房地产公司管理系统成本控制体系

1、实用标准置业成本控制体系随着房地产行业高度的成熟化，再加上市场和政策促使这个行业沿着规范化的路线发展，供 需尖系由原来的卖方市场转化为买方市场，竞争激烈，销售压力增大，产出与投入比例不断减小， 使这个行业的利润率不断降低，基本上进入微利时代，这样使得在保证品质和竞争力的情况下控制 合理的成本投入显得尤为重要，针对我们公司的现状和未来发展趋势，特建立如下适合我们企业发 展和不断精进的成本控制体系：一、房地产企业的成本概念，房地产企业成本的构成：房地产企业成本概念：是指企业从立项到房屋交付维保全过程发生的为取得销售收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费；房地产企业的全费用成本构成（完全成本法）：

2、土地获得价款、开发前期准备费、工程费 （主体建筑工程费、主体安装工程费、小区园林与配套工程费、配套设施费）、开发间接费、期间费用（销售费用、管理费用、财务费用）、开发期税费。（详细构成见附件1）二、成本控制的目的：进行合理的成本控制（避免省钱就是成本控制的误解），提高价值来实现企业利润收益（分 四种情况：减彳氐成本，功能品质不变，提高价值；成本不变，功能品质提高，提高价值；成本降 彳氐，功能品质提高，提高价值；成本适当增加，功能和品质得到很大提高，提高价值。）三、成本控制应遵循的原则：1、全过程控制原则（从项目可行性研究及拿地阶段、规划设计阶段、施工图设计阶段、招投 标及合同签订阶段、施工销售

3、阶段、竣工验收决算阶段、产品交付维保阶段全过程的成本控制）；2、全员参与原则；3、提高性价比原则（可通过价值工程V=F （可用单位平米售价或总预期收入代替）/C （可 用单位平米投入或总投入代替），在产品定位方案初选阶段设定合理的总目标成本）/4、目标成本控制原则（根据设定的总目标成本，进行分解，制定项目目标成本及控制责任书 并实时进行控制）；5、作业成本和牵头控制成本分开控制原则；6、以项目为单位进行考核原则；7、信息化管理原则（最终建立成本控制信息化管理系统）。四、总目标成本设定：方法一：根据预期的售价和预期利润率反推出总目标成本：（适用于前期决策阶段粗略估算）每平米总目标成本蚌肖售预期价

4、格/ （1+预期利润率）；方法二：利用项目成本测算表（见附件2）,测算出总目标成本；（适用于规划设计阶段较为准 确的概算，需要经验数据支撑）方法三：利用投报分析模板（见附件3），通过调整相应的售价和成本投入达到预期的禾I闰率而获得总.目标成本。（适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑）五、全过程成本控制要点（见附件4 /六、项目目标成本及控制责任书（总控责任书和年度责任书）（见附件5 ）并对目标成本进行分解。七、全过程成本实时控制的控制措施、相应的支撑制度、测算表格通过招投标选择价低、质优的规划设计单位，主要通过对报价和方案的比选择优选择。2、有效控制设计限额，主要通以下策略进行控

5、制：(1 )策略一：实行设计方案招投标，优化设计；(2) 策略二：实行限额设计，有效控制造价；(3) 策略三：加强对设计图纸的会审与审查；(4) 策略四：深入价值工程原理的应用(价值二功能(可用售价代替)/成本)；(5) 策略五：采用合同措施，有效控制造价(应在设计合同经济条款上增加设计 变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更超出施工合同价的目一比例，比 如5%，贝U扣罚一定比例的设计费。)3、考虑项目全寿命周期费用 从设计一开始就处理好一次性投入和后期使用费用间 的尖系，使全寿命周期成本达到最小；4、此阶段应注意：总成本在建筑主体、配套工程、景观工程等方面的比例分配，同时注意户型、功能、环

