个案研究结果分析多角化事业转型策略分析

1、个案研究结果分析-多角化事业转型策略分析 【最新资料，WOR文档，可编辑】 第五章个案研究结果分析 台糖公司多角化事业转型策略之分析 台糖公司现行之绩效评估制度分析 台糖公司平衡计分卡表之设计分析 第五章个案研究结果分析 台糖公司多角化事业转型策略之分析 一、个案公司进行多角化策略之分析 本研究问卷第一大部份，系探讨问卷对象对个案公司多角化经营的认知、进行多角化策略转型 的情形与影响多角化转型关键因素与主管特质。问项包括个案公司处于生命周期的阶段、采行 多角化转型策略类型、主管的那些特质会影响多角化策略进行方向、 多角化转型成功关键因素、 多角化转型策略是否容易执行、高阶管理阶层对多角化转型有

2、否共同的愿景。谨就问卷结果分 述如下： （一）个案公司本业经营生命周期的阶段 问卷对象85.3%认为个案公司本业经营大致处于生命周期的成熟阶段与衰退阶段，此问项于亲 自发送问卷时，说明本业系指个案公司之砂糖本业，惟仍有12%可卷对象填写萌芽阶段与成长 阶段，经了解乃大都系未获说明而认为本身现阶段所处事业单位，即除砂糖以外之其它转型多 角化事业之故。 表5-1本业经营生命周期的阶段 问项1-1 萌芽 阶段 成长 阶段 成熟 阶段 衰退 阶段 合计 本业经营大致处于生命周期 的哪个阶段 3 6 9 55 73 百分比 4% 8% 12% 73.3% 97.3% 资料来源：本研究整理 (二) 个案公

3、司采取多角化类型与策略 个案公司采行多角化类型问项系采复选题选项，经复选题分析如表 5-2，问卷对象表示个案公 司属相关多角化类型者计有62人次，占全体反应105人次的59%占总人数的83%属非相关 多角化类型者计有43人次，占全体反应105人次的41%占总人数的57%而同时认为二者均 是的仍有30人次，占总人数40% 表5-2采取多角化类型分析 问项1-2 多角化类型 单一选择 二者均选 合计 全体反应(%) 总选择人数 (%) 相关多角化 32 30 62 59 82.7 非相关多角化 13 30 43 41 57.3 资料来源：本研究整理 而问卷对象当中表示目前采取相关多角化各类型策略当

4、中，以产品转型、经营型态转型、市场 转型为最主要，分别占总人数 66.7%、57.3%、52.0%。而非相关多角化类型，其除原有行业外 并加入新产业之多角化策略，占总人数 57.3%。如表5-3 : 表5-3采取多角化策略分析 问项1-2 多角化类型 多角化策略 计算次数 全体反应(%) 总选择人数(%) 相关多角化 产品转型 50 28.1 66.7 市场转型 39 21.8 52.0 经营型态 43 24.2 57.3 技术转型 22 12.4 29.3 水平整合 15 8.4 20.0 垂直整合 9 5.1 12.0 非相关多角化 除原有行业外并 加入新产业 43 100 57.3 资料

5、来源：本研究整理 (三) 影响个案公司多角化转型关键因素与主管特质 本问项系采复选题选项，经复选题分析如表 5-4，问卷对象表示影响个案公司多角化转型主管 特质以企图心计有67人次与判断力计有60人次为最主要，分别占总人数 89.3%、80%而教 育程度并未受重视，仅占12% 表5-4影响个案公司多角化转型主管特质 问项1-3 影响转型之主管特质 计算次数 全体反应(%) 总选择人数(%) 企图心 67 39.2 89.3 风险偏好 32 18.7 42.7 判断力 60 35.1 80.0 教育程度 9 5.3 12.0 其它：经验、专业能力、政策 3 1.8 4.0 资料来源：本研究整理

6、影响个案公司多角化转型关键因素问项系采复选题选项，经复选题分析如表5-5，问卷对象表 示以经营者策略敏锐度计有59人次、与领导团队计有56人次、产业竞争态势计有39人次、 人力素质计有37人次为最主要，分别占总人数78.7%、74.7%、52% 49.3%,经营者参与程度、 愿景沟通相当各计有29人次，占总人数38.7%,而发明及创新能力、企业规模却较不重视。 表5-5影响个案公司多角化转型关键因素 问项1-4 影响转型之关键因素 计算次 数 全体反应（） 总选择人数（%） 经营者策略敏锐度 59 21.1 78.7 领导团队 56 20.0 74.7 产业竞争态势 39 13.9 52.0

