【商业地产PPT】房地产管控模式与全面管理提升咨询项目组织管控模式及业务流程报告70PPT

1、2006 赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 云南实力房地产开发经营集团有限公司云南实力房地产开发经营集团有限公司 管控模式与全面管理提升咨询项目管控模式与全面管理提升咨询项目 组织管控模式及业务流程初步报告（讨论版）组织管控模式及业务流程初步报告（讨论版） 深圳市赛普管理咨询有限公司云南实力项目组深圳市赛普管理咨询有限公司云南实力项目组 20062006月月0303月月0303日日 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 2 一一实力集团定位及管控模式设计实力集团定位及管控模式设计 二二实力集团组织结构设计实力集团组织结构设计 三三部门岗位初步设计部门岗位初步设计 四四薪酬优化初

2、步思路薪酬优化初步思路 五五绩效体系建立初步思路绩效体系建立初步思路 六六流程体系初步设计流程体系初步设计 实力组织设计报告框架实力组织设计报告框架 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 3 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为 核心，以流程和制度为基础的动态系统核心，以流程和制度为基础的动态系统 什么是管控模式什么是管控模式 目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励 流程流程 管理管理 控制控制 系统系统 制度制度 管管 控控 模模 式式 企业企业 战略战略 组织组织 结构结构 组织定位组织

3、定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位设置岗位设置 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 4 管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想 集团业务集团业务 组合组合 p三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。 集团战略集团战略 重点重点 p在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。 集团经营集团经营 目标目标 p在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008年 实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每年 0.2亿销

4、售收入。物业管理定位为实力地产品牌服务，维持收入和支出平衡的目标。 地产业务战略地产业务战略p为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储备200亩。 地产职能战略地产职能战略 p未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升 房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 5 赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高效的赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高效的管控模式及管理管控模式及管理 体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和

5、管控模式的确定 新组织新组织 须解决的须解决的 主要问题主要问题 战略思想对战略思想对 管控体系的管控体系的 要求要求 实力的战略实力的战略 思想思想 实力集团实力集团 组织现状组织现状 战略思想对战略思想对 组织结构的组织结构的 要求要求 组织设计的组织设计的 基本原理及基本原理及 案例分析案例分析 设计组织结设计组织结 构的基本原构的基本原 则则 组织结构方案组织结构方案 管理流程设计管理流程设计 管控体系方案管控体系方案 组织结构具体组织结构具体 设计：部门职设计：部门职 能、岗位设置能、岗位设置 及职责描述及职责描述 绩效考核和激绩效考核和激 励机制设计励机制设计 要求考核和激励支持监

6、 管系统的运作和高效 明确监 管职能 要求考核和激励支 持部门职能的履行 细化 设计 决定执行流程 的主体和程序 明确各部门在管 理流程中的职责 依托流程保障考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效 管控模式及管理体系管控模式及管理体系 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 6 通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典 型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同 财务导向财务导向 bububu 战略导向战略导向 bububu 操作导向操作导向 bububu 审查战略计划

7、提供每项业务所需资金 审核整体的财务目标/ 结果 为每项业务选出总裁 审查和批准战略计划 审查和批准主要项目开支、 分配资金 确定财务目标，考评财务和 经营业绩 选派总裁，制定“优秀高层 管理人才计划”，追踪和开 发管理人才 以单个业务投资收益最 大化为原则 以快速壮大实力，提升整体 价值为原则 直接从事领导战略计划的 开发 指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金 确定详尽的财务和经营目 标，考评整个业务的业绩 选派总裁，直接参与详细 的考评和提拔各级管理人 员的活动 以扩大规模，完善业务配 套为原则 资本计划与资本计划与 财务控制财务控制 绩效管理绩效管理 人力资源管理人力资

8、源管理 战略管理战略管理 资本运营资本运营 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 7 实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控 各类不同特点的下属业务各类不同特点的下属业务 财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型 战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型 一般而言，集团公司的管控模式是一般而言，集团公司的管控模式是 混合模式混合模式 集团的下属公司有多种控股 比例 下属公司在集团公司战略中 的定位不同 集团总部对不同业务板块的 管理能力有高有低 在一定的条件下，对具体一个下属在一定的条件下，对具体一

9、个下属 公司的管理导向会发生变化公司的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时 ，会转向财务导向，寻找退 出机制 当弱小下属公司能力发展， 能够成为独立的运作平台， 往往从操作导向转向战略导 向 战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 8 赛普认为，实力集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展赛普认为，实力集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展 战略、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考战略、业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考 发展战略的要求发展战略的要求 实力发展战略思想要求迅速发展房地产业务，以非房地产业务带动房