6、境配套、结构、内外装修设计优选对比，修订和调整总目标成本，使之达到 最优；5、在符合各项规范的前提下尽量控制地下建筑面积及人防面积，根据建筑密度和绿地率，合理分配地下车位和地上车位的比例；6、充分熟悉利用地形地貌、市政设施、人文景观资源，减少成本重复支出；7、产品定位时提出两套以上的方案进行价值工程对比分析，从单体形态、标准层布局、层高、立面风格、规范外面积(入户花园、阳台、内庭院、飘窗、落地窗、 挑空空间、露台等)、景观绿化、公共空间标准等各个方面提出详细建议，预估可 实现的销售价格，选择性价比最佳方案；8、加强方案评审，增加频次和深度，避免草草了事。(三) 施工图设计阶段：1、施工图设计费

7、用控制措施：通过招投标选择价低、质优的施工图设计单位，主要通过对报价和设计经验和能 力进比较控，通过了解业绩，选择设计负责任、设计细节和深度到位的设计单位为中标 单位。2、施工图设计阶段成本控制措施：(1 )建筑基础及结构尽量采用低成本结构形式；合理控制建筑 开间、进深、层高，降低单位平米的成本投入；(2) 控制主体配筋量及磴标号；(3) 选择彳氐成本效果好的外立面造型，在不影响产品品质的情况下，尽量选择 性价比高的部品材料，并形成部品材料清单，以供实施阶段更好的做到有效 控制；(4) 控制合理窗地(墙)比；(5) 提前设定合理的交房标准，要求设计标准与交房标准基本一致；(6) 加强对施工图的

8、过程跟踪审查，并增加评审频次和深度，同时设定专人负 责 全局把控，统筹协调各设计专业间的对接，减少施工期间设计变更的出现；(7) 材料、设备、构配件的选择：结合产品特点选择性价比高的材料、设备、构配 件，并形成清单，作为招标阶段的参考依据；(8) 对地下管网材料的选择应尽量选择经久耐用、不易损坏的材料，避免交叉 施 工对其破坏，造成重复维修而增加成本。(四) 、工程招投标及合同签订阶段成本控制措施：1、通过合作供方筛选、评价、使用管理办法(见成本控制配套制度文件夹)进行筛选评价，选择优质合作供方入围，不断更新供应商信息库；2、加强招标文件编制的细节，详尽描述技术质量标准、安全文明要求标准、付款

9、方式、质保金等内容，尽量采用工程量清单综合报价法；3、建立大宗材料和大型设备战略合作伙伴采购模式，加强料源控制，避免不合格材料流入；4、严格执行分包工程、材料、设备招投标管理办法(见成本控制配套制度文件夹)，注意在开标过程中对投标文件的澄清和评标方法的选择，降低评标风 险；5、采用规范化的合同示范文本，严格合同条款，规避合同风险；6、招标前对重大、特殊合同标的委托第三方咨询机构编制标底，合理评估，做到事前控制。7、对材料、设备、构配件的招标采购：对影响质量品质或使用安全的应有甲方直供或 甲方指定，对质量和价格做有效控制，避免质量不合格而返工或维修，从而造成成 本增加，避免价格不合理而提高成本；

10、8、对于地下污雨水管网的管材，建议甲方直供或指定，对材料质量进行严格控制，避免材料质量问题而出现返工或维修，从而造成成本增加。（五）、施工阶段成本控制措施：1、施工前应对施工图纸做全面深入审核并由总工（或规划设计部）组织图纸会审，详 细列示图纸中存在的问题，结合设计院形成图纸会审纪要，其中对成本有影响的问题进 行分析，避免不必要的成本增加，达到性价比最优方案；2、施工组织设计及施工方案矢于成本方面的控制：认真做好施工组织设计的审查工 作，通过方案比选，选择，性价比最优方案，或对方案中影响成本的因素进行剖析，避免 不必要的成本增加；3、设计变更控制：按设计变更管理审批流程（见成本控制配套制度文件

