；生管负责计划 ( 生产产线排程和物料请购 ) ，虽然业务定了交期，但还得看物料的准备状况和生产线的产能，来安排上线生产。所以开立制令工单是生管的工作，那就需要把握好开立单据的时机：1.生管确定生产物料已经齐备(开始生产后不会停工待料)。10 / 29中小企业管理要点2. 生管确定生产线产能有空 ( 生产中途，不会因为某些生产线机台满负荷而排队候产 )。根据我们的经验，要摆脱在生产现场看到原材料和半成品堆放杂乱的现象，就要从生管人员的责任和能力着手。就像打战一样，生管人员负责指挥下命令；生产人员负责操作人员的技术培养、作业管理和机台

25、维护。生管甘特图制令工单开立步骤：1. 周计划实施：如每周五下午三点由生管召开产销协调会议。1 ）参加部门为业务、采购、仓管、资材物控和生产部门。2 ）由生管根据业务提出的周计划（安排客户订单交货期），提出模拟制令工单( 尚未确认的制令工单)和对应的生产时程甘特图，并请各部门提出意见。3 ）常见的异常现象：A. 业务提出客户需要变动交期 (延后，提前或插单 )。B. 采购提出采购耽误信息 (即个别采购单无法及时送货，或者供货商提出某些物料无法实时提供 )。C. 生产提出生产线的产能异常 (机台定期保养维修、损坏待修和技术人力调配等) 。4）依据所提出的异常现象，生管立即调整模拟制令工单，并发布

26、给相关部门做准备( 如采购向供货商确定原材料交货入库时间；业务向客户再确认交货日期；生产重新安排人员和机台模具等) 。2. 日生产会议：每日早上由生管召开生产处理会议。1）参加部门为业务、采购、仓管、资材物控和生产部门。2）会议内容是昨天未能按时完成的工单该如何处理，以及明天工单的确认。3）昨天未完成工单：最主要是由生产部门报告未完成状况( 如因机器不良造成进度延迟；或是因为物料质量不好废品太多；也有可能是已经没有原材料可以再生产了) ，交由业务与客户协调，以便决定是否要继续生产。某些外销订单因为船期安排已经过了结关日，客户也同意可以部分出货(Partial Shipping不用 100% 照

27、订单数量出货) ，这也就意味着要变动周计划。4）明天工单的确认：由仓管或资材部门，确认哪些制令工单的生产备料没有问题( 已经从仓库货架领出，转到备料区并锁定仓库物料帐) ；生产部门则确认机台、模具、人力皆无问题，从而最终确认明天的制令工单都可以执行。5）插单确认：这是个最头痛的问题，但只要理性考虑及各部门的协调，也是最容易解决的问题，。11 / 29中小企业管理要点A.物料有没有问题：可以紧急采购吗?可以挪用哪一个已发制令工单（物料已被锁定）的物料。B.产能有没有问题：生产线机台、技术人工都没问题。C. 当物料或产能有问题了，逼死谁都没用，我们常在生产会议上看到业务说：“我不管，就是要插单，不

28、然找老板去。”D. “找老板干嘛 ?就是挪单吧！两害相权取其轻，哪个客人好商量就动那个客人的单。”这样的决定是最大的错误。应该由业务找客人谈谈，你要我插这个单，那你是否有其他的订单可以让我调整，这样才是插单的正确方法！制令工单管制：生管部门既管计划生产，也管实施。只要拿到正式的制令工单，就代表有物料可用、有产能可以生产。生产部门只要管理好生产人员，控制好生产质量就可以了。那制令工单要管制什么呢？1. 物料控制：制令工单上最重要的项目就是物料标准用量。一般情况下，中小制造业物料成本占了生产成本的60% 左右 ( 有特殊技术能力或是有品牌产品附加价值因素而造成售价高的，物料成本相对的比率就低一点)

29、，所以只要减少1% 的物料浪费就可以提高千分之六的收益，一千元生意就可多赚六元。这虽是蝇头小利，但积少成多，所以企业的输赢就看这小小利集腋成裘，来发大财。2. 客供物料：在订单物料中有一个字段叫客供，这个字段是用于表示此种物料不是自己预备，而是由客户自己提供的。这在电子行业是最常见的，如特制化芯片一般是由客户自己研发，并委托特制厂商生产。在使用客供料时，一般有几个特点：1) 客供料是客户自备的，不经备料等采购程序进货。如何从客户手中接下此等物料，需要有专门的作业流程。2) 客供料是买不到的。物控管理不好就会影响整个生产进度，不只是要赔偿客户无法交货的损失，还要赔偿客户物料的成本损失。3. 生产

