第九章 绩效考核

1、第九章第九章 绩效考核绩效考核 学习方式：学习方式：全国招生全国招生 函授学习函授学习 权威双证权威双证 国际互认国际互认 认证项目：注册职业经理、人力资源总监、品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、认证项目：注册职业经理、人力资源总监、品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、 项目经理、企业管理咨询师、企业总经理、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、项目经理、企业管理咨询师、企业总经理、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、 采购经理、采购经理、ie工业工程师、医院管理、行政总监、市场总监、工厂管理工业工程师、医院管理、行政总监、市场总监、工厂管理mba等高级资格认证。等高级

2、资格认证。 颁发双证：高级注册颁发双证：高级注册 经理资格证经理资格证+mba研修证研修证+人才测评证人才测评证+全套学籍档案全套学籍档案 收费标准收费标准 ：仅收取仅收取1280元元 招生网址：招生网址： 报名电话：报名电话045188342620 咨询邮箱：咨询邮箱： 咨询教师咨询教师: 王海涛王海涛 学校地址：哈尔滨市道外区南马路学校地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学（美华教育）号职工大学（美华教育） 颁证单位：中国经济管理大学颁证单位：中国经济管理大学 主办单位：美华管理人才学校主办单位：美华管理人才学校 近千本近千本mba职业经理教程免费下载职业经理

3、教程免费下载 -请速登陆：请速登陆： 学习目标学习目标 了解绩效考核的意义 认识基于战略的绩效管理体系 叙述绩效考核的内容 掌握主观评价和客观评价这两种绩效考核方法 熟悉关键绩效指标体系和平衡计分卡的建构流程 讲述绩效考核实施过程和绩效信息反馈要点 第一节第一节 绩效考核概述绩效考核概述 什么是绩效考核什么是绩效考核 绩效考核，简称考绩，又称绩效考评，绩效评价等。 它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、 科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。 绩效考核的作用绩效考核的作用 (1)促进职业发展 (2)改善人际沟通 (3)做好用人决策 (4)完善激励机制 (5)体现组织政策 (6)形成人

4、力体系 (7)增进员工满意 (8)引导员工行为 (9)保证依法行事 (10)实现组织战略 第一节第一节 绩效考核概述绩效考核概述 绩效考核类别绩效考核类别 按考核时间 按考核对象 按考核目的 按考核的主体 按照绩效考核的内容 绩效考核的一般过程绩效考核的一般过程 1.制定考绩标准 2.实施考绩 3.考绩结果的分析与评定 4.结果反馈与实施纠正 5.结果运用 第二节第二节 基于战略的绩效管理体系基于战略的绩效管理体系 公司战略 经营战略 公司经营计划 部门工作承诺 个人工作承诺 绩效改进计划 公司绩效目 标与标准 部门绩效目 标与标准 个人绩效目 标与标准 绩效沟 通 与 绩效信 息收集绩效考

5、评 绩效反 馈 招聘员工管理培训发展薪酬 绩效考核的发展趋势绩效考核的发展趋势 （一）（一）“能力开发取向型能力开发取向型”取代取代“记分查核型记分查核型” （二）（二）“双向沟通型双向沟通型”取代取代“主管中心型主管中心型” （三）（三）“工作绩效基准工作绩效基准”取代取代“综合抽象基准综合抽象基准” （四）（四）“重视软体型重视软体型”取代取代“硬体中心型硬体中心型” （五）（五）“多面评价多面评价”取代取代“纵向评价纵向评价” 第二节第二节 基于战略的绩效管理体系基于战略的绩效管理体系 第三节第三节 绩效考核标准及方法选择绩效考核标准及方法选择 绩效考核内容绩效考核内容 （一）工作考核内

