戴尔供应链分析

1、DELL供应链管理的分析一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从釆购原材料开始，制 成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商， 分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。二、戴尔简介Dell戴尔公司(Dell Computer) (NASDAQ： DELL)(港交所：4332),是一家总部位于美国 德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PCs Limited, 1987年改 为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足 高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网

2、络设备等。戴尔的其他产品还包括 了 PDA、软件、打印机等电脑周边产品。因戴尔公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法， 使得公司的业绩达到预期目标，2010年7月27日戴尔被罚款1亿美元。DELL公司现状984年戴尔公司成立，直销模式使其声名大噪。1998年进入中国市场 后，戴尔以其价格优势和个性化定制服务，很快就占领了部分市场，并在2003年1 月24 0 I DC公布的全球第四季度PC零售排行榜的数据显示中，戴尔公司在台式 机市场占据15 . 8%的市场份额，排名全球第一，这是戴尔首次超过竞争对手HP, 一跃成为台式电脑的领头羊。然而，从2005年起，戴尔的利润大幅度下滑，将PC的“宝座”拱

3、 手让给惠普。2007年，随着戴尔三家体验中心的落成，其直销政策发生了松动。 此后，戴尔与沃尔玛、国美等企业的合作，更是标志着它坚持了 20多年的单一直 销模式正式终结，并吹响了向零售渠道进军的号角。2009年10月15日，宏碁以单季1095.6万台电脑的出货量超越戴 尔，一跃成为仅次于惠普的全球第二大PC厂商。这个在三年前还是全球头号PC 厂商的巨头，现在不得不接受目前“位居第三”的现状。经营理念：戴尔公司取得辉煌业绩的黄金三原则是：“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售”， 精华在于“按需定制”。关于DELL成功的原因，可以分为以下两大方面:lx DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。D

4、ELL公司的烏层负责将DELL 公司的成功归功于独特的宣接运营模式及其背后支撐的基于现代化的高效供应链，认 为这个供应链管理平台使DELL公司在供应商、客户之间构筑个“虚拟整合的平台”， 保证整个供应链的无缝集成。DELL公司前期本希望通过实施ERP来达到这目的。在 投入了 2亿美元巨资,经历了 2年努力之后，发现ERP项目并不能帮助DELL公司实现外 部资源整合的目标，于是毅然决定中II： ERP项目，转而投巨资建设了全球著名的供应链 管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的，在客户发出订单50秒内，供 应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台，把收到的订单信

5、 息迅速传递给各个配件供应商，通知他们DELL公司所需配件的数虽、规格、型号、装 配和运输，供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂，从而保证在最短的时间、最 少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台,DELL公司已经把客户、配件生产人 家、供应商、装配线等连结成-个整体。2、DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现第略。DELL公司的供应 链管理为什么成功，根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。 具体表现在以下三个方面：第一，直销原则。直销(Direct BusinessMode 1)在DELL公司具体体现为基于最终客户需求 的模式，就是由DELL公司建立套与客

6、户联系的渠道，由客户庖接向DELL公司发 订单。订单中可以详细列出所需的配置，然后公司“按单生产”。这是DELL公司 供应链管理的第-个特点，实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然人多数人 把DELL公司的直接模式简单地理解成“直销”，但实际上DELL公司的真正成功绝 不仅仅是自销，其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进，而这种先进的管 理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合” 了供应商 和顾客，使得企业的效率人人高于竞争对手,这才是DELL公司真正的制胜之道。第二，以信息代替存货。DELL公司为什么敢捉岀“零库存”这个人胆的理念?主要原因就是因为 公司基于其强人的

7、渠道流程优化能力，通过处理信息资源创造价值。传统分销代理 渠道是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来很难做到“零 .库存”。DELL公司通过供应链流程的简化和优化，信息反馈速度的捉烏，加强斥存 管理能力及与零件供应商的协作关系加强，达到了 “以信息代替存货”的目标。目 前DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持若联系，并掌 握它们的库存和生产信息，保证按时、按质送货到位。因此.DELL公司能够在竞争 对手的库存周期人都还徘徊在3010天时，就将自己的库存周期降至4-5天，极 人地降低了库存和物料成本。DELL在销售和采购环节的零库存，效益显而易见。 DEL