30、进度：制令工单都会标记开工日期、标准工时和完工日期。一来，控制整个生产进度；二来，对工作效率也有所控制。这都是为了要控制生产成本。制令工单完工单格式：制令工单完工：在许多企业现场班长下班时，会交出一张报工单，上面密密麻麻的填满了许多数据：做了哪些产品、完成品有几个、不良品和待完成品各有几个等等，但是却没有实时的数据告诉生管人员，已经完成了哪些工单。12 / 29中小企业管理要点这种问题的产生，就是生管与生产部门之间的分工不明确造成的。一般说来，同样的产品可能是分别属于不同的客户订单。前面我们一直强调，制令工单是从订单到生产计划到生产工单这样一系列的作业，所以同样的产品可能会被在星期一、星期三和

31、星期五排入生产线生产，而从生产的角度来看，如果连续生产不需要调整人工技术和机器模具，这样的生产效率是最好的。所以生产单位就会倾向于将星期一、星期三和星期五生产的产品集结于星期二到星期四这三天集中生产。会有这样的状况，就是生管的责任。在做计划的时候，就要考虑生产效率，尽量集中生产，而生产部门也需要考虑业务交货的压力，按照制令工单的排程来生产。下面我们再谈将报工单的内容改成完工入库单。我们依照每一个制令工单填写完成的成品数目、不良品状况数目和实际生产工时等数据交给生管部门：1. 用于准确反映生产进度和生产结果，让生管部门有数据做下一阶段的工作安排或通知业务可以出货。2. 确实反映生产工时和最终用料

32、状况，以便计算生产成本。结论：制令工单是制造业形式及成本控制的基础；制令工单发放是生产能否顺利和控制生产线效率的基础；制令工单控制是生产成本的基础；制令工单完工入库则是成本计算的基础。第五章 采购作业防弊兴利的把关前言：说到采购人员，大家最深的印象可能就是一个脑满肠肥、日进斗金、长的尖嘴猴腮的小人之状，呵呵，这就是在中国小说中可以常看到的一景。我们谈过，中小企业原材料成本占到总成本的5070% 。一个负责的采购人员，只要能压低一点采购价格，都会让公司的利润大为提高。本章的重点就是着眼于采购作业防弊与效率的提高。业务模式的改变：如果说，十年前做生意和现在有何不同，我认为是接单生产的模式变得越来越

33、盛行，从电子业到机械业，甚至食品成衣业也有采用此模式的。举个例子：排名个人计算机业第一的惠普和Dell ，自己没有工厂制造产品，而是把产品的开发、制造和发运全都交给鸿海、台达电、和广达ODM 代工，而这些代工工13 / 29中小企业管理要点厂又去找下游的零部件生产商，零部件生产商再找原材料商构成一个供应链的体系。同样，运动鞋第一名的大厂Adidas 和 Nike ，也是找代工工厂来为其建立供应链的。在这供应链体系中，中小企业就是负责生产零部件的主要角色，在这样的中小企业中，甚至只有一个客户代工工厂，而原材料供货商也是由代工工厂指定的，在这样的环境中，中小企业的采购模式也就需要重新定位。采购的职

34、责：供应链中，中小企业的采购，最重要的是与供货商建立长久合作关系，所谓的长久合作关系有三：1. 稳定的货源：在市场物料缺少时，能优先提供原材料，避免影响业务接单。2. 及时的提供：所有采购单都能及时送货，不让供应链系统中断。3. 可靠的质量：送来的物料质量都很可靠，不会影响自己产品的质量。至于常人所要求的价廉物美，这是相对的，生意人讲本求利，但是一分钱一分货，老是压价钱的客户是不讨人喜欢的。采购作业的启动：采购作业的启动，是由请购单来触发的。请购单的触发来源有：1. 生管部门在进行制令工单的生产时，对物料需求的请购。2. 研发部门开发新产品或是进行样品开发时，对物料的请购。3. 业务直接销售商