6、容（一）工作考核内容 1工作成绩 2工作能力 3工作态度 （二）潜能开发内容（二）潜能开发内容 （三）伯曼（三）伯曼（borman）绩效模型）绩效模型 绩 效 考 核 工作考核 潜能开发 成绩考核 能力考核 态度考核 能力倾向性开发 性格适应性开发 绩 效 考 核 工作考核 成绩考核 能力考核 态度考核 能力倾向性开发 性格适应性开发 绩效考核内容体系绩效考核内容体系 第三节第三节 绩效考核标准及方法选择绩效考核标准及方法选择 绩效考核指标确定的方法绩效考核指标确定的方法关键绩效指标法关键绩效指标法 （kpi） smart法则 （1）s代表是specific，意思是指标必须是“具体的”，可理解

7、的， 可告诉员工具体要做什么或完成什么。 （2）m代表是measurable，意思是指标是“可度量的”，员工知道 如何衡量他的工作结果。 （3）a代表是attainable，意思是指标是“可达到的”，“可实现的 ”。 （4）r代表是realistic，指“现实的”，员工知道绩效可证明与观察 。 （5）t代表是time-bound，指“有时限的”。员工应该在什么时间 完成？ 第三节第三节 绩效考核标准及方法选择绩效考核标准及方法选择 绩效考核方法绩效考核方法 （一）主观评价法（一）主观评价法 1简单排序法 2交错排序法 3成对比较法 4强制分布法 （二）客观评价法（二）客观评价法 1关键事件法

8、2行为对照表法 3等级鉴定法 4行为锚定法 目标管理法 第四节第四节 关键绩效指标与平衡计分卡关键绩效指标与平衡计分卡 建立建立kpi体系设计和操作程序体系设计和操作程序 （1）确定企业的关键绩效指标 （2）确定部门的关键绩效指标 （3）确定岗位的关键绩效指标 （4）制定关键绩效的具体标准 （5）定期进行关键绩效评估 （6）及时反馈关键绩效评估的结果 平衡记分卡平衡记分卡 平衡记分卡所指的平衡包括五个方面：平衡记分卡所指的平衡包括五个方面： （1）财务指标与非财务指标之间的平衡 （2）外部计量（股东与客户）与关键内部计量（内部流程、学习和 成长）之间的平衡 （3）长期目标与短期目标之间的平衡

9、（4）所求的结果和这些结果的驱动因素之间的平衡 （5）客观衡量和主观衡量之间的平衡 其核心思想就是通过财务（财务（financial）、客户（）、客户（customers）、内部经）、内部经 营过程（营过程（internal business progress）、学习与成长（）、学习与成长（learning and growth） 四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施- -战略修正的战略目标过程。 第四节第四节 关键绩效指标与平衡计分卡关键绩效指标与平衡计分卡 第五节第五节 绩效考核的实施绩效考

10、核的实施 绩效考核实施流程绩效考核实施流程 （一）考核者的选择与培训阶段 （二）考核资料与情报收集阶段 （三）员工自评与他评阶段 （四）考评结果审核与协调阶段 （五）考绩面谈阶段 （六）考绩结果的运用阶段 第五节第五节 绩效考核的实施绩效考核的实施 组织 通过劝告、教育以及 职业设计等方式对个 人进行帮助与开发 个人 希望通过客观有效的评估 结果来了解自己所处的位 置，以及今后如何改进 组织 通过收集个人信息来 进行薪资及其他人事 决定 个人 寻求有价值的回报和自我 形象的建立 主要 冲突 冲突 冲突 主要冲突 组织 通过劝告、教育以及 职业设计等方式对个 人进行帮助与开发 个人 希望通过客观

11、有效的评估 结果来了解自己所处的位 置，以及今后如何改进 组织 通过收集个人信息来 进行薪资及其他人事 决定 个人 寻求有价值的回报和自我 形象的建立 主要 冲突 冲突 冲突 主要冲突 绩效考核中的冲突绩效考核中的冲突 第五节第五节 绩效考核的实施绩效考核的实施 直接主管或直接管理者部门之内的 管理性的 比较性的 中等到大量直接参与考评 反馈信息 管理考评过程 较高层次的管理者部门之间的 比较性的 有限规划 评述他人所作的考评 把握进程 被考评者行为 技能与能力 努力 比较性的 极大向其他考评者提供信息 补充他人的评价 同级同事比较性 联系定向 交流沟通 中等到大量团队讨论 通过正规途径输送信

