颠覆员工满意度伟大管理的12要素

1、 2 员工满意度调查的员工满意度调查的“困境困境” 4 5 概念解释概念解释-员工满意度员工满意度 n员工满意的意义：（1）员工满意客户满意股东满意 =企业成功 n企业达到员工满意的途径: n建立以人为本的企业理念；创造公平竞争的企业环境包括绩效考核的公平、薪酬 的公平以及晋升机会的公平等；为员工提供发展、提高其能力的机会，如员工培训、 工作设计等。 n员工满意度：（ 1 ）员工满意度：指员工接受企业的实际感受与他期望值比较的程度。 员工满意度=实际感受/ 期望值（ 2 ）员工满意度指数：用来反映员工满意状况的量化 指标。 n员工满意度模型：企业按一定层次组成员工满意度系统各基本要素的总和，也

2、称为员 工满意度基准。对工作回报的满意度：物质回报、精神回报、成长与发展、奖惩管理； 对工作背景的满意度：后勤保障及支持、工作作息制度、工作配备、工作环境；对工 作群体的满意度：内部和谐度、工作方法和作风、人员素质；对企业管理的满意度： 管理机制、管理风格、制度、企业文化；对企业经营的满意度：产品质量、社会形象、 发展远景。 6 员工满意度五大维度员工满意度五大维度 n1、员工对工作本身的认可程度 n（工作是否符合其个人喜好、是否符合其个人的职业发展、工作职责 是否明晰等） n2、员工对薪酬的满意程度 n（薪酬的公平性、激励性、外部竞争性等，即公司的薪酬管理是否与 其付出、创造的价值相符） n

3、3、员工个人的职业发展 n4、员工对上司管理风格的认可 n5、员工对同事之间合作及相互关系的认可。 n概括：工作性质本身、薪酬与回报、晋升与发展、上级管理、同事与概括：工作性质本身、薪酬与回报、晋升与发展、上级管理、同事与 工作环境工作环境。 7 员工满意度的价值员工满意度的价值 n员工满意度的价值在于三个比较： n一是纵向比较，即历次员工满意度调查结果的比较； n二是横向比较，即与外部同类公司的比较； n三是结构性比较，即不同类员工之间的比较，如不同工作 年限、不同岗位类别、不同层级员工的比较。 8 员工满意度调查问卷设计员工满意度调查问卷设计 9 例：员工例：员工 满意度调满意度调 查量表

4、查量表 10 关于员工满意度调查关于员工满意度调查 n“员工满意度调查”是很多企业人力资源管理工作的重要组成部分，也是很多的企业 用来衡量人力资源部工作成绩的重要绩效指标。通过对员工满意度的年度调查，企业 期望找到以下问题的答案： n企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意？企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意？ n员工最满意的是什么地方员工最满意的是什么地方?最不满意的是什么地方最不满意的是什么地方? n与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了?主要的变化在哪里主要的变化在哪里? n与其他的同类企业相比较，员工对

5、本公司的满意度相对较高还是较低与其他的同类企业相比较，员工对本公司的满意度相对较高还是较低? n在获得了这样的信息以后，那些负责任的公司就会据此列出公司在人力资源管理方面 需要改进的方面，放到公司的行动计划当中，希望通过来年的工作，诸如提高工资， 改善福利，提供更多的培训等等来提升员工的满意度。 n这些企业为什么会这样做呢? 究其根本，是管理者认为员工的满意程度对企业的发展是 至关重要的，只要员工的满意度不断提高，他们就会更加努力地学习，更加努力地工 作，并最终为企业的持续发展带来更多的贡献这也就是我们通常所说的通过满意度的 提升提高员工的生产效率。 11 错误的假设错误的假设 n然而，这是却

6、一个错误的假设然而，这是却一个错误的假设-因为提升员工满意度并不一定能够提因为提升员工满意度并不一定能够提 升员工的生产效率。升员工的生产效率。 n首先，员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。 n其次，员工满意度都是相对的，是随着员工心理状态变化而变化的。 n所以，如果企业错误地运用员工满意度调查的话，可能会带来两种不 好的结果： n1)如果企业在调查后做了些努力来提升员工的满意度，可能不会带来 所期望的生产效率提升; n2)如果企业在作了满意度调查后没有采取任何行动的话，会导致其信 誉度下降。 12 员工满意度调查的合理运用员工满意度调查的合理运用 n员工满意度调查是必要的，