35、品的请购。4. 维护及其他日常事务用料的请购。请购单模式：询价作业：采购人员在接到请购单后，就开始做询价动作。询价也是体现采购人员职业操守的最重要环节。很多大企业采用的是多部门、多人员的互相牵制的办法。如除采购部门外，稽核部门和会计部门都会一齐参与询价操作。询价作业不只是问价格而已，更重要的是采购质量与交期的确定。一分钱一分货，有些物品采购，如模具开立或是特殊加工程序，都是由研发、生产等技术部门事先认定的供货商，才有资格参与询价比价的。采购与供货商的关系：采购部门负责购买、供货商负责提供，所以双方本着合作精神，才能让物料的供应更加顺利。而不是采购人员挟其权力傲气指使，抱着给饭吃的心态对待供货商

36、，持这样心态的采购人员，往往会滥用职权，甚至从中牟取私利。14 / 29中小企业管理要点采购既然与供货商是合作的关系，所以要让采购物品在规定的时间内，送至规定的地点，同时还要保证质量。只有能这样完成任务的采购人员，才是合格的采购。至于采购单发送与采购付款等事项，企业有各自的考虑，在此不再详述。而供货商交货验收入库，也会在后面章节提到。采购主导物料供应：物料的采购，从请购动作开始触发，采购人员开始询价、选定供货商、发出采购单、然后是供货商进货、库管人员收料、检验人员检验质量、最后验收入库上架。在这样一个进料过程中，采购人员应该担负什么样的角色呢?许多中小企业，老板很注重采购的前半段询价和开采购单

37、，通常安排亲信担任此工作，后半段的工作就交由仓库部门来处理。可是在企业中，经销商与仓库部门的关系，随着仓库从收料、检验工作的进行，会慢慢演变成一种只是对立的关系( 给机会的是采购，挑毛病的却是仓库和检验部门，这样采购人员只享受发号司令的权力，而不用负责高质量材料的进料义务，造成经销商与仓库和检验部门的对立关系越来越高) 。所以，正确的采购工作的主导者应该是采购人员。采购人员要负责高质量的采购程序；要主导进料收货；进料检验等工作；要负责准时的把质量合格的采购物料送给仓库点收，而且对于所有的进料延误、质量验收等问题也应该由采购人员直接与供货商协调，这才是正确的采购工作。结论：采购人员最重要的是与供

38、货商建立对等的、永久合作的关系。合理的价格、准时交货、质量合格的物料，才能保证整个生产的平顺。第六章 物料领用降低成本的依据前言：在前面，我们介绍物料控制是控制成本的基础。在某些行业里，尤其是以天然物为原料 ( 木材，皮革等 )的行业，原材料的使用率从 60% 到 90% ，幅度范围很大，这样所产生成本的差异就会对利润率产生很大的影响。领料单的格式：领料备料单开立：15 / 29中小企业管理要点上一章中提到生管部门日生产会议中要确认第二天的制令工单生产是否有异常，而领料备料单的开立时机应该在日生产会议以前完成确认，这样才能保证生产所需的原材料能够被满足。那领料备料单应该由谁来开立、谁来执行呢?

39、有很多企业领料，是由生产部门开立，然后派人到仓库取回进行生产。这样的办法我认为不妥，而应该制定如下规范：1. 领料单开立：应该在排定正式生产的前两日（召开周生产计划后，并在日生产会议前），由生管部门开立备料单给仓管部门备料。2. 仓管部门备料：当仓管部门接到备料单后，依据领料单所列物料，从指定仓库一一取出，放至待领区排列妥当，在清点无误后，将仓库的物料账册中所纪录的领用数量锁定。3. 缺料警示：仓库备料过程中，发现待领区材料不能满足该领料单需求后，要做以下处理：1) 采购异常告知：仓管部门告知采购人员，是否有采购未进的情况(采购单已经发出，而供货商却无法准时交货，或是因货物质量无法接收，如进货

40、检验没有通过，而该批物料还留在企业待退区内)。则由采购人员、生管人员和品管人员考虑展开特采操作。2) 齐套备料：所谓的齐套备料，就是准备能生产的最低套数物料。举例说：产品甲需要三种物料 A、B、C 各一个，现在要生产产品甲 1000 个，所以要准备物料 A、B、 C 各 1000 个。可是现在仓库中 A 有 1000 个、 B 只有 650 个， C 有 900 个，则仓库能够备料数量为 650 组，也就是能生产 650 个产品 A，这样准备 650 套物料的动作，叫做齐套备料。3) 产销协调：经过缺料警示的模拟工单，必须交还生管部门做产销协调处理，然后由业务人员决定是否延后生产或是部份生产(