12、息 下属领导能力 信息传递能力 其他监管能力 中等到大量问题的解决 信息反馈 客户或顾客提供的服务有限到大量通过正规途径输送信息 问题的解决 考评专家或顾问制约考评小组 能力和技能 有限提供指导与考评标准正规设置 考评者及其有关特点考评者及其有关特点 企业绩效考评周期企业绩效考评周期 第五节第五节 绩效考核的实施绩效考核的实施 考评目的考评目的 考核周期考核周期 职位类别职位类别周期周期 绩效薪酬的发放 高层管理者、高级技术人员、 销售人员 一年 中层管理者、一般技术人员一季 一般管理人员、直接工厂人员一个月 确认晋升资格所有职位按照年连续考核 检查加薪资格所有职位按照年连续考核 核查奖励资格

13、所有职位与奖励周期一致 能力开发和调动所有职位按照年连续考核 续签劳动合同 所有职位在合同期限内综合每年连 续考评 第六节第六节 绩效信息的沟通和反馈绩效信息的沟通和反馈 沟通方式沟通方式优点优点缺点缺点 正正 式式 沟沟 通通 书书 面面 报报 告告 可以培养员工理性、系统的考虑问题； 可以锻炼员工的书面表达能力； 可以在比较短的时间内收集到大量关于员工 工作状况的信息； 在主管与员工由于客观原因无法见面时，该 方式非常实用。 信息从员工到主管的单向传递，缺乏 双向的信息交流； 大量的文字工作容易使沟通流于形式， 员工也会由于书面报告浪费时间而感 到厌烦； 仅仅是单个员工和主管之间的信息交

14、流，没有在团队中实现信息共享。 会会 议议 沟沟 通通 提供面对面的沟通机会，而且可以满足团队 沟通的需要； 主管可以在会上向全体下属员工传递有关公 司战略目标和组织文化的信息。 会议的组织比较耗费时间和精力，而 且对主管的管理和沟通技巧要求较高； 有些问题不便于在团队中公开讨论； 与会者对会议的要求不同，会对沟通 中的信息进行选择性的过滤； 会议时间安排得不好会影响工作； 如果会议组织的不好，易成为官僚的、 繁琐的、形式主义的东西。 正正 式式 面面 谈谈 可以使主管与员工进行比较深入的沟通； 面谈的信息可以保持在两个人的范围内； 可以给员工一种受到尊重和重视的感觉，容 易建立主管与员工之间

15、的融洽关系； 在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人 制宜的给予帮助。 无法进行团队沟通 容易带有个人感情色彩 非非 正正 式式 沟沟 通通 形式丰富多样，不需要刻意准备 不受时间、空间的限制 解决问题及时 员工容易接受，更易拉近主管与员工的距离 第六节第六节 绩效信息的沟通和反馈绩效信息的沟通和反馈 考核结果的运用考核结果的运用 （一）考核与薪酬变化 （二）考核与晋升调迁 （三）考核与组织调整 （四）考核与培训 绩效评价数据生成 必须改进的方面的确定 改进计划的形成 1）根据数据确定必须改进的方面的优先顺序 2）回答以下问题： a）这方面值得改变吗？ （这对我的意义是什么？） b）我想如何改变？ （什么是理想的行为目标） c）我将如何改变？ （方法是什么？培训、顾问帮助等） d）我将在何时做这个改变？ e）我将如何知道改变完成了？ 计划正式形成以及与那些 评价你工作绩效的人沟通 征求反馈与进展更新 6个月至1年后 绩效评价数据生成 必须改进的方面的确定 改进计划的形成 1）根据数据确定必须改进的方面的优先顺序 2）回答以下问题： a）这方面值得改变吗？ （这对我的意义是什么？） b）我想如何改变？ （什么是理想的行为目标） c）我将如何改变？ （方法是什么？培训、