7、人力素质 37 13.2 49.3 经营者参与程度 29 10.4 38.7 愿景沟通 29 10.4 38.7 发明及创新能力 22 7.9 29.3 企业规模 7 2.5 9.3 其它：政府政策、外界干预程度 2 0.7 2.7 资料来源：本研究整理 （四）个案公司多角化转型策略执行容易度与高阶主管之共同愿景 问卷对象80%认为多角化转型策略不容易执行与不清楚，其中主管人员占 60%如表5-6。显 示台糖公司进行多角化转行并未进行使所有成员都能心悦诚服之沟通作业。台糖公司高阶领导 者应该透过多方管道说服员工了解，公司为何要推动转型方案，以及公司为何现在就 要做这件事，以使全员参与之共识，达

8、到转型成功之要件 表5-6多角化转型策略执行容易度 问项1-5 是 否 不清楚 合计 多角化转型策略是否容易执行 14 50 10 74 百分比 19% 67% 13% 99% 一级主管 6 10 2 18 中阶基层主管 5 26 6 37 非主管人员 3 14 2 19 资料来源：本研究整理 另问卷对象59湫为高阶管理阶层对多角化转型没有及不清楚共同愿景，其中主管人员占48% 如表5-7。本问项与影响个案公司多角化转型关键因素之问项中经营者参与程度、愿景沟通并 未被重视，仅占总人数38.7%,可相互印证。显示台糖公司在转型的各个阶段中，仅为最高阶 管理层之决策，并未邀请更多各级主管参与，可能

9、于实际推动转型方案时，将遭遇来自大部分 员工之阻碍。 表5-7多角化转型高阶主管之共同愿景 问项1-6 是 否 不清楚 合计 咼阶主管对多角化转型是否有 共同愿景 31 25 19 75 百分比 41.4% 33.3% 25.3% 100% 一级主管 12 1 6 19 中阶基层主管 18 12 7 37 非主管人员 1 12 6 19 资料来源：本研究整理 二、深度访谈结果 台糖公司现行之绩效评估制度分析 一、现有绩效评估制度之基本观点分析 本研究问卷第二大部份之第一部分前三个问项，系探讨问卷对象对个案现有绩效评估制度之了 解与制度之考量依据。包括个案有无绩效评估制度、绩效评估制度之目的、制

10、订绩效指标时所 考量之依据，谨就问卷结果分述如下： （一）个案公司有无正式绩效评估制度 问卷对象达80%认为有正式绩效评估制度，其中主管人员占 76.7%，经了解该公司绩效衡量系 由总管理处企划处依政府规定考核标准规划订定并通函所有单位依规定办理， 故大多数主管人 员认为该规定为一绩效评估制度。另 20创卷对象（中阶主管以下人员）或不认为此行政衡量 规定足以作为正式绩效评估制度。如表5-8 表5-8有无正式绩效评估制度 问项2-1-1 有 无 不知道 合计 有无正式绩效评估制度 60 13 2 75 百分比 80% 17.3% 2.7% 100% 一级主管 18（ 30.0%） 0 1 19

11、中阶基层主管 28（ 46.7%） 8 1 37 非主管人员 14（ 23.3%） 5 0 19 资料来源：本研究整理 （二）个案公司绩效评估制度之目的 如下表5-9所示，65.3%受试者认为该公司制定绩效评估之目的系为了改善绩效，34.7%受试 者却消极地认为系为了遵循规定。 表5-9绩效评估制度之目的 问项2-1-2 绩效改善 遵循规定 其它 合计 绩效评估制度之目的 49 26 0 75 百分比 65.3% 34.7% 0% 100% 资料来源：本研究整理 （三）制订绩效指标考量之依据 问项三问卷对象认为制订绩效指针考量依据，首先能与公司目标及策略相结合，其次以明确划 分绩效好坏激励员工

12、向上，再来以能够与獎赏制度相一致并能够诱导员工从事有利公司之行为 等为主要考量依据，而员工易于了解与接受及是否能够反映公司实际状况则属较少考虑。如表 5-10 表5-10绩效指标制订考量之依据 问项 2-1-3 能够与 公司目 标及策 略相结 合 简单 员工 易于 接受 与了 解 能够诱 导员工 从事有 利公司 之行为 能够明 确划分 绩效好 坏，激 励员工 向上 能够 与奖 赏制 度相 一致 能够 反映 公司 实际 状况 其它 合 计 制订绩 效指标 -IV.曰.亠 考量之 60 25 35 53 46 27 1:依事业 部业态及 市场同业 247 依据 衡量标准 百分比 24.3 10.1

