《赢在执行力》——培训体系搭建流程模版资料

1、贏在执行力 前言： 1、相信所有人都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大堆，议而不决，光说不练，流于 “口号”管理，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也不会把目标、执行方法列 岀时间表，更没有根据执行的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常是粗而不精，只是按 照一些基本的规章制度程式化地进行。 2、在执行力差的组织里，员工对于哪些事情该做，哪些事情不该做：哪些事情必须全力以赴 干好，哪些事情是左右逢源一般处理；近期要干什么，中长期要干哪些一对这些完全没有 槪念。-这样的企业，必然患上“组织末梢神经麻痹症” 3、企业领导者方面，执行的典范当然是通用电气前总裁杰克/韦尔奇、IBM前总裁郭上纳

2、：员 工方而，执行的典范当数把信送给加西亚中的上尉罗文。几乎所有人都认为，把 信 送给加西亚颂扬了一种忠诚、敬业的美徳，但我们宁愿认为它倡导的是一种执行力和执 行文化。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西来在哪里，他只知道自己唯一要做的 事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信， 转过身，全心全意，立即行动。他坚泄决心，奋不顾身，排除一切下扰，想尽一切办法， 用最快的速度去达到目标。 第一篇，三分策略、七分执行：什么是执行力 一、执行力的精髓 1、执行力，就是企业组织完成任务的能力。 2、执行，是在人性的基础上，建立科学的运作流程同时，设立目标与评估标准明

3、确奖惩规贝 叽透过组织结构内外部的检査互动，推进人员的奖优罚劣及优升劣汰，提髙执行的速度与 品质，确保目标的完美达成。 3、对执行的解释： 1）执行的核心，是目标的完美达成的细节过程： 2）执行效果以速度与品质为衡量标准； 3）人员是执行的屮枢神经： 4）人员的评估以组织为平台（只维护一小部分人利益的组织，不可能具备抗击风险 与打击的能力，根本就没有竞争力）； 5）奖惩规则与评估标准是透明的： 6）组织各功能结构间的相互检查是推动执行的外在力量： 7）目标是统摄执行各环节的灵魂。 二、执行力的结构分解 1、执行的三个层次 1）最髙执行者（最高管理层）:作为最高管理层首先是一个决策者，需要做好分

4、析和决断 工作，之后还要制定制度和措施：而从执行这个角度，最髙管理者还要关注事务的细巧 （必须了解业务的细节，否则很容易被人蒙骗）:最高管理者还要做好监 督和绩效考 核。三位一体（决策/制度/执行）-作为最髙执行者应具备的四个素质：执行的勇气 （有坚强的意志）：执行的创造力（自己判断前进的方向，要灵活机动，善于将理论与 实际巧妙结合）；善于创建一个核心团队（要学会把笛理者的个人能力转变成组织执行 能力的屮间枢纽）；下属执行能力的培育和启发（建立自己与下属沟通交流的平台，通 过目标明确的培训培养和启发下属的执行能力）。最髙执行者的执行能力，首先体现在 选人的能力。这是最核心的内容。除了选人，对项

5、目的追踪跳进是最髙领导者执行能力 的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跳进自己所制左的讣划，因为 跳进能够暴霍出计划和实际行动Z间的差距并迫使人们采取相应的行动来协调整个组 织的工作进展。此时，你一立要制左一份淸晰的跳进计划：目标是什么？谁负责这项任 务什么时候完成？通过何种方式完成？需要使用什么资源？下一次项目进度讨论什么 时候进行？通过何种方式进行？将 有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底 跟进直到其最终渗透到整个组织生命当屮，就千万不要批准这个项目。优秀的领导者不 仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才。除了对优秀员工进行奖 励，最高领导者的执行力还

6、包括：启发下属认识到自己角色的重要性：吿诉下属丄作的 目的是什么：让下属知道你对他的期璽；及时告诉卜属他做得如何。只有这样，你的 监督和检査才能顺利进行。 2）中层执行者：中层是单位的脊梁，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：领悟能力； 指挥能力（工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的 能力等）：协调能力；判断能力：创新能力。屮层管理者要形成一个核心团队，而要想 成为核心团队，必须具备三个基本要素：专业互补：相对稳定和职业化（团队既有情感 又有制度，还要有合理的机制，切忌纯粹的哥们义气） 3）直接执行者：这是项目经理，是完成任务的基层指挥者，还包括完成最基层的操作。

7、他 们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。合格的直接执行者必须貝-备四个方而 的能 力：职业化与 3、指令明确而淸晰； 4、提出方案。管理者在安排或布置工作时，仅提岀任务或问题是不够的，还需要提岀解决方 案。解决方案可根据工作或问题的性质，难易程度由上司提出，或由执行者自行提岀或相 关人员i起研讨提岀。 5、做岀承诺。执行者接受任务之后，必须对自己直接上级做岀承诺，承诺的内容包括两方 而，首先是否明确目标与进度要求：英次是能否完成任务并做岀承诺或反馈。 6、有效促进。管理者必须参与到业务开展过程中去，绝不能采取一种若即若离的态度。 1）第一，要掌握指挥的艺术。指挥部属，首先要考虑工作量分配，要