7、但它的作用应该是用来预防我 们期望保留的员工流失。基于这个目的，我们可以得到两 个重要的推论： n1)如果企业的员工没有流失的风险，我们不需要进行满意 度的调查或进行任何与提升满意度有关的活动。这听上去 好像有些残酷，但是事实上真的如此。 n2)如果这个员工是我们不想保留的员工，那么他/她满意与 否并不重要。 13 员工满意度调查运用方法员工满意度调查运用方法 n首先，明确哪些员工是我们想保留的员工。目前几乎所有的企业都是在人力资源高度 流动的竞争环境中，但并不是所有的人都是我们希望保留的员工。通常来说，需要高 度关注的员工包括：1)那些在核心部门与核心岗位工作的员工;2)表现相对出色的员工;

8、3) 具备人力资源市场上稀缺能力的员工。这些员工是企业应该密切关注和花费精力去挽 留的。 n其次，在进行员工满意度调查的时候企业不仅仅按照传统的分部门或者分级别进行统 计，同时可以按照企业员工被保留的价值进行分类统计和分析，真正去了解那些我们 期望保留的员工的需求和不满意的地方是什么，然后尽力去满足他们的要求，确保他 们不会转投竞争对手的怀抱。 n最后，对于广大的普通员工来说，满意度调查至少可以让管理层了解员工的普遍心理 是什么，但调查结果不应该成为公司决策的唯一依据。其实更加重要的是企业需要真 正想清楚我的满意度调查是为了什么目的，如果是为了通过提升满意度来提高工作积 极性和效率的话，那么这

9、个调查结果真的是不用看了，因为还有很多方法可以不用提 升满意度来达到这个目的。当然，如果企业进行满意度调查的目的如果是为了让所有 的员工更加快乐地工作，那么这个调查的结果还是很有意义的参考依据。 14 员工员工”满意度调查满意度调查”十大误区十大误区 n问题一、面对大量的冗长数据不知所措 n问题二、看着“失真”的信息百思不解 n问题三、为了“80%”放弃了“20%” n问题四、数据对管理的指导性缺乏 n问题五、调研结论不是决策 n问题六、调研的内容不是越详细越好 n问题七、调研设计的问题切忌想当然 n问题八、调研不是越频繁越好 n问题九、调研重点不在满意度分数 n问题十、互联网实施调查要谨慎

10、15 深入跟踪深入跟踪-员工满意的员工满意的“谬误谬误” n在管理领域，员工满意论体现于人际关系运动；它有多种变体，主张员工参与管理， 倡导民主，信奉激励理论；它是管理风格讨论的组成部分，要求授予员工权力。它最 明确、最“时髦”的表达方式就是员工满意学说，50年代以来该学说一直主导着人事 管理领域。其基本论点是：先让员工满意，他们才能创造效率。 n这种学说的谬误并不在于应该不应该要求让人满意。这个目标当然符合所有人的愿望。 真正的谬误在于：一方面，它认为对人负责的不是他自己，而是别人-组织、企业，还 有国家和社会。另一方面，这一学说的基础是，先要让人满意，然后才能指望他们创 造效率。 n这一观

11、点是错误的。 n首先，没有任何变革和进步是从满意度中诞生的； n其次，“员工满意度”忽略了一个事实：指望组织给人们带来满意和幸福，是一个过 分的要求。组织根本不可能做到这一点。每个企业都因为特定目的而生，所有试图把 单一目的的组织转变为多目的的努力，最终都将以失败告终。 n第三，倘若拘泥于员工满意学说，就有可能忽略其他的选择。比如：提供创造效率的 机会，许多人（不是所有人）便感到相当程度的满足。 -弗洛蒙德.马立克（德国）如果做一个有效的管理者 16 n“员工满意度”这个词强调了满意度的主体 员工，但实际上，原本的重点是满意的对象而非 满意的主体。现实中，就是因为强调了满意的主 体员工，而忽视

12、了满意的对象满意度的 内容，导致很多人包括老板和从事人力资源 管理的专业人士都存在一定程度的认识误区，以 致产生了“做企业为什么一定要追求员工满意” 和“只有满意的员工才有满意的顾客”之间的争 论。 17 员工满意度是个陷阱？员工满意度是个陷阱？ n现在很多企业都在做满意度管理，希望通过提高员工的满意度，来提高员工的敬业度 和忠诚感。认为只要员工的满意度维持在一个较高的水平，企业就可以获得员工对企 业的忠诚。于是，很多企业都在搞满意度调查，都在思考如何提高员工的满意度。似 乎，只要满意度提高了，员工就会努力工作，企业的绩效就会大大地提升。 n实际上，这是一个误区。理由很简单，对企业满意的员工并