10、地产业务。 抢占房地产整个产业链的制高点，集团需要重点培育，所以采用偏操作导向 实力发展战略要求迅速建立房地产投融资的平台和能力，解决长期资本供应问题 实力发展战略对开发业务能力和其他相关业务能力和相应的人力资源提出更高的 要求 非房地产业务定位于资金协同，获取财务收益 现有资源能力现有资源能力 房地产开发主业的专业能力需进一步加强，还没有形成实力的产品风格 资金、人力资源在集团及各业务运作中还需进行有效整合。 集团应形成对各业务的综合管理能力。 总部功能定位总部功能定位 及管控模式及管控模式 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 9 总部总部 职能定位职能定位 资本运作投资管理中心

11、 运营管理中心 财务管理中心 人才管理中心 品牌管理中心 战略管理中心 投资项目的决策 投资管理流程优化 项目投资决策与策划 项目策划方案监控 项目的资金、预算、成本管理房地产 项目业务核心流程的优化 管理资金使用 管理各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 预算管理 制定发展战略并监控实施 制定业务战略，并监督实施 对下属公司核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理 对核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用 指导下属进行人才规划 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 10 实力集团总部定位为六大职能实力集团总部定位为六大职能 n对一个组织的管控模式主要体现在战略对一个

12、组织的管控模式主要体现在战略 管理、品牌管理、投资管理、人力资源管理、品牌管理、投资管理、人力资源 管理、财务管理、业务管理六个方面管理、财务管理、业务管理六个方面 战战 略略 管管 理理 战略管理 人力资源 财务管理 投资管理 业务管理 组织管控模式组织管控模式 赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于 其业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其其业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其“业务运作业务运作”功能。功能。 品牌管理 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用

13、11 实力集团各业务的管控模式建议实力集团各业务的管控模式建议 独立独立相关相关 弱弱强强 战略导向 战略导向 操作导向 战略导向 战略导向 战略导向 财务导向 战略导向 战略导向 财务导向 操作导向 财务导向 汽车汽车 贸易贸易 物业管物业管 理理 操作导向 房地产业房地产业 务务 酒店酒店 异地房异地房 地产业地产业 务务 偏操作导向偏操作导向 本地房地产业务：采取操作导向进行管理，作本地房地产业务：采取操作导向进行管理，作 为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。 战略导向战略导向 异地房地产业务异地房地产业务*：战略导向，定位成项目公司 ，对价值

14、链前端进行直接管理。 物业管理：物业管理：采用战略导向，以提升地产品牌为 目的，以战略导向进行管理 财务导向财务导向 汽车贸易：汽车贸易：采用财务导向，相对成熟业务，追 求财务投资回报，通过董事会进行管理，完善 法人治理结构。 酒店业务：酒店业务：采用财务导向，相对成熟业务，追 求投资回报。 根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司 采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。 实力各业务管控模式

15、定位实力各业务管控模式定位 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 12 母子公司管理模式主要体现在以下母子公司管理模式主要体现在以下8 8个方面的权责划分个方面的权责划分 战略管理责权划分战略管理责权划分 融资责权投划分融资责权投划分 财务监管责权划分财务监管责权划分 品牌管理责权划分品牌管理责权划分 企业文化建设责权划分企业文化建设责权划分 人力资源管理责权划分人力资源管理责权划分 年度经营计划责权划分年度经营计划责权划分 运营管理责权划分运营管理责权划分 1 2 3 4 5 6 7 8 母子公司的权责划分母子公司的权责划分 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 13 母

16、子公司母子公司责权划分的原则责权划分的原则 原则二：依据管理流程原则二：依据管理流程 原则一：遵循治理结构原则一：遵循治理结构 原则四：控制风险因素原则四：控制风险因素 原则五：提高管理效率原则五：提高管理效率 原则三：实现权责匹配原则三：实现权责匹配 母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理 结构的要求结构的要求 按照管理和业务的运作流程进行权责划分按照管理和业务的运作流程进行权责划分 职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现 职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业职权划分要利于防范风险，保障收益，实

17、现企业 利益最大化利益最大化 责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 14 集团总部及子公司职权定义集团总部及子公司职权定义 建议权建议权对管理方案（制度）提出建议和意见的权力对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 审核权审核权对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 审批权审批权批准管理方案（制度）付之实施的权力批准管理方案（制度）付之实施的权力 考核权考核权对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力对管理方案（制度）执行结果

18、进行考核的权力 审计权审计权对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 知情权知情权对管理方案（制度）相关信息知情的权力对管理方案（制度）相关信息知情的权力 申诉权申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 执行权执行权组织执行管理方案（制度）的权力组织执行管理方案（制度）的权力 奖惩权奖惩权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 监控权监控权对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力对管理方案（制度）执行过程进行监