8、检测部属与 工作的对应关系；也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不 好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，并能够提升其责任感与使命感。 要清楚指挥的最高艺术,就是部属能够自我指挥。指挥的内容:安排工作,提 出工作要求，指导工作方案的实施，协助工作的完成，提供资源支持。 2）第二，要做好业务单位之间、部门之间及与外用协调工作。 7、有效控制。控制是抽查而非逐一检查。控制应遵循步骤： 1）定控制范围； 2）明晰控制内容（控制关键元素即会对结果造成重大影响的因素）: 3）制左控制标准： 4）收信数据和相关信息； 5）衡虽:效果： 6）根据效果调整行动。 控制方式：英一是管理者依掳工作计

9、划进度与事先预计判断安排自己去检查；苴二是约左 执行者在什么时候什么情况下来汇报工作进度与执行情况；其三是下工序或相关职能人员 应在什么时候进行跟踪监控与反馈信息或递交报告。 第四篇，如何执行：提升执行力的四项基本原则 一、执行细节第一：大处先着想，细处多着手。 二、执行的八字方针。真正有效的管理者，要用组织制度文化来实现执行。企业家的执行能力 与企业的执行能力是两回事。如何提升组织执行力： 1、作为一种执行文化的核心，强调：认貞第-，聪明第二：制度第能人第二. 2、确泄执行的方针：结果提前，自我退后，锁足目标，简单重复。 3、把握执行三要点：执行前，信心第一，成败第二：执行屮.速度第-，完美

10、第二：执行结 束，胜利第一，理由第二。 三、强化执行的尺度、速度和力度。企业执行力，首先要正确决策：英次，要结合战略目标 调整组织架构、确定岗位设置，给执行人一个明确的责权龙位（这是执行力的组织管 理）：第三，要选择合适的人才去完成；第四，要流程建立与再造，包括制度建立和流程 淸晰化，而且要确保在实际工作中被遵守使用。第五，髙层言行一致。 四、烫火炉原则与执行的制度保障。冬天，一个烧得通红的火炉总会让人觉得非常亲切，但 火炉是会烫人的，一立不要碰它。烫火炉原则：不碰不烫；一碰准烫：谁碰谁烫：哪 碰烫哪。企业的制度就是如此。企业的制度至少应包括: 1、执行法：即关于“企业有哪些要求”的规章制度一

11、在各岗位上该干什么和该怎么干: 2、检査法：即关于如何做出评介的规章制度。对各岗位上工作，由谁负责检查、检查的结 果用什么记录、如何保证每一位员工都能及时得到反馈； 3、处理法：即关于如何给予奖赏的规章制度。 第五篇，带队执行：领导者的第一任务 一、打造领导的执行能力特质 1、中层领导的执行能力。企业中层执行力不强的表现包括： 1）在决策层而前说的话拥有相当分量，使已有决策方案发生自我取舍现彖： 2）虽然具有足够的工作团队经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在 执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握： 3）尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间淸晰的操作界而，时有大 失水准Z处。

12、2、中层需要的执行力。 1）领悟能力 2丿计划能力 3）指挥能力 4）控制能力 5）协调能力 6）授权能力 7）判断能力 8）创新能力 3、中层怎样才能提升领导力？ 1）学会用老板的眼光来看企业： 2）要有坚韧的性格.坚韧主要表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。在管理者的素 质中，坚韧的性格通常被列在首位。克劳塞维茨在战争论中有一句著名的话：要 在茫茫的黑暗中，发岀生命的微光，带领着队伍走向胜利。 4、执行力更需指导力。一个优秀的管理者，一左要高度关注执行过程，切实指导执行方法。 由于信息不对称，上司总是掌握更多的信息。 二、优秀执行领导的八条行为准则 1、准则一：制泄明确的目标与优先级：

13、 2、准则二：一手抓策略，一手抓执行力； 3、准则三：身先士卒，亲自参与执行。 1）领导人的行为必须具有表率作用： 2）领导人的行为必须具有沟通作用： 3）领导人的行为必须具有非凡的教育意义： 4）领导人的行为必须和他的话语相一致。 4、准则四：塑造团队精神（同心同徳，互帮互助，奉献精神，团队自豪感） 5、准则五：严格的检查与控制执行过程。一般来讲，完善的执行系统包括： 1）目标系统： 2）职责系统： 3）检查系统： 4）考核系统。 6、准则六：以结果为导向的论功行赏。 1）结果导向的几层含义：以达成目标为原则，不为困难所阻挠；以完成结果为标准，没 有理由和借口：在目标面前没有体谅和同情，所有的结果只有是或非；在具体的目标 和结果而前，没有情绪可言，只有成或败 2）为了提高执行力，管理者可采用如下激励方法：听觉激励（说出来）；视觉激励（贴 岀来）:奖励成功也奖励失败：引入竞争；予以批评；合理授权。 7、准则七：传授经验以提升员工执行能力； 8、准则八：把权力和责任下放。成功授权必须做到如下几点： 1）完整汁划授权。领导必须淸晰哪些应授权，哪些不应授： 2）谨慎选择授权的对象。授权的任务必须和员工的特质相符，把任务分