11、夹）执 行；4、现场签证控制：按工程现场签证管理流程（见成本控制配套制度文件夹）执 行；5、强化施工合同和索赔的管理；6、加强材料、设备、构配件进场前到货源地的跟踪摸底，提前预防，避免不合格出现，同时做好进场检查检验，避免不合格材料流入现场，从而造成返工返修而增加 成本；7、加强材料在使用过程中的管理，通过限额领料控制材料的浪费；8、总分包配合费控制：通过招标确定配合费，应避免在施工过程中修改分包方式、分 包内容、范围而增加工程成本；9、水、电、气、暖等垄断性配套工程设计及施工费控制：严格审查，避免设计浪费；通过比价、询价控制材料价格；在条件允许的情况下，通过招标选择价低、质优队伍；10、加强

12、对地下管网材料进场的验收，同时做好工程监督检查，做好施工组织安排，避 免交叉作业造成破坏，回填前做隐蔽检查，合格后再行回填土，回填时严格按设计 和规范要求实施，并做好旁站，完工后做通球试验，通过以上一系列的管控，避免 成品后再次开挖维修，从而增加成本；11、质量事故成本控制：加强全过程质量控制，依据规范标准以及质量管理体系（见成本控制配套制度文件夹）通过各种途径的质量管控，避免质量事故的出现， 从而减少因质量事故造成成本的增加；12、安全事故成本控制：项目开工前拟定具体可执行的安全文明实施方案（范本 见成本控制配套制度文件夹），施工前事先做好安全技术交底，过程中加强监管和 控制，做好安全措施和

13、防护，并督促落实到位，勤检查，发现问题及时整改，将安 全问题消灭在萌芽状态，避免安全事故的发生，从而减少因安全事故造成成本的增 加。（六）、竣工验收决算阶段成本控制措施：1、严格控制决算资料的审核，按结算申请管理办法（见成本控制配套制度文件 夹）执行；2、加强分包（零星、工程项目现场工程量认定办法（见成本控制配套制度文件 夹）的执行；3、加强决算审计工作；4、严格按合同中约定的违约条款（质量、工期、安全文明、水电费等扣罚或奖励）执行，结合现场管理资料，对违约金、奖罚款、扣款等进行核对确认并严格执行；5、通过成本分析，建立并不断更新成本数据库，为以后项目开发积累经验数据。（七）、产品交付维保阶段

14、成本控制措施：1、严格按工程质量维修管理办法（见成本控制配套制度文件夹）执行，合理控制 维修成本，避免不必要的支出；2、做到事前控制，维修一次性达标，避免二次维修而重复支出费用；3、合理控制维保阶段增设新设施而造成成本增加；4、加强物业管理部门职能；5、对样板间(区)售楼部、未售的商品房、商业、车位及其他资产与物业公司签订委 托管理协议，明确责权利。(八) 期间费用：1、营销费用控制措施：(1) 媒体组合及广告发布费用；制定经济实效的广告宣传计划，掌控广告的发布时机和目标客户群，对媒体效果作动 态监控和后评估，保证广告效果。(2) 广告设计制作费用：严格按公司相尖制度执行(3) 现场包装费用；

15、对售楼部选址、现场包装、景观体验区、样板房、现场包装各种物料等作充分研讨论 证，保证再回收利用，发挥最大营销价值。(4 )营销方式选择控制销售佣金：根据项目情况，选择、调整最优的销售组合方案。(5) 销售价格及优惠幅度掌控；若是集中认筹开盘,应对客户心理价位充分摸底，制定最合理的表价和优惠幅度。热 销期间应根据工程进度及成交客户数量，适时进行价格提升或采取阶段性的促销策略，兼顾 合适销售进度的前提下追求利润最大化，从而摊薄各项成本。(6) 销售回款跟催熟悉金融机构各项规定，严格审核客户征信记录和还款能力，缩短办理手续的时间，采 取各种措施催款，加快回款进度。(7) 保留物业利用或变现采取出租、