19、督和调控的权力 提案权提案权 提出或编制管理方案（制度）的权力提出或编制管理方案（制度）的权力 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 15 战略规划战略规划年度经营计划年度经营计划投资管理投资管理财务管理财务管理 战略规划战略规划年度经营计划年度经营计划经营成果考核经营成果考核投资管理投资管理预算管理预算管理资金管理资金管理审计管理审计管理 母公母公 司司 行为行为 描述描述 确保下属公司的 战略目标不偏离 集团目标 n确保下属公司年 度计划不偏离集 团公司年度经营 计划 n组织考核下属公 司战略实施结果 n根据考核结果对 相关责任者实施 奖惩 n项目审批 n项目监控 n项目审计和考

20、核 n负责提出集团公 司整体预算计划 n对子公司的预算 提案进行全面审 核和审批 n对子公司预算执 行情况进行考核 和评价 n负责安排公司整 体资金使用 n监督子公司资金 使用状况 n定期对子公司资 金使用状况进行 监督和审计 n组织实施常规审 计 n组织实施各种专 项审计（离任审 计、项目审计、 资产重组审计） n负责审计整改意 见的落实和监督 权限权限 审核权审核权 考核权/审计权/奖 惩权 审批权/监控权考 核权/审计权 审核权/审批权 监控权/审计权 审核权/审批权 监控权/审计权 审计权/奖惩权 子公子公 司司 行为行为 描述描述 根据集团总体战 略目标制定和调 整本公司的战略 规划

21、 n根据集团公司年 度经营计划制定 公司年度经营计 划 n组织实施 n按照集团要求提 供客观的经营业 绩 项目立项 项目论证 项目实施 n负责本公司预算 编制 n负责对预算提出 分析意见 n负责预算的调整 工作 n执行预算并对预 算执行进行分析 n负责公司使用计 划的编制 n资金使用的实施 n按规定提供必要 的信息，配合母 子公司审计 权限权限提案权/审批权 提案权/审批权/执 行权 建议权/知情权/申 诉权 提案权/执行权 建议权/提案权 执行权 提案权/执行权申诉权 对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（1） 集团公司对汽车贸易和酒店管控的权责划分：在财务

22、和人力资源方面进行集权集团公司对汽车贸易和酒店管控的权责划分：在财务和人力资源方面进行集权 管理，在其它方面全面放权。管理，在其它方面全面放权。 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 16 人力资源管理人力资源管理品牌管理品牌管理运营管理运营管理企业文化建设企业文化建设 人力资源规划人力资源规划高管提名任免高管提名任免高管考核奖惩高管考核奖惩品牌管理品牌管理运营管理运营管理企业文化企业文化 母公母公 司司 行为行为 描述描述 确保子公司人力 资源规划符合集 团发展要求 n对核心高管的提 名 n总部可对子公司 高管直接任免 n通过对子公司高 管的监督考核， 确保子公司战略 目标的实现

23、n制定品牌发展规 划 n对子公司品牌进 行必要的监督 n了解子公司日常 运行管理状况 n制定集团总部企业文 化建议规划，指导子 公司企业文化建设相 关工作 权限权限知情权提案权/审批权提案权/审批权知情权/监控权知情权知情权 子公子公 司司 行为行为 描述描述 结合集团发展战 略和公司实际情 况制定人力资源 规划 n任免人员的提名 n为集团任免决策 提供意见 n为集团总部对高 管人员的业绩评 价提供客观的信 息 根据集团品牌规 划制定子公司的 品牌体系 推广子公司品牌 n制定运营管理计 划 n组织实施 n在集团企业文化总体 规划指导下，计划并 组织实施本公司企业 文化建设相关活动 权限权限 提

24、案权/审批权 执行权 建议权建议权 提案权/审批权执 行权 提案权/执行权 提案权/执行权 审核权/审批权 对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（2） 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 17 对物业管理业务的管控关系定位（对物业管理业务的管控关系定位（1） 战略规划战略规划年度经营计划年度经营计划投资管理投资管理财务管理财务管理 战略规划战略规划年度经营计划年度经营计划经营成果考核经营成果考核投资管理投资管理预算管理预算管理资金管理资金管理审计管理审计管理 母公母公 司司 行为行为 描述描述 确保子公司战略 目标不偏离集团 总体目标 n确保下属公

25、司年 度计划不偏离集 团公司年度经营 计划 n指导实施 n组织考核下属公 司战略实施结果 n根据考核结果对 相关责任者实施 奖惩 n项目审批 n对项目进行审计 n负责提出集团公 司整体预算计划 n对子公司的预算 提案进行全面审 核和审批 n对子公司预算执 行情况进行考核 和评价 n负责安排公司整 体资金使用 n监督子公司资金 使用状况 n定期对子公司资 金使用状况进行 监督和审计 n组织实施常规审 计 n组织实施各种专 项审计（离任审 计、项目审计、 资产重组审计） n负责监督审计整 改意见的落实 权限权限 审核权/审批权审批权 考核权/审计权/奖 惩权 审批权/审计权 审核权/审批权 监控权