13、 14.2 21.5 18.6 10.9 0.4 100 资料来源：本研究整理 二、现有绩效评估制度之衡量指标认知程度分析 问卷第二大部分之第一部分问项四，系针对受试者对个案公司目前多角化事业衡量绩效共同 15项指标重要性程度之认知。本分析结果系依 Likert五分量表之衡量方式，经由统计之计算 过程，计算出每个指针之平均数、标准差，再依据平均值之高低，作重要性排序，藉以分析各 指标的重要性程度。指标之平均值越高，表示受认同比例越高，重要性程度较高，排序亦较前。 表5-11所示，问卷对象对现有绩效评估制度之衡量指标，在重要性之排序前五名为销售盈亏、 营业总额、重大投资效益、企业形象、公司重要政

14、策之执行，占原衡量配分83分，显示问卷 对象对个案公司所发布之衡量指标认知程度非常高。而问卷对象最不认同之衡量指标为民营化 与资产管理，显示问卷对象对个案公司民营化之意向并不表认同。此与个案公司九十二年三月 进行在职员工5,564人发出内部问卷调查，回收率 76.6%数据，其72%员工不希望公司进行民 营化与80%员工希望公司进行民营化速度放慢（台糖公司，2003），有相同之结果。 表5-11个案公司目前绩效衡量指标认知程度叙述统计量 衡量项 目 问项2-1-4 衡量指标（原配分） 平均数 标准差 最小值 最大值 排列 顺序 责任成 效 销售盈亏（35分） 4.6667 0.5285 3.00

15、 5.00 1 责任成 效 营业总额（30分） 4.3333 0.6003 3.00 5.00 2 管理革 新 重大投资效益 （9分） 4.2162 0.7985 1.00 5.00 3 管理革 新 企业形象（1分） 4.1867 0.7478 2.00 5.00 4 公司重 大政策 公司重要政策之执 行（8分） 4.1200 0.7704 1.00 5.00 5 管理革 新 管理信息系统 （1分） 4.1200 0.7704 1.00 5.00 6 管理革 新 企划管理（1分） 4.0278 0.6494 2.00 5.00 7 管理革 新 组织发展及人力运 用（1分） 4.0267 0.8

16、538 1.00 5.00 8 管理革 内部检核系统及管 4.0133 0.7622 1.00 5.00 9 新 控（1分） 管理革 新 研究发展（1分） 3.9595 0.8670 2.00 5.00 10 管理革 新 现金管理及资金调 度（1分） 3.9333 0.7039 2.00 5.00 11 责任成 效 固定资产报酬 （ROA） （ 5 分） 3.8286 0.8336 2.00 5.00 12 管理革 新 环境保护及工业安 全（1分） 3.8000 0.7711 1.00 5.00 13 管理革 新 资产管理（1分） 3.7733 0.6892 2.00 5.00 14 公司重

17、大政策 民营化（4分） 3.6267 0.9694 1.00 5.00 15 资料来源：本研究整理 三、深度访谈结果 第三节、台糖公司平衡计分卡表之设计分析 本研究首先透过问卷第二大部分 选择绩效衡量指标重要性程度之认 为获得个案公司平衡计分卡四个构面之策略主题与策略目标, 之第二部分问项，取得受试者对个案公司实施平衡计分卡, 知，并定义为各构面之策略目标。 本研究从第二章文献探讨所筛选之绩效评估指标中，共选取48个适用国营事业性质运用之绩 效评估指标，惟在问卷测试后利用因素分析法简化指标时，为取得各因子较高之重要性，以因 素负荷量大于0.5之选项作为纳入因素构面之选取标准，其中处理顾客申诉的

18、效率 因素负 荷量介于二萃取面0.519与0.532过于相类近难以判断、管理信息系统因素负荷量0.4810 与个人与组织配合度因素负荷量 0.407均低于选取标准，此三项指标并未列入问卷分析。 故正式问卷分析仅筛选45个指标，并将之区分为财务面策略目标 11个、顾客面策略目标10 个、企业内部流程面策略目标12个，以及学习与成长构策略目标 12个。 、平衡计分卡衡量指标之分析 本分析结果系依Likert五分量表之衡量方式，经由统计之计算过程，计算出每个指针之平均 数、标准差，再依据平均值之高低，作重要性排序，藉以分析各指标的重要性程度。指标之平 均值越高，表示受认同比例越高，重要性程度较高，排

