服务营销变现的第三营销模式

1、精品文档你我共享服务营销变现的第三营销模式t_i_* i一、序 言第三营销模式是由创维集团中国区域营销总部总经理兼创维集团执行董事、 业界称其为新学院派营销观念代表人杨东文先生于2000年提出的。当时，创维集团发生业界著名的“黄陆事件”职业经理人争纷，原创维集团中国区域营销总 经理陆强华因不满董事长黄宏生的职务调遣，率200余名创维中高层营销管理精 英倒戈创维加盟高路华，创维一时面临网络瘫痪状态。创维在2000年8月任命原中国区域财务总监、具有法学硕士和副教授经历的杨东文于危难之中，杨东文于是提出著名的“第三营销模式”重振创维。根据创维香港年报（0751）, 2001年度创维恢复了生机，不但弥

2、补了前期将近两个亿的亏损，还产生将近7000万元的赢利。这在当时竞争激烈的彩电市场大片亏损的情况下，创维保持赢利则是 一个奇迹（2001年彩电行业仅仅两家赢利，另一家是 TCL）。2001年，根据国家 权威部门统计资料显示，创维继续8年蝉联国内出口量第一名，并成功挺进中国 彩电前三强之列，2002年上半年创维集团更是捷报频传，同期相比出口量较去 年相比增幅高达150%国内销售额比较去年同期增长了 80%企业持续、高速、 稳健、健康的向前发展。产量（万台）増檢率销量（万的出口（万台）长虹635.541X3%599.77-13.6%44. 57TCL566.988.3%E6L 848.6%40.4

3、4创维411.89117. 2%419.2225.9%93康佳36.77429. 2160.4S養料来源*旣01年中匡I彩电行业产重前四名，国家信想产业豁彩电行业的激烈竞争无疑是中国当代营销的代表。杨东文关于“第三营销模式”的提出正是基于这一营销背景下提出的。当时的业界在营销管理领域存在“中 央集权”和“地方分权”两种代表观点，在创维以陆强华为代表实行中央集权管 理，办事处的营销政策必须经过总经理一支笔批示后方可执行，在竞争激烈、市场瞬息万变的营销环境下，虽然可以保证公司的财产安全和降低市场风险，但已 经不能适应市场竞争的需要。杨东文按照创维的实际情况，以“服务营销”为理 论基础提出“第三营销

4、模式”，不愧是实事求是按照企业特色的有效策略。什么是“第三营销模式”？第三营销模式是在服务营销的基础上， 对外充分利用社会资源、与经销商共 建合作双赢的战略伙伴关系，同时对内部营销管理上整合集权和分权的优势、形 成科学的组织架构与流程的一种营销管理模式。 第三营销模式的提出，因时适市， 顺应了社会化大生产对于生产性企业的要求，解决了企业与商家、企业总部与分 公司存在的一系列现实的矛盾，是一种卓有成效的营销管理新思路。二、当前彩电业的营销环境杨东文就任创维的营销总经理正值中国彩电业面临成熟衰退的非常时期，国内彩电企业面临着产品过剩、微利时代、市场差异化、产品同质化、社会环境复 杂等企业生存环境。

5、在这个时期，彩电行业的生产量已经达到 4500万台以上，但市场的有效需 求量只有3000万台，却仍然有近80家企业包括外资品牌生产彩电，产品生产过 剩的情况表现得非常突出。其次，彩电行业已经进入微利时代，行业平均利润率 据估算低于5%制造企业生存艰难，一招不慎，满盘皆输。第三、市场差异大， 中国市场东西南北的差异非常大，制造业如何提高生产的统一性和规模， 是一个 很大的难题。第四，当前同质化时代，产品很难做到独一无二，营销理念、管理 方法以及人才的招聘形式和办法等传播得很快，而要在核心技术、企业文化等方 面形成独特的优势，没有一二十年乃至更长时间是不行的。 第五，在我国经济向 市场经济转轨的过

6、程中，企业碰到许多困惑，如站在地方保护主义和小团体利益 基础上的工商检查、税务检查、技术监督、恶意媒介炒作等，企业面临的公关危 机不断，有时一个危机事件就能打败一个企业。在如此严重的生存环境下，企业靠什么生存下去呢？杨东文认为， 企业要生 存主要靠三种方式，一种是靠资源与技术，象波音、微软、SONY INTEL等各自拥有技术优势，就能做到产品打天下；第二种方式是靠品牌，许多百年企业，如 麦当劳、Cocacola，并不拥有很深的技术，却能够吸引数以亿计的消费者，主要 是其品牌的拉力非常强；第三种方式是靠市场网络，如联想，在技术上并不占优， 但是拥有庞大的市场网络和优秀的渠道管理，所以成了中国的P