26、/审计权 审核权/审批权 监控权/审计权 审计权/奖惩权 子公子公 司司 行为行为 描述描述 根据集团总体目 标制定和调整本 公司战略目标 n根据集团公司年 度经营计划制定 公司年度经营计 划 n组织实施 n按照集团要求提 供客观的经营业 绩 项目立项 项目论证 项目实施 n负责本公司预算 编制 n负责对预算提出 分析意见 n负责预算的调整 工作 n执行预算并对预 算执行进行分析 n负责公司使用计 划的编制 n资金使用的实施 n按规定提供必要 的信息 n并配合执行 权限权限 提案权提案权/执行权 建议权/知情权/申 诉权 提案权/执行权 建议权/提案权 执行权 提案权/执行权申诉权 集团公司对

27、物业管理业务的权责划分，在战略、财务、人力资源管理方面进集团公司对物业管理业务的权责划分，在战略、财务、人力资源管理方面进 行集权管理，在运营管理方面全面放权行集权管理，在运营管理方面全面放权 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 18 人力资源管理人力资源管理品牌管理品牌管理运营管理运营管理企业文化建设企业文化建设 人力资源规划人力资源规划 高管提名任免高管提名任免 人员调配管理人员调配管理 组织结构管理组织结构管理高管人员奖惩高管人员奖惩定岗定员管理定岗定员管理品牌管理品牌管理运营管理运营管理企业文化企业文化 母母 公公 司司 行行 为为 描描 述述 确保子公司 人力资源规 划符

28、合集团 发展要求 n对核心高管 的提名 n总部可对子 公司高管直 接任免 n集团总部根 据整体人力 资源规划对 公司的中层 及专业人员 进行调配 n集团对子公 司的部门级 组织结构方 案进行审核 n通过对子公司 高管的监督考 核，确保子公 司战略目标的 实现 n总部对子公 司定岗定编 备案 n制定品牌发 展规划 n对子公司品 牌进行必要 的监督 n了解子公司 日常运行管 理 n制定集团总部企 业文化建议规划， 指导子公司企业 文化建设相关工 作 权权 限限 审核权/知情 权 提案权/审批 权 提案权/审批 权 审核权提案权/审批权知情权 知情权/监控 权 知情权 审核权/审批权 子子 公公 司

29、司 行行 为为 描描 述述 结合集团发 展战略和公 司实际情况 制定人力资 源规划 n任免人员的 提名 n为集团任免 决策提供意 见 n选派合格的 中层及专业 人员 n子公司可以 对组织结构 进行调整确 保流程畅通 n为集团总部对 高管人员的业 绩评价提供准 确的信息 子公司根据 人力成本的 预算确定岗 位和编制 根据集团品 牌规划制定 子公司的品 牌体系 推广子公司 品牌 n制定运营管 理计划 n组织实施 n在集团企业文化 总体规划指导下， 计划并组织实施 本公司企业文化 建设相关活动 权权 限限 提案权/审批权 执行权 建议权建议权/审核权 提案权/审批权 /执行权 建议权 提案权/审核权

30、 审批权/执行权 提案权/审批权 执行权 提案权/执行 权 提案权/执行权 对物业管理业务的管控关系定位（对物业管理业务的管控关系定位（2） 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 19 战略管理战略管理年度经营计划年度经营计划投融资投融资财务管理财务管理 战略管理战略管理年度经营计划年度经营计划经营成果考核经营成果考核 土地储备管土地储备管 理理 项目投资管理项目投资管理融资管理融资管理预算管理预算管理资金管理资金管理 母母 公公 司司 行为行为 描述描述 确保子公司 战略目标不 偏离集团总 的战略目标 n确保子公司 年度经营计 划不偏离集 团总的经营 计划 n指导实施 n组织考核子

31、公 司战略实施结 果 n根据考核结果 对相应责任人 进行奖惩 n土地储备 可行性研 究、审核、 决策 n项目论证 n项目监控 n项目审计和考 核 n根据项目需 求进行融资 分析和决策 n负责进行融 资 n负责提出集团公司 的整体预算计划 n对子公司的预算提 案进行全面审核和 审批 n对子公司的预算情 况作出考核和评价 负责安排公司整体 资金使用 监督子公司资金使 用状况 定期对子公司资金 使用前状况进行监 督、审计 权限权限 审核权/审批 权 审批权 考核权/审计权 奖惩权 审批权/执行 权 审核权/监控权 审计权/考核权 审批权/执行 权 审核权/审批权/监 控权/审计权 审核权/审批权 监