19、序亦较前。 （一）全部衡量指标重要性分析 依据表5-12所示，在重要性之排序上，前十名之指标分别为 1销售盈亏2顾客满意度3形象 与商誉4顾客延续率5员工生产力6服务品质与功能7顾客成长率8开发新市场对营收的贡献 9重大投资效益10服务对象维系。其中排序2顾客满意度3形象与商誉4顾客延续率6服务 品质与功能7顾客成长率10服务对象维系等六个均属顾客面，排序 1销售盈亏8开发新 市场对营收的贡献9重大投资效益等三个为财务面，仅排序 5员工生产力为学习与成长 面，足见本问卷对象认为个案公司多角化转型， 其绩效评估及考核上，除最重视营收成长外， 应转变为重视顾客服务之层面，并以对顾客所提供之服务品质

20、与顾客成长， 来判别转型事业经 营绩效之优劣。 值得注意的是个案公司现有传统绩效评估上所重视之 企业内部流程指针均排在前十名之外， 且占排名最后十项指标四项：2民营化之宣导6环境保护及工业安全7资产管理9民意机关之 关系，另学习与成长面占最后十项中四项：1科技论文着作报告3员工在职进修的比例4 员工调、离职率8组织创新与学习，财务面亦占二项：5预算支用率10研发计划成本效 益。总排名最后十项指标由后依序：1科技论文着作报告2民营化之宣导3员工在职进修的比 例4员工调、离职率5预算支用率6环境保护及工业安全7资产管理8组织创新与学习9民意 机关之关系10研发计划成本效益。此结果显示个案公司因一般

21、员工较少着手或接触科技论 文着作报告，故普遍认为其属最不重要之指标， 至于其它列最后之九项可能系国营事业仍有 公务机关编列预算与执行模式，故认为转型事业既为提升竞争力，其有关类似行政体系之指标 即显得相对较不重要。 表5-12平衡计分卡衡量指标之重要性排序表 所属构面 问项 最小 值 最大 值 平均数 标准差 顺 序 财务面 销售盈亏 3 5 4.7200 0.5342 1 顾客面 顾客满意度 3 5 4.7067 0.4869 2 顾客面 形象与商誉 4 5 4.6081 0.4915 3 顾客面 顾客延续率 3 5 4.4933 0.5544 4 学习与成长面 员工生产力 3 5 4.45

22、33 0.5994 5 顾客面 服务品质与功能 3 5 4.4533 0.5764 6 顾客面 顾客成长率 3 5 4.4000 0.5927 7 财务面 开发新市场对营收 的贡献 3 5 4.3919 0.569 8 财务面 重大投资效益 3 5 4.3467 0.5811 9 顾客面 服务对象维系 3 5 4.3200 0.5733 10 顾客面 顾客获利率（指顾客 对公司的利润贡献） 3 5 4.3067 0.6145 11 企业内部流程面 目标暨成果管理 3 5 4.2800 0.6889 12 财务面 新定价格策略对营 收的贡献 2 5 4.2800 0.6273 13 顾客面 市场

23、占有率 2 5 4.2800 0.6054 14 企业内部流程面 数据传输的确实度 3 5 4.2667 0.6438 15 企业内部流程面 公司重要政策之执 1 5 4.2568 0.7034 16 行 财务面 财务与营运成本的 控管能力 3 5 4.2568 0.5748 17 财务面 用人费用 3 5 4.2267 0.6693 18 学习与成长面 员工满意度 2 5 4.2267 0.6693 19 企业内部流程面 企划管理 3 5 4.2133 0.6215 20 企业内部流程面 事业对内外协调力 3 5 4.2133 0.5994 21 学习与成长面 有系统的培训各阶 层人才 3

24、5 4.2133 0.5994 22 学习与成长面 团队绩效文化 2 5 4.2000 0.6975 23 企业内部流程面 内部检核系统及管 控 3 5 4.2000 0.5452 24 财务面 营业总额 3 5 4.1867 0.6302 25 顾客面 顾客申诉次数 3 5 4.1333 0.6644 26 学习与成长面 员工教育训练 2 5 4.1200 0.6142 27 顾客面 服务的价格 3 5 4.1067 0.5087 28 企业内部流程面 媒体有利报导 3 5 4.0933 0.6189 29 财务面 现金管理及资金调 度 3 5 4.0800 0.6316 30 学习与成长面