41、 齐套备料 )。物料领用作业：物料领用，在大部份企业都是由生产部门依照实际生产进度派员到仓库填单领料，这样的作业不是个很好的作业习惯。在我们谈到备料制度后，在仓库已经做完备料及锁定作业后，只要现场有需要就可以由仓库送至现场生产线，由生产线主管签名确认就可以了。包装单位物料领用：所谓的包装物料就是用于整体包装的某些特殊物料，他们很难根据最终成品的需求用量来进行领用数量上的分割，如金属线材、板材或是整桶包装的化学物料。对于高数量的包装物料，如整卷板材和线材，无法在备料时分割成固定数量交给现场生产，一般将整卷包装物料在现场生产完成后，再将余料交回仓库保管。有时为了保持仓库的整洁或是管理计算需要，此等

42、包装物料分成二个地方储存，完整包装的物料就放在物料仓库中，已拆封使用的物料( 零星不成卷的 )就放在现场指16 / 29中小企业管理要点定储存区交由生产单位保管 (俗称现场仓库 ) 。如采用此种管理方式，整卷物料从物料仓库用调拨单转到现场仓库，领料时就从现场仓库领料，这样对保持物料仓库的整洁和管理会有相当的帮助。低值易耗物料领用：对于物料价值很低但又是生产必须的原材料，如果每次领料时分别计算它的耗费情况都会浪费很多人力，如螺丝、包装胶带、捆扎线等。这种通用且低值物料一般称为低值易耗品，这等低值易耗品的管理方式比较特别：1. 低值易耗品的特性就是领用困难，如螺丝或钉子很难一个一个算清楚，或如封箱

43、胶带很难控制使用量。2. 采购进货时整批采购，但分批调拨至现场仓备用，最终以制造费用分摊产成品的成本。3. 现场管理采用复存位。如用二个筐放钉子，先使用完一个筐的钉子，再用第二个筐的，同时补足第一个筐，这样一来保证不缺钉子，也可以让钉子确实做到先进先出，保持质量不会生锈。裁切物料领用：裁切物料时原材料有一定的物理尺寸，如建材中的胶合板一般有规定的尺寸（如46、 4 8），管类产品如铁管、不锈钢管或是塑料管以六米为标准长度。但是物料要的尺寸是不规则的，如要3.5 米长的不锈钢管一支，2.7 米长的不锈钢管一支，要能最大效率的使用物料就要有详细的计划配置，这也牵涉到专业的经验能力。像这样的例子，

44、3.5 米加 2.7 米 6.1 米已经超过一只不锈钢管的长度了，所以要领用二支六米不锈钢管，一支裁切成3.5 米，剩下 2.5 米的余料，另一支裁成2.7 米，余料 3.3 米。这样的备料行为称为仓库加工，经由仓库简单的切割作业，将生产线需要的物料移交给现场，而把余料放在余料仓统一管控。余料管理：在裁切物料管控中余料的管理是最让人头痛的，尤其是不同尺寸规格的物料再怎么堆放看起来也一定是杂乱无章的，而且要再应用时也不知道手上确实有多少余料可应用，要做仓库帐纪录也会因为品类繁多无法着手进行。所以余料管理有几个重点：1. 规格化：把余料从大大小小、长长短短、杂乱无章标准化，化无序为有序，如把不锈钢

45、管余料统一订为以公尺标准，就会有五种规格，1 米， 2 米， 3 米， 4 米和 5米（ 6 米就是一支标准规格），当然不一定要切的刚好是整数米，如1.6 米也记账做1米，这样简单的整顿就能清楚的做仓库帐了。17 / 29中小企业管理要点2. 标准化：所谓的标准化，就是把余料统一裁成单一尺寸，如再开模具就考虑标准余料尺寸，这样在产品生产加工时将余料切成标准尺寸，如53，或是 42，这样就能够打包整齐，不只方便自己再做运用，要出售余料的时候，甚至可以把以公斤几毛钱的收破烂货变成可以卖钱的原料价格，这样的收益更大。生产不良物料领料:生产时不良物料的领料，在第四章中已经有提过了,现在谈的是重工生产物