32、控权/审计权 子子 公公 司司 行为行为 描述描述 根据集团总 的战略目标 制定和调整 本公司战略 规划 n根据集团年 度经营计划 制定子公司 年度经营计 划 n按照集团要求 提供客观的经 营业绩 n土地储备 信息收集 n项目前调研 n为集团总部提 供决策信息 n项目立项 n项目实施 为项目融资 进行必要的 项目财务预 测信息 n负责本公司预算编 制 n负责对预算提出分 析意见 n负责预算的调整工 作 n执行预算并对预算 执行进行分析 负责公司资金使用 计划的编制 资金使用的实施 权限权限 提案权提案权/执行权 建议权/知情权 申诉权 建议权提案权/实施权提案权 建议权/提案权/执 行权 提案

33、权/执行权 对异地房地产项目的管控关系定位（对异地房地产项目的管控关系定位（1） 集团公司对异地房地产项目的权责划分：在战略、财务、人力资源方面实行集团公司对异地房地产项目的权责划分：在战略、财务、人力资源方面实行 集权管理，运营管理方面部分放权。集权管理，运营管理方面部分放权。 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 20 财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理品牌管理品牌管理 审计管理审计管理人力资源规划人力资源规划 高管提名任免高管提名任免 高管考核奖惩高管考核奖惩调配管理调配管理组织结构组织结构定岗定编定岗定编品牌管理品牌管理 母母 公公 司司 行行 为为 描描 述述 n组织

34、实施常规 审计 n组织实施各种 专项审计（离 任审计、项目 审计、资产重 组审计） n负责审计整改 意见的落实和 监督 n确保子人力 资源规划符 合集团发展 战略 n对核心高管 提名 n总部可对子 公司高管直 接任免 n通过对子公 司高管的监 督考核，确 保子公司战 略目标的实 现 集团总部根 据整体的人 力资源规划 对子公司的 中层或专业 人员进行调 配 n集团总部对子 公司的部门级 组织结构方案 进行审批 总部对定岗定 编进行备案 n制定品牌发展 规划 n制定并执行品 牌推广计划 权权 限限 审计权/奖惩权 审核权/审批权 提案权/审批权 提案权/审批权 提案权/审批权审批权知情权 提案权

35、/审批权/ 执行权 子子 公公 司司 行行 为为 描描 述述 n按规定提供必 要的信息并配 合母公司审计 n结合集团发 展战略和公 司人力资源 制定人力资 源规划 n任免人员的 提名 n为集团任免 提供决策意 见 n为集团总部 对高管人员 的业绩评价 提供准确的 信息 选派合格称 职的中层或 专业人员 n子公司提出组 织结构调整建 议，确保流程 畅通 子公司根据人 力成本的预算 确定岗位和编 制 n为总部规划提 供必要的信息 和建议 n编写项目品牌 计划 权权 限限 申诉权提案权/执行权建议权建议权建议权/审核权 提案权/执行权 提案权/审批权 执行权 建议权/知情权 对异地房地产项目的管控关

36、系定位（对异地房地产项目的管控关系定位（2） 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 21 运营管理运营管理企业文化企业文化 项目策划项目策划规划设计规划设计施工管理施工管理招标采购招标采购成本管理成本管理营销策划营销策划企业文化企业文化 母母 公公 司司 行行 为为 描描 述述 n集团总部对项目策 划方案进行审批 n指导子公司进行项 目策划 n负责规划设计的招 标管理工作 n进行规划设计的组 织管理工作 n对规划设计方案进 行审批 n负责工程总包的 招标 n对工程进度进行 必要的监督 n对重大施工责任 进行审查，对相 关责任人进行惩 罚 n对大宗采购进行 审核和必要的审 计 n对采购

37、过程中的 违规问题进行审 查和处罚 建立统一的成本 管理体系 审核目标成本 目标成本监控 成本考核 n对子公司整体营销 方案进行审核并提 出相关建议 n对营销预算进行审 核 n对销售目标提出要 求，并控制销售回 款进度 n制定集团总部企 业文化建议规划， 指导子公司企业 文化建设相关工 作 权权 限限 提案权/审批权提案权/审批权监控权/奖惩奖 审核权/审计权 奖惩权 监控权/审批权审核权/监控权 审核权/审批权 子子 公公 司司 行行 为为 描描 述述 n负责项目策划方案 的起草或者组织相 关机构起草方案 n子公司参与规划设 计并提出建议 组织施工的前期准 备工作 负责施工、监理的 招标工作

38、 负责施工技术环节 中的全面工作 负责制定采购计 划和预算 负责招标管理工 作 负责采购信息收 集整理工作 目标成本的分解 与细化 成本动态监控 主持项目决算 n制定项目营销整体 方案 n负责与广告，营销 策划工作签订合同 n对销售市场进行分 析和调研 n在集团企业文化 总体规划指导下， 计划并组织实施 本公司企业文化 建设相关活动 权权 限限 提案权/审核权提案权/建议权 提案权/审批权 执行权 提案权/审批权/执 行权 提案权/审批权/执 行权 提案权/审批权/执行 权 执行权 对异地房地产项目的管控关系定位（对异地房地产项目的管控关系定位（3） 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部