25、 员工升迁 1 5 4.0667 0.6438 31 财务面 固定资产报酬（ROA） 2 5 4.0267 0.7706 32 学习与成长面 组织发展及人力运 用 1 5 4.0000 0.7534 33 学习与成长面 信息系统的应用能 力 1 5 3.9733 0.7880 34 企业内部流程面 工作流程设计 3 5 3.9733 0.6361 35 财务面 研发计划成本效益 3 5 3.9600 0.6027 36 企业内部流程面 民意机关之关系 2 5 3.9067 0.6611 37 学习与成长面 组织创新与学习 1 5 3.8667 0.7229 38 企业内部流程面 资产管理 3

26、5 3.8667 0.6844 39 企业内部流程面 环境保护及工业安 全 2 5 3.8000 0.6975 40 财务面 预算支用率 2 5 3.7945 0.6658 41 学习与成长面 员工调、离职率 3 5 3.7600 0.5891 42 学习与成长面 员工在职进修的比 例 1 5 3.6400 0.7469 43 企业内部流程面 民营化之宣导 1 5 3.5733 0.8411 44 学习与成长面 科技论文着作报告 1 5 3.2000 0.8853 45 资料来源：本研究整理 （二）平衡计分卡四个构面重要性分析 由表5-13可知，顾客面平均值最高，其次为财务面、学习与成长面，而

27、企业 内部流程面受重视程度最低，足见个案转型服务业型态，应重视营收成长之主要来源-顾客, 已广受员工认知，相较国营事业过往独占市场，仅重视企业内部流程面以符合政府机制之经营 作法，已显无力竞争，亦难获员工认同，由本研究可一窥，环境已迫使国营事业服务绩效之产 出品质需转变为顾客至上，财务为要，另不可忽视员工之学习与成长面相， 至于企业内部流程 面亦已受到普遍认知上需为改变之重点。 表5-13平衡计分卡四构面之重要性分析表 构面名称 最小值 最大值 平均数 标准差 顺序 顾客面 3.0000 5.0000 4.3808 0.5668 1 财务面 2.7273 5.0000 4.2063 0.623

28、3 2 学习与成长面 1.7500 5.0000 3.9767 0.6924 3 企业内部流程面 2.5385 5.0000 3.7418 0.6109 4 资料来源：本研究整理 (三)平衡计分卡各构面指标之重要性程度 兹将各项构面中之指标，作构面中之排序及分析，首先在财务面的指标中，如表5-14所示， 平均值最高的前三项指标依次为1销售盈亏2开发新市场对营收的贡献3重大投资效益，可显 示出个案公司对转型多角化事业已较着重营收成长面与开发效益，而原属于较传统观念之公务 机关式财务指标，已转变为最不受重视之指针如1预算支用率2研发计划成本效益3固定资产 报酬(ROA)。 表5-14财务构面指标之

29、重要性统计分析表 财务构面 最小值 最大值 平均数 标准差 顺序 销售盈亏 3 5 4.7200 0.5342 1 开发新市场对营收的贡献 3 5 4.3919 0.5690 2 重大投资效益 3 5 4.3467 0.5811 3 新疋价格策略对营收的贡 献 2 5 4.2800 0.6273 4 财务与营运成本的控管能 力 3 5 4.2568 0.5748 5 用人费用 3 5 4.2267 0.6693 6 营业总额 3 5 4.1867 0.6302 7 现金管理及资金调度 3 5 4.0800 0.6316 8 固定资产报酬（ROA） 2 5 4.0267 0.7706 9 研发计

30、划成本效益 3 5 3.9600 0.6027 10 预算支用率 2 5 3.7945 0.6658 11 资料来源：本研究整理 顾客构面指标中，如表5-15所示，平均值最高的前三项指标依次为 1顾客满意度2形象与商 誉3顾客延续率最受重视，显示个案公司所转型多角化事业大都为服务业， 其员工均体认重视 顾客服务之层面，对顾客提供高服务品质以提升顾客成长并取得顾客忠诚度， 另值得关注的是， 个案台糖公司品牌于市场上认同度属百年老牌， 而员工仍认为企业形象与商誉应为重视， 根据 数据显示员工主要认为个案公司转型事业型态过多而且产品复杂， 恐相互产生影响，导致企业 形象与商誉遭毁誉参半。 表5-15