7、C第一品牌；又如TCL，早在98年就提出“速度冲击规模”、“把网络建在终端上”、“区域市场 争第一”等主张，经过两年多的调整，到今年下半年，网络优势充分发挥出来， 成为了彩电市场的领头羊。中国企业同国际企业竞争，在不具备技术、品牌等方 面的优势时，主要靠第三种方式即市场网络来生存。 杨认为，对于创维乃至类似 企业来说，不管最终的发展方向是什么，生存之道首先在于选择一个好的营销模 式，做好市场，建立一支战无不胜的营销队伍。三、第三营销模式的理论及其模式（一）搭建厂商战略伙伴关系，倡导服务营销1、制造业营销网络的方向那什么样的模式才是理想的营销模式呢？杨东文非常注重商业资本和产业 资本在营销网络方

8、面的比较。他发现，无论是铺货率、渠道还是网络，商业资本 在终端建设上的速度和能量越来越大。商业资本自建零售卖场的情况当前在全国 风起云涌，如北京的国美、国通，上海的永乐，以及沃尔玛、家乐福、麦德隆等 国外连锁企业都在行动；而产业资本也在自建网络，据说海尔正在全国各地建立 专卖店，长虹跟大商场合作建立专卖店，但不管怎么样，有一个问题不能忽视， 即制造业在建立终端卖场时始终不如商业资本。首先，商业资本是多品牌经营，其在终端的赢利显然强过单一产品经营的产 业资本。其次，在所追求的目标方面，商业资本追求利润，而产业资本注重的是 分销，其利润体现在集团。再次，就终端建设来说，商业资本具有优势，尤其是 国

9、有商业资本，往往占据了人流量最大、地理位置最好的门店，而且对加盟店实 行统一规范的管理，这是产业资本的终端所不能比拟的。 另外，商业资本可大量 利用商业信用，减少自身的资金占用，同时赢取银行的资金支持，获得银行信用， 而产业资本在资金流转方面是没有优势的，大量的铺货造成应收帐款，使资金流 速缓慢。裘一：营错模式：商业营梢网绪与制造业营销网绪的比较顼目商业贵本产业贵本模式烬淋L.自建网络2.加盟终端 X自建网络2,期盟优缺点k多品牌经莒系列化产品 多样化产品 专业店国芙*苏宁 超级店（百货）批发问题第一品牌经营 单一产品 多元化产品目标=利涓分销匕利涧体现在集团 （产供销研）3、终端具有优势终端

10、势（掌控终端是关键）4.资金流转快（大量利用商业信用）资金液转慢.不能大量利用商业 信誉，铺货.应收帐款问题资料1:重庆家电销售市场格局以重庆市场为例，以专业店、百货店及批发经销商三种形式控制着整个重庆 市场的家电市场格局。在重庆市区，有重庆百货大楼股份有限公司及其分布在重 庆各个区市重点商业街（中心）的连锁商场 12家；以重庆商社集团公司为龙头 的商社电器销售商场同样在消费者心目中根深蒂固，其连锁网络片布重庆各区市县约15家；以国美电器（8家）、苏宁电器（2家）、家乐福（2家）、麦德龙（1 家）、好又多（1家）等专业店或超市的彩电销售商场约 14家作为新生商业业态 同样具有强势竞争力，这样形

11、成了“三足鼎立”的商业业态，商家之间的相互竞 争几近白热化，厂家自然成了其相互杀价的工具。厂家的唯一出路是利用商业资 本，控制终端，在商家的动态竞争中寻求平衡。在如此复杂的业态关系中游刃有 余的斡旋，而这确实是一个营销上难以解决的课题。重庆的县级市场同样关系复杂，终端发言权掌控在商业资本手中，前几年的 海尔专营店和TCL的专卖店已经几无踪影。一方面，各商业巨头如重百、商社、 国美等进军县级市场，占据当地商业中心，占据了县级城市的主要零售份额；另 一方面，以家电批发（零售）的批发经销商依靠自己建立的下伸乡镇网络控制着 广大农村市场的销售，在当地也是不可忽视的。长虹、康佳、TCL由于较早开发农村市