39、使用 22 一一实力集团定位及管控模式设计实力集团定位及管控模式设计 二二实力集团组织结构设计实力集团组织结构设计 三三部门岗位初步设计部门岗位初步设计 四四薪酬优化初步思路薪酬优化初步思路 五五绩效体系建立初步思路绩效体系建立初步思路 六六流程体系初步设计流程体系初步设计 实力组织设计报告框架实力组织设计报告框架 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 23 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 类类 型型 职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型 根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类 开 发 设 计

40、 工 程 销 售 职责分工职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部只负责施工现场管理 部门 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体 优点优点 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训 实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型项目管理型 项目公司或项目部 开 发 设 计 工 程

41、 销 售 项目公司成为开发工作的全 权负责主体 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展 跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求 满足程度 项目部 缺点缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 24 产生原因产生原因组织模式组织模式管控模式管控模式 本地项目部本地项目部在昆明周边区域独立开发在昆明周边区域独立开发职能管理型职能管理型只负责工程施工管理，操作管理型只负

42、责工程施工管理，操作管理型 异地项目公司异地项目公司在云南省内独立开发项目在云南省内独立开发项目项目管理型项目管理型战略管理型战略管理型 因素因素实力项目特点实力项目特点适宜的组织架构适宜的组织架构 管理跨度管理跨度 本地项目较少，同时操作不会超过3个， 目前异地项目已经结束，但将来会存在。 对本地项目适合偏职能型，对异地项目适合以 项目制运作。 控制范围控制范围 目前没有跨区域项目，但未来可能存在跨 区域项目 跨区域项目不适宜职能制和矩阵制 人力资源人力资源 还没有较成熟的全过程项目经理适合集权，不适合矩阵制 领导风格领导风格 根据领导层的风格决定倾向于稳健的组织架构 改革动力改革动力 组织

43、变革会带来较大的业务振荡，需要考 虑必要性、幅度和过程 存在组织变革机会 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 25 精于高效原则精于高效原则 在保证公司任务完成的在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管构简练，人员精干，管 理效率高理效率高 权责利对等原则权责利对等原则 公司每一管理层次、公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应权力和激励都要对应 客户导向原则客户导向原则 组织设计应该保证公司组织设计应该保证公司 以统一的形象面对顾客，以统一的形象面对顾客， 并满足顾客需要并满足顾客需要 有效管理幅度原

44、则有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围 灵活性原则灵活性原则 保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的 反应反应 专业分工和协作原则专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一集团目标、任务的统一 性性 执行和监督分设原则执行和监督分设原则 保证监督机构起到应保证监督机构起到应 有的作用有的作用 管理明确原则管理明确原则 即避免多头指挥和即避免多头指挥和 无人负责现象无人负责现象 以战略为核心以流程为导向以战略为核心以流程为导向 的组织设计的组织设计

45、以公司战略取向决定组织结构以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置，而组织的设计和功能的设置，而组织的设计 应保证流程的有效执行应保证流程的有效执行 组织设计一般的原则组织设计一般的原则 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 26 实力组织结构需要针对性地解决以下存在的问题实力组织结构需要针对性地解决以下存在的问题 p组织结构不利于扁平化管理 p营销中心的组织设计存在不合理 p集团缺少对下属公司运营绩效的跟踪管理部门 p组织中的几个“中心”定位模糊 p各部门的职责界定不清楚，部分职能还需要进一步完善 p组织设计不能体现其内控要求 p组织的顺畅性不够 p组织缺乏完整的授权体系 2006

46、赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 27 目前实力集团的组织结构在集团功能上的定位比较模糊，集团目前实力集团的组织结构在集团功能上的定位比较模糊，集团 对下属业务的管控关系还有待进一步明确。对下属业务的管控关系还有待进一步明确。 异地房地产开发异地房地产开发 非房地产开发企业非房地产开发企业 本地房地产开发本地房地产开发 地产业务作为集团下属业务还是作为集地产业务作为集团下属业务还是作为集 团核心业务？团核心业务？ 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 28 组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业

47、常常陷入一个误区， 就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题 不存在最优的组织不存在最优的组织 组织模式可能随着外 部环境、领导水平和 内部核心能力的变化 而需要改变 存在选择组织模存在选择组织模 式的标准式的标准 选择组织模式基于 组织所期望的行为 模式，而这些行为 则基于组织既定的 战略的方向 企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架 来解决所有组织性的问题来解决所有组织性的问题 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 29 根据实力诊断发现的问题及组织设