31、顾客构面指标之重要性统计分析表 顾客构面 最小值 最大值 平均数 标准差 顺序 顾客满意度 3 5 4.7067 0.4869 1 形象与商誉 4 5 4.6081 0.4915 2 顾客延续率 3 5 4.4933 0.5544 3 服务品质与功能 3 5 4.4533 0.5764 4 顾客成长率 3 5 4.4000 0.5927 5 服务对象维系 3 5 4.3200 0.5733 6 顾客获利率（指顾客 对公司的利润贡献） 3 5 4.3067 0.6145 7 市场占有率 2 5 4.2800 0.6054 8 顾客申诉次数 3 5 4.1333 0.6644 9 服务的价格 3

32、5 4.1067 0.5087 10 资料来源：本研究整理 在企业内部流程指针中，如表 5-17所示，平均值最高的前三项指针依次为 1目标暨成果管理 2数据传输的确实度3公司重要政策之执行，显示员工观点，认为内部流程应强调执行力之展 现，而传统配合公务机关之作为如民营化之宣导、工安、资产管理、民意机关之关系维护等已 较不受重视。此与分析现有制度中最不认同之衡量指标为民营化与资产管理，及与个案公司九 十二年三月进行在职员工5,564人发出内部问卷调查，72%员工不希望公司进行民营化与 80% 员工希望公司进行民营化速度放慢（台糖公司，2003）,均有相同结果。本研究发现个案公司 员工对民营化之意

33、向大都并不表认同。 表5-17企业内部流程构面指针之重要性统计分析表 企业内部流程构面 最小值 最大值 平均数 标准差 顺序 目标暨成果管理 3 5 4.2800 0.6889 1 数据传输的确实度 3 5 4.2667 0.6438 2 公司重要政策之执 行 1 5 4.2568 0.7034 3 企划管理 3 5 4.2133 0.6215 4 事业对内外协调力 3 5 4.2133 0.5994 5 内部检核系统及管 控 3 5 4.2000 0.5452 6 媒体有利报导 3 5 4.0933 0.6189 7 工作流程设计 3 5 3.9733 0.6361 8 民意机关之关系 2

34、5 3.9067 0.6611 9 资产管理 3 5 3.8667 0.6844 10 环境保护及工业安 全 2 5 3.8000 0.6975 11 民营化之宣导 1 5 3.5733 0.8411 12 资料来源：本研究整理 学习与成长构面指标中，如表 5-16所示，平均值最高的前三项指标依次为 1员工生产力2员 工满意度3有系统培训各阶层人才最受重视，由于本研究对象属个案公司转型事业员工占73% 显示事业员工较注意相互间之努力付出与获得工作成就感，另培育、训练机会与团队文化亦受 重视。由于进入国营事业门坎原就较高，流动率自然偏低，数十年下来人员已成保守，从最不 受重视之科技论文着作报告、

35、员工在职进修的比例、员工调、离职率等可看出，反面来说国营 事业员工面对环境之遽然转变，显然已不得不改变脑子与百年保障之心态。 表5-16学习与成长构面指标之重要性统计分析表 学习与成长构面 最小值 最大值 平均数 标准差 顺序 员工生产力 3 5 4.4533 0.5994 1 员工满意度 2 5 4.2267 0.6693 2 有系统培训各阶层人 才 3 5 4.2133 0.5994 3 团队绩效文化 2 5 4.2000 0.6975 4 员工教育训练 2 5 4.1200 0.6142 5 员工升迁 1 5 4.0667 0.6438 6 组织发展及人力运用 1 5 4.0000 0.

36、7534 7 信息系统的应用能力 1 5 3.9733 0.7880 8 组织创新与学习 1 5 3.8667 0.7229 9 员工调、离职率 3 5 3.7600 0.5891 10 员工在职进修的比例 1 5 3.6400 0.7469 11 科技论文着作报告 1 5 3.2000 0.8853 12 资料来源：本研究整理 、平衡计分卡衡量指针命名策略目标之分析 本研究将相同构面中性质相近之指标归类，以了解指标之特性，爰以因素分析法选取特征值大 于一的因素，进行指标之萃取工作，并以最大变异法（Varimax），得出每个选项之因素负荷量， 负荷量越高，表示该因素重要性越高。而因素负荷量相类