8、L公司的运营成本比例不断下降，现在仅为10%,而惠普是21%,盖特威(Gateway) 是25%思科则高达46%, DELL公司的竞争优势可见-斑。这也是为什么电脑行情 跌入低谷时,DELL公司仍然保持着较高收益的真实原因。第三，价值整体创造。价值整体创造在DELL公词彼具体化为“与客户结盟”的战略,DELL公同 打破了传统总义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给,始终保持与客户的实 时互动，及时得到第手的客户反馈和需求，然后根据客户需求接受定单,再进行 以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是个 良性循环的过程。正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化,DELL公司

9、能够实现在合 适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点，从而使公司的生产成本人 人下降而效益人幅度提高。戴尔的库存管理策略*而向订单直接生产丄直接与客户取得联系丄物料低库存和成品零库存DELL完全延迟策略下的定制生产1970年美国未来学家阿尔文托夫(Alvin Toffler)在Future Shock一书中 提岀了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提 供客户特立需求的产品和服务。之后，人们逐渐将这种设想泄义为大规模左制生产， 英核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本：范畴足个性化赵 制产品的大规模生产：貝最大优点是提供战略优势和经济价值

10、。据统汁，戴尔在简化流程方而拥有550多项专利。分析专家们普遍认为，这些专 利也正是英他公司无法真正复制的貌似简单的戴尔模式”的主要原因。DELL的信息策略戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网 上交易的虚拟平台。戴尔电子商务化物流的8个阶段，即消费者通过免费电话或网上商店进行 订货，在确定订货信息和支付货款后就进入了预生产阶段。即戴尔与供应商联系看供应 商是否有相应零部件，如没有则会及时告知消费者并引导其订购有配件的产品。随后进 入配件准备阶段，配宜阶段，测试阶段，装箱阶段，配送准备阶段和发运阶段。而这一 系列过程的进行都有全程监控，使供应商能及时了解自己产品在生产线

11、上的生产状况并 快速得到资金回笼。戴尔的“零式供应链”模型戴尔模式戴尔的核心竞争力是什么？品牌、宜销的营运方式，还有戴尔资本。同时，戴尔是个 真正的LeanEnterprise （零式企业），它非常现代地把所有的资源组合在起，以链主的身份 打造了 条成功的lean （零式）供应链。7小时库存“整个供应链最关键的地方在于对生产和制造过程的控制中，包括物流。”位戴尔的员工这样告诉记者。戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为拥绑的联合体。不同于IBH （注意力横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程）戴尔在装配和市场上做足了功 夫。IT行业有它的特殊性，“电脑配件放在仓脖里个月，价格就要下降1到

12、2 个百分点”。如果没有个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在色销模式下，公 司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测 制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完 成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全而管埋生产过程。通过互联网，戴尔公司和 其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中 心把定单分解为/任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按 戴尔的电f定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间

13、衣来供货。戴尔所需要做的 只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。“经过优化后，戴尔供应链每20秒钟汇集次定单。”通过各种途径获得的定单彼汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原 材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建个供应商材料清单。而戴尔的供 应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的匚厂，戴尔 再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于 戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这切取决于戴尔的雄厚技术基础装配线由计算机控制，条形码使匸 厂可以跟踪每个部件和产品。在戴尔

14、内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企 业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。精密的庖接结果是用户的体验，-位戴尔员工说：“我们跟用户说的不是机 器可能周二或者周三到你们那里，我们说的是周二上午9点到。”“厦门工厂已经成为全球6家工厂里最让戴尔感到自家的家日本的 订单也会从厦门供货，它供货的范围还将继续扩大。服务外包服务金三角公司S-fij -3FW1与传统供应链相比，戴尔供应链中的个明显特点是，其下游链条里没 有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，戴尔宜接把产品卖给了顾客。戴尔通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单，客户的 准确需求戊接反馈到设计、制造等整个营运过程里。而传

15、统的渠道所捉供的订货 信息往往含混不淸。可以说，直销成为戴尔整合供应商的必要条件。在戴尔的供应链蓝图上，还有个特别之处，即多出了 “代理服务商” 这-环节。这些代理服务商并不是向顾客提供产品，而是扌是供服务和支持，这意 味着戴尔把服务也外包了。采用外包的服务策略使得戴尔既能够捉供售后服务支 持，又避免了公司组织结构“过度庞犬”的后果。2001年，戴尔在中国近1700个城市建立了售后服务能力。他们把服务 外包给合作伙伴。用户70%的问题可以用电话从厦门的客户服务中心工程师那里 得到解决（这样比较节省客户的时间）；剩下30%,通过合作伙伴在当地的工程 师解决。这-点同样离不开直销模式。“我们对客户的要求非常淸楚，直销和CRM 配合得很好。”-位售后支持工程师说。直销的好处在于每