13、不一定是尽心尽责的员工， 满意度高的员工的绩效并不一定高。员工对企业满意的理由可能很简单，比如工资比 较高，福利待遇比较好，或者工作环境较为宽松，等等，这些单纯的理由都可以让员 工获得比较高的满意度。问题是，员工满意了，是否就能给企业带来高绩效？ n恐怕很多企业在做满意度调查的时候，并未认真地考虑过这个问题。企业做满意度调 查的出发点很简单，比如，最近一段时间员工离职率比较高，几个关键岗位的员工在 未打招呼的情况下突然离职。或者接近年底，就像需要做年终总结一样，企业以满意 度调查的形式对企业的管理状况进行一个摸底调查，等等，这种调查不可能和企业的 绩效紧密联系起来。 n德鲁克先生并不喜欢满意度

14、这个词，他在管理的实践里里就告诫大家，满意度很 可能是个陷阱，因为满意度高并不意味着企业绩效高，二者之间的联系很模糊，甚至 完全没有关系。 n对此，德鲁克先生提出，企业需要关注的并不是员工的满意度，而是员工的责任感。 18 可靠解决之道：满意度可靠解决之道：满意度-敬业度的转换敬业度的转换 n满意度调查作为一项很多经理很依赖的管理工具，发挥了巨大的管理促进作 用。难道现在就需要放弃吗？ n完全不必要！ n在实践中，先进的外资咨询公司所进行的 “ 满意度调查 ” ，绝非一味的促 进员工 “ 满意 ” ，而是和企业、员工绩效，员工敬业度联系在一起， “ 今 非昔比 ” 。国外先进的咨询公司如翰威特

15、、华信惠悦、盖洛普等，均对其满 意度调查进行了改进。从名称上，逐渐由 “ 满意度调查满意度调查 ” 转换为 “ 敬业敬业 度调查度调查 ” ，内容上，考察和衡量的指标至少经过和企业经营绩效、员工绩效 进行相关性验证，敬业度调查的评估分数高低和企业经营绩效高低具有显著 的相关性，敬业度的提高从统计学意义上肯定可以提高企业绩效。简而言之， 敬业度评分的提高，必将提高企业绩效。 n比如盖洛普的 q12 ，就是将数百道题目的回答分数，和这些样本公司的实际 经营绩效进行相关性分析后，筛选下来，最具有相关性的 12 道题目组成的评 估体系。如果调研公司的 q12 分数比较高，那么公司获得满意的经营绩效的

16、可能性将和样本企业中经营绩效较高的公司相同。 伟大管理的伟大管理的12要素要素 q12是什么？是什么？ 20 中国企业员工敬业度调查（中国企业员工敬业度调查（2007-2008） 21 n在中国，敬业员工的比例为9%，怠工员工为19%， 其余的为从业状态，即把本职工作做好，没有特 别多的激情去做分外的事情。将敬业员工的比例 和怠工员工的比例相比，就得出了员工敬业度指 数，在中国，这一指数约为0.5：1，即有一个敬 业的员工，就有两个怠工的员工，而美国的敬业 度指数是1.5:1，澳大利亚和巴西的敬业度指数都 是1.2:1，泰国的敬业度指数是1:1，英国的敬业度 指数则是0.7:1。 22 q12

17、 23 q12是什么？是什么？ nq12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普公司 通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收 集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发 现这12个关键问题最能反映 四个硬指标。这就是著名的q12。 n乔治盖洛普认为，因为你不知道员工怎 么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指 标体系，q12就是和的测量标准。 n盖洛普公司发明的12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨 是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并 n盖洛普在用12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早

18、已在盖洛普 公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次12检验，经理们 还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门 经理。目前该项测评已经被上百家国内知名/标杆企业普遍采用。 24 盖洛普工作环境评测与管理盖洛普工作环境评测与管理 l 员工满意度调查员工满意度调查 l 群众评议领导群众评议领导 l 举报箱举报箱 是：是： q12 tm j 基层工作环境和员工敬基层工作环境和员工敬 业度的业度的kpi j 以评测为基础的管理体系以评测为基础的管理体系 q12 tm 不是：不是： 管理需要评测，评测为了管理管理需要评测，评测为了管理 25 nq1:我知道对我的工作要求 。 nq