12、场，绝大多数批发经销商是当地最有实力的客户，占据了农村市场终端的 优势，而留给创维的课题是：只有进一步抢夺了当地的一级经销商， 才有可能进 一步开发农村市场。据此，杨东文得出其“第三营销模式”的一个重要结论，制造业应当适应社 会化分工的趋势，整合社会资源，利用商业资本的庞大营销终端，同时不断完善 自身拥有的终端网络，适当选择一批有实力、高信誉的经销商，通过他们形成经 销网络。制造业营销网络的发展方向是专业化的、 盈利能力强的、界于制造业于 商业之间的营销网络。制造业营销网络的目标目标具体目标掌控终端提高铺货率，拄制终端，让端主推自已的品牌产品拿控渠道选择、培养合理数目的，具有现代营鞘观念的，有

13、实力的 信誉高的瑚商；通过最经济的、高效率的手段把g瑚商 形宓仝销网络；通过销商控制终端。资料2:创维CRM客户管理实例为了有效开发和利用农村批发经销商及其下伸网络资源，达到掌控农村市场 销售终端及畅通的销售渠道，创维特推出客户会员制度。创维公司与会员经销商 签定年度厂商合约书（实行年度考核），收取会员费，分AAA AA A共三类评定 会员客户等级并给予其不同的优惠政策； 各分部（分公司）有专人负责客户信息 档案的管理工作，总部行销部下设客户科负责全国客户信息档案的管理工作，并实施动态跟踪管理。对于会员经销商的分类跟踪管理，创维制订了创维会员经销商分类执行标 准，针对不同类别的经销商采取分级跟

14、踪管理、分类客户担保及铺底政策。比 如AAA类客户为分部（分公司）总经理和办事处经理重点关注和跟踪的客户。 这 类客户应占分公司、办事处客户数的 30%40%但其销售回款应占分公司、办 事处的60%以上。分公司总经理每月电话拜访和季度上门拜访次数不少于1次，办事处经理每月上门拜访不少于1次，业务主管每月拜访次数不少于1次，总部 行销部每月书面征询意见或电话回访次数不少于1次AAA类客户每月可享受1020万元的信用担保提货（即由客户、办事处担保，可以先提货后付款）。根据创维经销客户分类执行标准，创维集团形成了一支具有高信用度、忠诚 度，经营规模大、分销能力强的客户队伍，每年优胜劣汰，大约5%左右

15、的三级经销商被淘汰出局，同时吸纳大量的一级经销商到创维的营销网络中，尤其是 2002年度，在康佳电视终端分销力偏弱的情况下，创维各地纷纷强占原康佳电 视的强实力客户，创维的分销能力正在逐步加强。2、制造业企业的角色杨东文始终认为，社会资源是丰富的，作为制造业的营销部门，他们扮演的 只是蜘蛛的角色，象蜘蛛一样把厂家、经销商和消费者连接起来，形成营销网络。 接下来的工作就是掌控终端和掌控渠道，即要把这个营销网络变成制造企业可控 的网络，提高铺货率，主推自己的产品，同时让经销商赢利，让他们成长起来， 形成厂商双赢的结果。为此，杨东文提出“服务营销”的理念，指出，制造企业 营销部门的功能应是服务、全方

16、位的服务。服务营销首先是对经销商的全方位服务。杨东文归结出以下内容：（1）在产品方面，为经销商提供技术领先、品质优秀、差异性显著、盈利能 力强、并能领导市场潮流的新产品。创维集团一直视产品研究开发为企业的生命， 目前创维集团在美国、香港、深圳、北京、武汉、南京、合肥等地设立了七大科 研中心或研究所，每年均推出几十项专利技术及上百种新品上市， 在行业界技术 保持领先。为了加强与经销商对于创维产品的沟通，创维集团每年年初均会召开 一次全国范围的新品展示会及客户大会，并且各分公司在下半年旺季到来之前均 要分别召开客户座谈会，加强产品信息的了解和交流，增强客户的信心。资料4:创维集团新品展示暨客户大会

17、每年4月8 日，创维集团新品展示暨客户大会在全国重点城市召开，目前已 经在昆明、三亚、桂林、深圳等地召开过。在会议上，创维集团的重要议程包括： 新年度的技术介绍、新品展示会、优秀客户表彰、客户心得交流、客户联欢及旅 游等。(2) 在资讯方面，收集整理及时、准确的市场信息提供给经销商，同时，向 他们传播现代营销理念和分销技巧。资料5:创维资讯管理创维在实现信息资源共享方面，主要通过报纸、刊物的形式完成。对于集团 重大新闻、技术创新等方面，主要通过由品牌部负责的创维报(月报)进行交流，对于营销管理、经验介绍、品牌建设等信息主要通过营销总部编撰的创 维营销杂志进行传阅；另外在用户服务方面则定期下发创