48、计原则，赛普项目组建议采用以根据实力诊断发现的问题及组织设计原则，赛普项目组建议采用以 下的组织架构下的组织架构。 董事长 集团总裁 监事会 北岸项目部 财务总监 丽江酒店公司博饶汽车公司实力物业公司 工 程 部 销 售 部 策 划 部 迪庆地产公司鹤庆地产公司 副总裁 客 户 服 务 部 财 务 部 资 金 部 人力行政总监 行 政 部 人 力 资 源 部 工程总监 成 本 部 营销总监设计总监 设 计 部 投 资 拓 展 部 上筑项目部北岸销售部上筑销售部 润饶汽车公司迪庆酒店公司 成本总监 法 务 部 运 营 管 理 部 审 计 部 运营总监 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使

49、用 30 董事长 集团总裁 财务总监 丽江酒店公司博饶汽车公司实力物业公司 工 程 管 理 部 策 划 推 广 部 迪庆地产公司鹤庆地产公司 副总裁 客 户 服 务 部 财 务 部 资 金 部 人力行政总监 行 政 部 人 力 资 源 部 工程总监 成 本 部 营销总监 产 品 研 究 部 投 资 拓 展 部 润饶汽车公司迪庆酒店公司 成本总监 北 岸 销 售 部 上 筑 销 售 部 设计总监 法 务 部 北岸项目部上住项目部 总 裁 办 根据实力高层及各部门反馈的意见，赛普项目组建议组织结构作如根据实力高层及各部门反馈的意见，赛普项目组建议组织结构作如 下的调整下的调整。 2006赛普版权（

50、深圳），仅供云南实力内部使用 31 各部门回访意见情况（对各部门回访意见情况（对1414个人进行回访）个人进行回访） 1 1、关于总裁的管理幅度的问题；、关于总裁的管理幅度的问题； 2 2、关于总监层级岗位设置的问题；、关于总监层级岗位设置的问题； 3 3、关于、关于“运营管理运营管理”的问题；的问题； 5 5、关于、关于“客服职能定位客服职能定位”的问题；的问题； 6 6、关于新旧组织结构的变化；、关于新旧组织结构的变化； 7 7、关于项目部设置的问题；、关于项目部设置的问题； 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 32 根据实力高层及各部门反馈的意见，赛普项目组建议组织结构作如根

51、据实力高层及各部门反馈的意见，赛普项目组建议组织结构作如 下的调整下的调整。 董事长 集团总裁 财务总监 丽江酒店公司博饶汽车公司实力物业公司 工 程 管 理 部 策 划 推 广 部 迪庆地产公司鹤庆地产公司 副总裁 客 户 服 务 部 财 务 部 资 金 部 人力行政总监 行 政 部 人 力 资 源 部 工程总监 成 本 部 营销总监 产 品 研 究 部 投 资 拓 展 部 润饶汽车公司迪庆酒店公司 成本总监 北 岸 销 售 部 上 筑 销 售 部 设计总监 法 务 部 总 裁 办 上 筑 项 目 部 北 岸 项 目 部 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 33 未来实力组织结构

52、走向：等部门专业能力提高后，对总监级人员进行归口，分未来实力组织结构走向：等部门专业能力提高后，对总监级人员进行归口，分 离出来的总监人员向下属公司管理转移；项目部采取弱矩阵的组织方式。离出来的总监人员向下属公司管理转移；项目部采取弱矩阵的组织方式。 董事长 集团总裁 财务总监 丽江酒店公司博饶汽车公司实力物业公司 工 程 管 理 部 策 划 推 广 部 迪庆地产公司鹤庆地产公司 副总裁 客 户 服 务 部 财 务 部 资 金 部 人力行政总监 行 政 部 人 力 资 源 部 工程总监 成 本 部 营销总监 产 品 研 究 部 投 资 拓 展 部 润饶汽车公司迪庆酒店公司 成本总监 北 岸 销

53、 售 部 上 筑 销 售 部 设计总监 法 务 部 总 裁 办 上 筑 项 目 部 北 岸 项 目 部 采 购 部 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 34 财务部财务部资金部资金部行政部行政部 融资管理 组织结构中各部门核心职能设置（组织结构中各部门核心职能设置（1 1） 建立财务管理制度 会计核算 现金管理 税务管理 财务分析和公司决策 支持 内部管理 全面预算管理 外派财务管理 资金计划编制及监控 行政事务管理 资产管理 it信息管理 档案管理 人力资源部人力资源部 人力资源规划 人员招聘和选派 人员培训 员工福利和绩效考核 组织企业文化建设 运营管理部运营管理部 战略管理