37、似的题目构成某一特定的因素，此因 素的名称可以由题目的内容来予以命名。本研究问卷分析后共筛选45个指针，且其因素负荷 量皆大于0.5。此外，在各个构面当中，所有累积解释变异量均大于59.86%,此结果优于Zaltman & Burger （ 1985）所提出因素负荷量大于0.30及累积解释变异量大于40%本研究因素分析 结果具相当可取之建议，因此，本研究在因素分析上之结论可以采用。 本研究于各构面中共萃取13个特征值大于一的因素，将之定义为各构面之策略目标，即区分 为财务面指标11个、萃取策略目标三项，顾客面指标10个、萃取策略目标三项，企业内部流 程面指针12个、萃取策略目标四项，以及学习与

38、成长构指标12个、萃取策略目标三项。各构 面因素汇总整理如表5-18 表5-18各构面因素汇总表 财务面指标因素汇总 因素命名 平均值 特征值 解释变异 量% 累积解释变异 量% 因素一：创造资本价值 4.1716 3.825794 26.09549 26.09549 因素一：改善投资效益 4.1111 1.523502 17.53066 43.62615 因素三：增加营业收入 4.4533 1.235662 16.23710 59.86325 顾客面指标因素汇总 因素命名 平均值 特征值 解释变异 量% 累积解释变异 量% 因素一：改善服务品质 4.3787 3.995161 25.3068

39、5 25.30685 因素二：创造顾客价值 4.2733 1.141282 19.10022 44.40708 因素三：提咼顾客满意 4.6000 1.038915 17.34650 61.75358 企业内部流程面指针因素汇总 因素归类 平均值 特征值 解释变异 量% 累积解释变异 量% 因素一：改善营运流程 4.1833 4.355360 20.75679 20.75679 因素二：创造企业形象 4.0000 1.535053 17.48621 38.24300 因素三：强化内部控管 4.0200 1.261952 16.44909 54.69210 因素四：配合政策执行 3.9150 1

40、.058631 13.73287 68.42496 学习与成长构面指标因素汇总 因素归类 平均值 特征值 解释变异 量% 累积解释变异 量% 因素一：加强策略性能 力 3.8133 5.154718 29.02017 29.02017 因素二：改善员工生产 力 4.2533 1.532086 22.64732 51.66749 因素三：重塑组织文化 3.9133 1.199850 14.05463 65.72212 资料来源：本研究整理 以下兹分别依据平衡计分卡四个构面，说明因素分析之结果: (一) 财务构面 就财务面的指标而言，可将指标归纳为三类别，表5-19显示出三类别各因素选项之衡量指针

41、、 因素负荷量及解释变异量，分述如下： 因素一：创造资本价值 在因素一中，共有6个选项因素负荷量大于0.5，衡量指标包括现金管理及资金调度、财务与 营运成本的控管能力、用人费用、预算支用率、开发新市场对营收的贡献、新定价格策略对营 收的贡献，这些选项皆与整体资本利用效益有关，故将此类定义为创造资本价值之策略目 标。 因素二：改善投资效益 在因素二中，共有3个选项因素负荷量大于0.5，衡量指标包括研发计划成本效益、固定资产 报酬(ROA)、重大投资效益，这些选项与投资效益有关，故将此类定义为改善投资效益之 策略目标。 因素三：增加营业收入 在因素三中，共有2个选项因素负荷量大于0.5，衡量指标包

42、括销售盈亏、营业总额，这些选 项与提升营业收入有关，故将此类定义为增加营业收入之策略目标。 表5-19财务构面指标因素汇总表 因素一命名：创造资本价值 重要性 顺序 衡量指标 因素负荷 量 解释变异 量% 累积解释变异 量% 8 现金管理及资金调度 0.817177 5 财务与营运成本的控管能 力 0.740427 6 用人费用 0.630328 26.09549 26.09549 11 预算支用率 0.575040 2 开发新市场对营收的贡献 0.555742 4 新疋价格策略对营收的贡 献 0.545559 因素一命名：改善投资效益 重要性 顺序 衡量指标 因素负荷 量 解释变异 量% 累

43、积解释变异 量% 10 研发计划成本效益 0.770485 17.53066 43.62615 9 固定资产报酬（ROA） 0.745863 3 重大投资效益（对象为总投 资额2000万以上） 0.724927 因素三命名：增加营业收入 重要性 顺序 衡量指标 因素负荷 量 解释变异 量% 累积解释变异 量% 1 销售盈亏 0.850493 16.2371 59.86325 7 营业总额 0.598818 资料来源：本研究整理 （二）顾客构面 就顾客面的指标而言，可将指标归纳为三类别，表5-20显示出三类别各因素选项之衡量指针、 因素负荷量及解释变异量，分述如下: 因素一：改善服务品质 在因素