46、料管控。重工生产管理还是跟正常工单物料管理一样，只是把制令工单改开为重工制令而已，但是重工制令开立前，要由生产部门判定需要重工的工作项目和重工工作时所需的原材料，并一一填写请购单，交采购部门购买。重工制令工单开单和备料也是依照标准备料领料方式处理。结论：从现场主管开领料单到仓库领料，改变成由生管开备料单作开工前的检核，虽是小小的改变，但对现场物料的管控却是一个大跃进。第七章 仓库管理解除罪恶深渊的依据前言：日本丰田汽车创办人丰田一郎说过，仓库是企业一切罪恶的深渊，这句话的意思就是，真正的仓库积放的就是企业的资金，清理仓库就是释放资金，这章节要谈的就是仓库管理。仓库的定义：企业设仓库要做什么 ?

47、放置东西 ( 原材料、成品、半成品或是机台设备的维护零件 ) ，那企业真的要放东西在仓库吗 ?现在的企业追求的就是零库存，而实现制造企业零库存最重要的方法就是接单生产模式。前面我们谈组织架构分工合作时就明示接单到订单做计划开制令工单 采购物料开工生产完工入库业务销货完成订单，在此流程中，仓库起到了一个转运站的作用：1. 原材料在供货商送货点收后放入待验区，等待检验。2. 检验结果合格者就移至备料区，准备送到生产线车间。3. 检验不及格的就从待检区移到退货区，准备退回原供货商。4. 生产线车间生产的半成品大部分时间会在车间中存放，直到被下一步生产程序使用。5. 成品完工后入库是为销货做准备，并依

48、照业务的销货单做装运出货。18 / 29中小企业管理要点从以上的观点看，好的仓库应该是个转运站而不是一个单纯放置物品的地方。库存品分类：既然仓库是个转运站，所以有任何存货就应该先检视这些库存品是什么?1. 呆滞品：呆滞品就是短期用不到的东西，可能产生呆滞品的原因有：1) 业务原因：客户临时取消订单，所以已经备料的原材料用不到了，就放在仓库等待新订单的到来，但是新订单会来吗 ?2) 设计原因：设计变更使得准备好的原材料无法使用。3) 采购原因：采购买错了或多买了而又不能退还的。4) 生产原因：生产技术不好产生的不良品。5) 仓库原因：仓库放置不良，风吹雨淋或日晒使得物料变质或损坏。2. 备用品：

49、准备随时需要用到的物料：1) 维护品：自己使用的机器设备及备用维修零件。2) 维修料：销货产品在保修期间 (或超过保修期 ) 需要维修此类产品的维修零件。3. 囤积品：长期准备的物料：预期物料会缺货：预期原材料可能会缺少，怕接到订单时买不到原材料而提前准备的物料。1) 预期物料会涨价：预期物料会涨价，提早采购物料以降低生产成本。2) 针对库存品的分类我们要关注的只是呆滞品，如何处理呆滞品就是库存整理的第一要项。呆滞品的处理：最佳的呆滞品处理者是老板，针对呆滞品处理的方法略述如下：1. 找订单：设法把呆滞品的原材料凑齐成套，多少做成成品销售。2. 转售：把呆滞品卖出。成品可以找买家，原材料可以找

50、原供货商来谈，进货退回对方可能不接受，但如果降价或请供货商托售，供货商可以赚到钱也许会考虑合作。如电子业的部分产品降价很快，尽早脱手损失越少。3. 变现：实在无法可想的呆滞品，可以当下脚料变现，以清理出仓库空间做更好的运用。4. 报废：无人要的东西，那只能清理了。呆滞品的清理并无一定的方法。呆滞品是个很奇怪的东西，你不清理就会越来越多，为何 ?这就是人性。呆滞品放的越多反映老板越不关心库存的处理，容易养成员工因循苟且的工作态度，如采购买错的物品或是生产的不良品都往仓库塞，越塞越多，这样，不只占用企业资金也滋生了藏污纳垢之处，所以仓库是企业罪恶的深渊。仓库管理基础：仓库是个转运站，库存物品进进出出来来往往要怎么摆放？做好库存的第一项工作