19、2:我有做好我的工作所需要的材料与设备。 nq3:在工作中，我每天每天都有机会做我最擅长做的事。 nq4:在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 nq5:我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 nq6:工作单位有人鼓励我的发展。 nq7:在工作中，我觉得我的意见受到重视。 nq8:公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 nq9:我的同事们致力于高质量的工作。 nq10:我在工作单位有一个最要好的朋友。 nq11:在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 nq12:过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 伟大管理的伟大管理的12要素要素&最重要的最重要的12道问题道问题 26 q12

20、的三大理论依据的三大理论依据 27 我的获取我的获取 我的奉献我的奉献 我我 的的 归归 属属 共同成长共同成长 为什么这样的顺序：敬业阶梯为什么这样的顺序：敬业阶梯 (基本需求基本需求) (管理层支持管理层支持) (团队工作团队工作) (总体发展总体发展) 28 我的获取 我的奉献 我的归属 共同 成长 效率效率 员工员工利润利润 客户满意客户满意 xxx x xxxx xx 发展 团队工作 管理层 支持 基本 需求 xx xxx 员工敬业阶梯与经营业绩的关联员工敬业阶梯与经营业绩的关联 29 q12测评的七大特点测评的七大特点 n简明扼要，突出重点，易于操作。 n全员参与，面向基层。 n与

21、企业业绩挂钩。 n具有可比性。 n重在行动。 n推广先进。 n问卷统一，便于跟踪。 q12 tm 30 寻找成功路径寻找成功路径 n在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业最终 致胜的关键不在于它的硬件投资，而在于它的软件管理， 即服务、人才的管理。服务又可分为两个方面：一个是为 客户服务，指用户的忠诚度、用户的满意度；再一个是企 业内部，员工的管理、员工的忠诚度。 n按照盖洛普的研究路径，企业的发展依赖于忠实客户的扩 大，忠实客户的扩大又有赖于敬业的员工。从这个意义上 来说，服务做得有多好，企业竞争力就有多强。企业的竞 争力强，企业的效率就好，这和马克思所说的人是生产力 当中最活跃的因

22、素是一致的。 31 q12 tm 盖洛普路径盖洛普路径 galluppath 从此进入从此进入 发现优势发现优势 因才适用因才适用 优秀经理优秀经理 敬业员工敬业员工 忠实客户忠实客户 可持续发展可持续发展 实际利润增长实际利润增长 股票增值股票增值 为有效推动为有效推动 硬数据硬数据 必须管好必须管好 软数据软数据 32 伟大管理者必须面对的薪水问题伟大管理者必须面对的薪水问题 n更高的工资并不能保证员工更高的敬业度 n不论是否优秀，员工都认为自己的薪水应该增加 n只用金钱挂钩的激励性措施可能会适得其反 n补偿不应该仅限于金钱 n工资不仅是支付工资单那样简单，它更是身份的象征 n员工之间比较

23、薪水会制造紧张情绪 n一般国家和企业中，人们都认为薪水是私人话题 n个人薪水通常不公开，但是薪酬标准则需要公开 n薪水问题和“q12”息息相关 n大多数感到受公司厚待的员工会回报公司 联想电脑联想电脑q12推行实践推行实践 帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！ 34 联想引进联想引进q12背景背景 n传统的员工满意度调查往往目的不明，问卷冗长，脱离基层，而且历 时数月，耗神费力，做完高层汇报后，要么流于形式，要么束之高阁。 实际上，你只需要管好12个问题（q12），就能提升员工敬业度，激 发出最大的组织效能。 n联想集团的快速发展，就得益于q12。早在2002年，联想集团就开始 引

24、进美国盖洛普咨询公司“q12 工作环境建设测评与管理系统”。 n联想控股集团总裁柳传志曾将联想的管理总结为三个要素：搭班子、 定战略、带队伍。联想集团引进q12项目即旨在提升干部“带队伍” 的能力。同时也希望把测量结果报告作为干部业绩的kpi指标。 35 联想引进联想引进q12的四个目的的四个目的 n帮助主动脉，打通微循环。 nq12不仅注重测评，注意简洁，更注重测评之后 的管理与改善。 n 满足员工激励需求，促进员工敬业度的提高。 n对人力资源部而言，可识别“最佳团队”，总结 和推广优秀管理经验。 36 37 38 我我 的的 归归 属属 为什么这样的顺序：敬业阶梯为什么这样的顺序：敬业阶梯