44、一中，共有4个选项因素负荷量大于0.5，衡量指针包括服务品质与功能、服务对象维 系、形象与商誉、顾客申诉次数，这些选项皆与提升服务品质与功能有关， 故将此类定义为改 善服务品质之策略目标。 因素二：创造顾客价值 在因素二中，共有4个选项因素负荷量大于0.5，衡量指针包括服务的价格、顾客获利率（指 顾客对公司的利润贡献）、市场占有率、顾客成长率，这些选项皆与增加顾客创造企业价值有 关，故将此类定义为创造顾客价值之策略目标。 因素三：提高顾客满意 在因素三中，共有2个选项之因素负荷量大于0.5，衡量指标包括顾客延续率、顾客满意度， 这些选项与增加顾客满意及创造顾客忠诚度有关，故将此类定义为提高顾客

45、满意之策略目 标。 表5-20顾客构面指标因素汇总表 因素一命名：改善服务品质 重要性 顺序 衡量指标 因素负荷 量 解释变异 量% 累积解释变异 量% 4 服务品质与功能 0.712565 6 服务对象维系 0.697218 25.30685 25.30685 2 形象与商誉 0.695778 9 顾客申诉次数 0.649321 因素二命名：创造顾客价值 重要性 顺序 衡量指标 因素负荷 量 解释变异 量% 累积解释变异 量% 10 服务的价格 0.784176 7 顾客获利率（指顾客对公司 的利润贡献） 0.662005 19.10022 44.40708 8 市场占有率 0.584704

46、 5 顾客成长率 0.583807 因素三命名：提咼顾客满意 重要性 顺序 衡量指标 因素负荷 量 解释变异 量% 累积解释变异 量% 3 顾客延续率 0.851972 17.3465 61.75358 1 顾客满意度 0.676996 资料来源：本研究整理 （三）企业内部流程构面 就企业内部流程面的指针而言，可将指标归纳为四类别，表5-21显示出四类别各因素选项之 衡量指针、因素负荷量及解释变异量，分述如下: 因素一：改善营运流程 在因素一中，共有4个选项因素负荷量大于0.5，衡量指针包括目标暨成果管理、事业对内外 协调力、工作流程设计、数据传输的确实度，这些选项皆与强化业务流程有关，故将此

47、类定义 为改善营运流程之策略目标。 因素二：创造企业形象 在因素二中，共有2个选项之因素负荷量大于0.5，衡量指标包括民意机关之关系、媒体有利 报导，与民意机关及媒体良好关系，将有利企业形象之传播而增加企业价值， 故将此类定义为 创造企业形象之策略目标。 因素三：强化内部控管 在因素三中，共有4个选项因素负荷量大于0.5，衡量指标包括企划管理、内部检核系统及管 控、环境保护及工业安全、资产管理，这些选项皆与内部管理机制有关，故将此类定义为强 化内部控管之策略目标。 因素四：配合政策执行 在因素四中，共有2个选项之因素负荷量大于0.5，衡量指标包括民营化之宣导、公司重要政 策之执行，这些选项与配

48、合公司或政府政策有关，故将此类定义为配合政策执行之策略目 标。 表5-21表企业内部流程构面指针因素汇总表 因素一命名：改善营运流程 重要性 顺序 衡量指标 因素负荷 量 解释变异 量% 累积解释变异 量% 8 工作流程设计 0.847129 2 数据传输的确实度 0.713922 20.75679 20.75679 1 目标暨成果管理 0.649142 5 事业对内外协调力 0.513010 因素二命名：创造企业形象 重要性 衡量指标 因素负荷 解释变异 累积解释变异 顺序 量 量% 量% 9 民意机关之关系 0.879644 17.48621 38.24300 7 媒体有利报导 0.824092 因素三命名：强化内部控管 重要性 衡量指标 因素负荷 解释变异 累积解释变异 顺序 量 量% 量% 11 环境保护及工业安全 0.752283 16.44909 54.69210 6 内部检核系统及管控 0.626932 10 资产管理 0.626628 4 企划管理 0.569749 因素四命名：配合政策执行 重要性 顺序 衡量指标 因素负荷 量 解释变异 量% 累积解释变异 量% 12 民营化之宣导 0.845112 13.73287 68.42496 3 公司重要政策之执行 0.782034 资料来源：本研究整理 四、学习与成长