54、综合计划管理 下属公司及部门绩效 考核 运营管理 法务部法务部 法律审核 合约管理 法律纠纷事务管理 审计部审计部 工程审计 财务审计 各种专项制度审计 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 35 组织结构中各部门核心职能设置（组织结构中各部门核心职能设置（2 2） 营销策划部营销策划部 市场及产品定位策划 项目营销策划 售前管理 集团及地产品牌管理 营销费用管理 物业管理策划 工地现场营销场地管理 营销供应商的选择和管理 广告及媒体管理 销售部销售部 销售过程管理 客户服务部客户服务部 客服体系建立 客户投诉处理 客户满意度调查 客户关系管理 服务信息的分析利用 危机管理 销售事务

55、办理 投资拓展部投资拓展部 土地市场及政策研究 收集土地市场信息 组织可行性研究报告 策划项目获取方式，并组 织运作 获取土地事务办理 ”五证“办理 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 36 工程部工程部 工程技术管理 工程例会、监理例会管理 工程变更管理 工程进度、质量、安全文 明管理 技术资料管理 参与前期项目论证 参与制定设计方案，负责 图纸审查 配合进行工程及材料设备 招投标及合同 专项报批报建管理 参与重大项目验收 材料设备采购管理 材料信息库及样板管理 项目部项目部 项目前期准备 项目进度管理 项目质量及安全文明 管理 现场技术管理 材料管理 现场成本管理 供应商管理

56、产品研究部产品研究部 前期设计阶段管理 方案设计阶段管理 扩初设计阶段管理 施工图设计阶段管理 设计变更管理 设计阶段成本管理 材料选型及封样 设计研究 成本部成本部 成本管理体系建立 成本策划 成本动态管理 成本分析及效益评估 组织招投标管理 对供应商资质预审及建立 供应商信息库 合同审价及管理 组织结构中各部门核心职能设置（组织结构中各部门核心职能设置（3 3） 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 37 各部门房地产开发核心职能分配表各部门房地产开发核心职能分配表 项目项目 论证论证 产品产品 定位定位 规划规划 设计设计 材料材料 采购采购 成本成本 管理管理 工程工程 监控

57、监控 招标招标 管理管理 工程工程 实施实施 营销营销 策划策划 销售销售 实施实施 客户客户 服务服务 计划计划 管理管理 投资拓展部投资拓展部 营销策划部营销策划部 成本部成本部 产品研究部产品研究部 工程部工程部 项目部项目部 销售部销售部 运营管理部运营管理部 客户服务部客户服务部 部门部门 职能职能 注：注：表示组织职能，表示组织职能， 表示配合、支持、协助职能表示配合、支持、协助职能 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 38 一一实力集团定位及管控模式设计实力集团定位及管控模式设计 二二实力集团组织结构设计实力集团组织结构设计 三三部门岗位初步设计部门岗位初步设计 四四

58、薪酬优化初步思路薪酬优化初步思路 五五绩效体系建立初步思路绩效体系建立初步思路 六六流程体系初步设计流程体系初步设计 实力组织设计报告框架实力组织设计报告框架 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 39 部门岗位设置的原则部门岗位设置的原则 原则四原则四 原则三原则三 p基于赛普对房地产行业内企业岗位设置规律的理解 原则二原则二 p基于实力实际人力资源状况 原则一原则一 p基于实力组织的需求及专业化建设 p基于实力战略思想 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 40 人力资源部经理人力资源部经理 部门岗位设置部门岗位设置人力资源部人力资源部 绩效专员绩效专员 1 1 现状现

59、状 招训专员招训专员 1 干事干事 1 人力资源部经理人力资源部经理 助理助理 招训专员招训专员薪酬考核专员薪酬考核专员干事干事 11 111 改进后改进后 （待讨论）（待讨论） 注：注：原部门人员编制为原部门人员编制为4 4人，建议增加人力资源助理岗位人，建议增加人力资源助理岗位1 1人，用于人，用于hrhr将来发挥集团对下属公司将来发挥集团对下属公司 管控职能，以及进行企业文化建设。管控职能，以及进行企业文化建设。 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 41 部门岗位设置部门岗位设置行政部行政部 行政部经理行政部经理 外联主管外联主管后勤主管后勤主管 采购员采购员 保安保安 前台

60、接待员前台接待员 保洁员保洁员 车队队长车队队长 1 11 11 1 1 1 保安兼仓管保安兼仓管 档案管理员档案管理员 1 行政助理行政助理 行政部经理行政部经理 后勤主管后勤主管 外勤外勤 保安保安 前台接待员前台接待员 保洁员保洁员 车队队长车队队长 1 1 1 1 1 1 1 保安兼仓管保安兼仓管 1 档案管理员档案管理员 it人员人员 1 司机司机 1 注：注：x=x=司机的编制（待定）。司机的编制（待定）。 现状现状 改进后改进后 （待讨论）（待讨论） 行政助理行政助理 1 1 1 总裁秘书总裁秘书 1 2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用 42 财务部经理财务部经理 收