18、维用户服务之声。 创维各分公司每月将资料送到经销商，实现信息、经验的广泛交流。(3) 在终端管理方面，为经销商提供硬件和软件两方面的支援，帮助他们提 高管理水平和销售能力。资料6:创维市场部终端推广小组执行力强是创维集团对每一个员工的要求。创维的市场推广小组就是一支执 行力强，为办事处及经销商提供硬性和软性支援的团队。该推广小组每组成员在 810人，专门为弱势市场下的经销商服务，服务时间经常长达12个月，通过长时间的促销活动、终端卖场建设规范化布置、促销员的培训等各个方面的强 化，务必让该区域创维品牌的销售达到区域第一或第二，方可转移到其他地方。(4) 在市场拓展方面，帮助经销商进行市场分析和

19、市场规划、制定短期和长 期的发展战略，协同经销商进行下级渠道的建设，在店面装修、人员培训、经营 策略上给予支持，推动经销商的发展壮大。资料7:创维的农村形象建设创维集团认为，店面形象的好坏关系到经销商是否可以发展壮大的重要因 素。因此，创维集团要求其经销商无比有一个规范的店面形象。创维在其每一个县级市场经销商都提供高质量的展台、店面门头(灯箱)、POP布置等，并承担 50%勺制作费用，为了奖励客户，在客户 100啖成任务的前提下，创维将 100% 承担所有投入的费用。(5) 在人员培训方面，建立系统的培训工程，为经销商及其促销员提供经常 性、高水平的营销理论和终端促销技巧的培训与督导。学习的态

20、度是创维集团对 每一个员工的要求，人力资源部设立培训部对全网络的员工进行全方位的职业培 训，并邀请国内外营销专家进行培训和讲学； 分公司设立市场部，下设培训专员， 对经销商员工、促销员进行职业培训，使创维集团形成了一支强执行力的营销队 伍。资料8:创维促销员培训制度促销员管理是创维集团中国区域营销总部市场部的重要工作之一。市场部下设促销员管理科，对全国的促销员进行规范化管理；各分部设立市场部促销员培 训专员，每周分两次对促销员及业务员进行实战培训，并进行考试、现场演示等考核办法。促销员培训的主要内容包括：推销技巧、产品知识、卖点挖掘、经验 介绍、潜能训练、语言训练等。(6) 在市场秩序方面，加

21、大监督审查力度，对违规行为严惩不怠，努力为经 销商营造一个界定清晰、秩序井然的经营环境，使经销商可以专心致致地做生意， 而不被外来因素干扰。资料9:创维市场秩序科市场秩序科是直属于创维营销总经理科室总经理办公室的职能科室，可见创维集团在控制市场秩序方面的严格。打击办事处、分部(分公司)之间的窜 货，致力于为经销商创造一个价格稳定的市场环境，是市场秩序科的管理目标。 在创维经销商的各区域内，虽然存在一定的区域性价格差异，但创维集团制定了 一系列约束办事处、经销商试图窜货的有效政策，创维良好的市场秩序在彩电行 业是屈指可数的。(7) 在经营理念方面，要正确认识商业经营的性质，树立帮助经销商赢取利润

22、的观念，剔除视经销商为狡猾的错误想法和眼红经销商赚钱的不正确心态，和他们建立荣辱与共、风雨同舟的利益共同体。(8) 服务营销也是对消费者的服务，这主要指通过完善的售后服务，让消费 者买得放心、踏实。创维在售后服务上提出了 “顾客，您是总裁”的口号，也摸 索出了一套行之有效的做法。资料11：创维金牌服务工程创维集团金牌服务工程是创维集团“顾客，您是总裁！ ”服务口号的具体表 现。其主要内容是实施“ 123668”工程：(9) 杨东文还把“服务营销”拓展为营销部门对制造部门的服务，包括提供 详尽准确的市场信息、建议产品方向、进行弹性生产、坚持市场导向，真正发挥 火车头的作用等。资料12:创维市场部产品科产品科是创维集团营销总部联系制造系统和消费者系统的一个桥梁。一方 面，产品科负责调查市场需求、产品的市场反映、销售情况统计等，他们又与制 造系统联系，将市场情况反馈到制造系统 R&D部门，以生产出适销对路的产品； 同时，他们与制造系统一起研究新产品的卖点，以顺利的推出竞争力强、说服力强的产品。通过全方位的服务营销，杨东文认为，建成制造业理想的营销模式将成为可 能，这种理想模式具备以下六个特点：运营成本低、物流速度快、资源效率高、 市场控制力强、客户信用咼、员工积极性咼。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半