25、 我的获取我的获取 我的奉献我的奉献 共同成长共同成长 (基本需求基本需求) (管理层支持管理层支持) (团队工作团队工作) (总体发展总体发展) 38 38 42 6242 62 50 50 33 5233 52 56 56 38 5738 57 75 75 47 6647 66 lxdn g50 g75lxdn g50 g75 39 p敬业度指数旨在帮助客户组织了解其员工的敬业度总体水平。根据敬业度指数旨在帮助客户组织了解其员工的敬业度总体水平。根据q12q12评测结果评测结果 将客户组织的员工分为三类，敬业（将客户组织的员工分为三类，敬业（ engagedengaged）, ,从业（从业

26、（ not engagednot engaged）和怠工）和怠工 （ actively disengagedactively disengaged）：）： 员工敬业度指数员工敬业度指数 40 工作中有机会发挥他们的才干；工作中有机会发挥他们的才干； 工作中能发掘他们的潜力；工作中能发掘他们的潜力； 向别人推荐公司是工作的好地方；向别人推荐公司是工作的好地方； 向别人推荐公司的产品和服务。向别人推荐公司的产品和服务。 敬业员工更可能敬业员工更可能. 41 17% 66% 17% 怠工怠工 从业从业 敬业敬业 x公司敬业度曲线公司敬业度曲线 42 43 n敬业的员工就像一辆状态完好的汽车，每个齿轮

27、 都正常运转，驾驶起来得心应手。q12就是对工 作环境进行及时监测，随时发现齿轮的误差。作 为一个优秀的经理，就是要排除故障。而如果齿 轮运转正常，则必须时刻关注，确保机件长期保 持最佳状态。q12对经理提出了建设团队系统而 实用的指导，并提供了可对照的12个行为指南。 44 基本需求基本需求 管理层管理层 支持支持 团队工作团队工作 共同发展共同发展 45 经理人五项核心管理能力要求经理人五项核心管理能力要求 n结合q12，联想集团专门对经理提出选择人、要求人、激励人、培养人、评估人五项核 心管理能力的要求： n选择人：选拔才干。选拔人时，重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。 n要求人：

28、界定结果。提出要求时，重在界定正确的结果，而不是正确的步骤或程序。 n激励人：发挥优势。激励人时，重在发挥优势，而不仅仅是克服弱点。 n培养人：因才适用。培养人时，重在帮助他了解自己的才干从而帮助他寻找最适合的 位置。 n评估人：面向发展。评估下属的工作表现时，要更多地肯定以进一步激发他们自我发 展的潜力，而不仅仅是打分排序。 n根据五项能力要求，联想开发了与“管理核心五任务”对应的管理培训课程，并组织 各级经理参加此项培训。五年的实践表明，这对于推动q12项目的顺利推进起到了重要 的保证作用（图六）。 46 管理核心的五个任务管理核心的五个任务 47 联想联想q12项目的成果与影响项目的成果

29、与影响 n联想成功地实施q12项目，取得了至少三方面的成果。 n对集团而言，2003年，联想集团首次q12总体平均值与盖洛普全球总体数据 库第50百分位基本持平，结果表明联想的优势在于：员工对公司整体满意； 员工普遍认同企业的使命和目标；员工之间有着相互信任的良好关系；有学 习和成长的机会；员工明确工作要求，并且有完成工作必需的材料及设备。 部门在围绕工作职责和任务分工方面管理有序。联想的不足之处有：各级经 理的日常管理（第一营地，q3至q6）需要加强；员工定位不十分明确；精神 激励不足；上下级对话要加强；关心个人发展和人文关怀有提升空间。 n为了加强沟通的氛围，联想人力资源部当时专门策划了一

30、项“c-time”的企业 文化活动(“c”意即“coffee+communcation”)，即在每周二中午12:30-13:30， 在联想大厦的三层高平台，总裁会为高管提供免费的雀巢咖啡，员工可以任 意与高管进行交流，反馈意见与建议。此举措促进了公司管理层与员工的沟 通。 n同时，通过q12项目一系列方法的实施，促使q12尤其使“第一营地”分值 有了明显的提高，加强了公司的人本文化的建设，促进了联想从“严格、认 真、主动、高效”的企业文化向“亲情、信任、平等、欣赏”的企业文化转 型，也为日后联想并购ibm的pc业务奠定了良好的人文基础。 48 联想联想q12项目的成果与影响项目的成果与影响 n对部门的经理和员工而言，q12给经理提供了一个团队建 设的框架和简洁