国外知名企业的管理绝活

1、国外知名企业的管理绝活现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这 两个轮子。在国外，经济学家认为西方工业现代化是三分靠 技术，七分靠 管理”。众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世 界知名企业。麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳快外店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之 一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在”走动管理上即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司 曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司 各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚， 把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗

2、克想出一个奇招”，将所 有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不 久大家开始司出了他的一番苦心。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展 走动管理。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。肯德基：用特别顾客监督分店美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多 个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩 呢？ 一次，上海肯德基有限公司收到了 3份总公司寄来的鉴定书，对他们 外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外 方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司 雇佣、培训一批人，

3、让他们佯装顾客潜 入店内进行检查评分。这些特殊顾客来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到 某种压力，丝毫不敢疏忽。惠普公司：敞开式大房间办公室美国惠普公司创造了一种独特的周游式管理办法，鼓励部门负责人 深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国 少见的敞开式大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有 矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室， 同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造 无拘束和合作的气氛。日本太阳工业公司：会议成本分析制度日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是

4、把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是：会议成本二每小时平均工资的3倍X2X开会人数会议 时间（小时）。公式中平均工资所以乘3,是因为劳动产值高于平均工资； 乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2保来 计算。因此，参 加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开 会态度就会慎重，会议 效果也十分明显。美国汽车公司：总裁桌上的不同颜色公文夹美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的 公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表 这是今天必须 注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须 批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。

5、比奇公司：劳动生产率会议为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从80年代 中期以来建立了 劳动生产率会议制度。公司从9000名职工中选出300 名作为出席劳动生产率会议的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并 与该代表共同填写建议表。当这个提议交到”劳动生产率会议”后，由领 班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小且负责对这项建议 进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可 行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由劳动生产率会议对上述 建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖 金。这项制度给公

6、司带来了巨大效德国MBE公司：灵活上下班制度在德国的主要的航空和宇航企业MB眩司，可以看到这样一种情景： 上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具 体时 间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并提高了工作热按工作质理发放奖金。由于工作时间有了一环的机动，职工不仅免受 交通拥 挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定 上下班时 间。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感, 情。同时企业也受益。韩国精密机械株式会社：一日厂长制

7、0韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正物厂长一样，拥有处理公务的权力。 当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的 员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时氨正自己的工作。 这个工厂实行一日厂长制后，大部分干过厂长的职工，工厂的向心力增 强。工厂管理成效显著。开展的第一年 就节约生产成本300多万美元。法国斯太利公司：工人自我管理0该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一 组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上 的问题，另一 位组长负责培训，召集讨论会和作不得不产记录。厂

8、方只制定总生产进度和 要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权 决定组内招工和对组员奖 惩。该厂实行自我管理后生产力激增，成本低于其它工厂。通用公司：全员决策管理制度 美国通用电气公司是一家集团公 司，1981年杰克威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少， 工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此， 它实行了 全员决策制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管 理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展，打击了公司中官僚主义的 弊端，减少了繁锁程序。实行了 全员决策，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一如何进行职位评估-

9、在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财 务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好 的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位 呢？对不同职位之间 的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进 行职位评估。职位评估（Job Evaluation ,或称为岗位评价、岗位测评）是一种 职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description ）的基础上， 对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条 件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评 价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对

10、人原则。 而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是 无法衡量的）。-职位评估的具体作用 有以下几点。-1 .确定职位级别的手段-职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权 限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位 等级的最佳手段。-有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评 估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售 经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职 位等级理应不 同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽

11、相同，所以职 位级别也不相同，待遇自然也不同。2 薪酬分配的基础 -在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评 估得岀 职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬 调查数据做参考。国际化的职位评估体系(如HAY系统、CRG系统)，由于采 用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确 定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数 据的分析比较提供了方便。-正如 我们在以前的文章中所谈到的，职位 评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映 了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题

12、，即相对于 其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。-3 .员工确定职业发展和晋升路径的参照系-员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化 的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力 才能获得更高的职位。职位评估最常用的方法有两种：排序法(ranking method )和因素评 分法(poin t met hod )。-排序法排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后 按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各 职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和 资源较少。由于这种方法是根

13、据职位的总体情况而不是根据一系列细分 的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样 不可或缺。但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并 且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大 小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们 无力花费更多时间和 开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。-因素评分法目前应 用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点 法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY CR （后与Williamm Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。在

14、美国，有60%- 70%勺公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡 岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级勺方法-岗位测评，也是属于 因素评分法。-因素评分法采用勺是对评价因素进行量化打分勺办法，有多种变形。由 于它勺操作比较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍：-首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对 职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。 -其次需要挑选并仔细定义影响职位价值勺共同因素，即付酬因素（compensable factors ）,比如该职位对企业勺影响、职责大小、工作 难度（包括解决问题勺复杂性、创造性）、对

15、任职人勺要求（包括专业技术 要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司 特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求 技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责 任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视 这个因 素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是 不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的 分数。当然，对每个等级还要

16、给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是 清晰可辨的。-第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得 分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级 标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。-因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也 很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。-职位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基 础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施 时应非常慎重。如果选用国外成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通 用性比较好，但花费较大，对一个几百人的公司来说

17、，版权费加培训费和评 估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。如果企 业自己设定职位评价标准和评价办法，会比较简便并且节约，但权威性会受 到挑战。-我的建议是，如果企业规模较大并且经济实力较好，应尽量 选用知名咨询公司的评价体系。例如，北京的大部分知名外企都采用了 CRG等咨询公司的评价体系。或者，先在公司总部使用国外的评估体系，然后在 各分支机构推广使用，这样的功能价格比最合算。不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向 员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、

18、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。 -保持科学准确的职位评估结果，在评价标准上必须做到一致性，即不管 评价的对象是谁，参与评价的人是谁，都不能有意偏向；一切按标准行 事，而不是先有结果，再找证据；同时，评估委员要对职 位的工作内容比较 内行。-职位评估不是一成不变的。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经 过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能 重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行职位评估。 同时，公司应注意修改过时的评价机制。-近来有些关于职位评估的争论，有人认为，企业的变化越来越快，内 部的组织结构、职位构成很难固化，所以职位评估就不合时宜了，应该用其 他的