16、抵押、以租代售等方式，最大限度发挥保留物业价值。2、管理费用成本控制措施：(1 )工资福利待遇：主要通过人员编制的管控实现工资福利的成本管控，人员编制严格依据 公司 年度对组织架构的调整，进行人员定编设置；结合组织架构，对各部门提报的人员需 求进行审核和工作分析，综合确定岗位编制人数；招聘严格按照年度人员编制进行招 募，不能超编使用；(2)招聘及培训学习费用：招聘、培训渠道选择，选择性价比最优的渠道；培训学习费用严格按照出差及住宿标准，进行人员安排,预算内费用严格控制；(3)业务招待费、通讯费用、车辆交通费用、维修费用、水电费：按年度各部门管理费用控制表(见成本控制配套制度文件夹)中设定的限

17、额指标进行严格控制，并进行月度汇总通报至各部门，做到过程预警；（4）米购办公设施及用品费用：a）严格执行办公用品采购实施细则（见成本控制配套制度文件夹），坚 持“货比三家，质优价廉，定点采购”原则；b）对于用量较大的办公用品采取批量采购的办法进行采购，降低采购价格， 保证采购质量；c）对于零星使用的办公用品采取综合成本控制的办法进行采购，采购时不仅 要考虑办公用品的价格，同时还要考虑汽车费用和人工费用。（5）现代化管理系统配置、维护费用：根据企业发展需求，选择合适的合作供方。3、财务费用成本控制措施：a）拓宽融资渠道（融资渠道有：抵押贷款、民间融资、社会资金入股固定分红、土地 入股合作开发、房

18、产预售、上市融资、信托融资），结合企业发展资金预期需求计划、 资金使用周期、项目盈利还款能力，选择最经济合理的融资组合方 案，使融资费用趋 于最小；各种融资渠道的融资比率及优缺点：银行抵押贷款融资：融资比率一般为资产价值的50%，审批条件苛刻；信托融资：通过信托公司针对开发项目发行信托计划，年限一般为12年，年资金使用利 率为12-20%，操作难度一般；优势：融资期限灵活，操作简单，交易模式成熟， 利息可以计入开发成本；劣势：与银行贷款相比成本高，监管审批难度中等；股 权融资：信托投资公司投资入股房地产项目，投资人并不直接经营房地产项目，而是与 项目 所有人签订协议，约定在一定时间，所有人按约

19、定价格回购信托投资公司的股权和所 有权，股权的溢价部分为信托投资收益，投资人不要求与开发企业分享项目利润，利 用该模式，除了实现融资目的，还能提高企业的信用等级，因为根据121号文规定， 房地产企业自有资金不低于开发项目总投资的35%，通过信托资金增值扩股，一举两 得；优势：增加公司资本金，改善资产负债率，为银行融资提供充足自有资金支持， 达到银行更高融资条件，投资人只要求阶段性回报，不要求参与项目管理和本公司分 享开发利润。劣势：投资人要求附加回购，在会计处理上视为债权，投资者有可能附 加浮动回报，影响开发利润；政府合作资金池融资：政府主导，公司牵头，召集房地产等优质行业的企业集团，共同组建

20、企业联盟 资金 池，企业以股份公司性质经营，各企业可以将闲余资金存放在资金池，利 得随行就 市，一般不低于同期贷款利率，对资金有需求企业，可以对资金池资 金进行竞标使 用，这样既保证了联盟企业利益，又通过市场竞争机制调节了资金需求，项目运作机 制和政府主导能力是矢键，各联盟企业对项目认可程度影 响该项目发展；b）加强盈余资金管理：利用盈余资金进行投资或理财，投资和理财均选择风险较低的保本型产品；（九）、其他费用：不可预见费，按适当的系数进行控制；（十）纳税统筹，合理避税（见成本控制配套制度文件夹中的税务筹划方案）。八、事中控制、预警、调整审批1、由成本部牵头，各部门和责任人协助，结合第五条“全过程成本控制要点”第七条“全过程成本控制措施”和第六条成本控制责任书中分解到各部门的成本控制项目实施事中跟踪控制；对发生的成本按划分的科目做好记录、汇总，并做好对比分析；2、成本部每月对发生的成本进行收集、整理、分类汇总，在下个月初对已发生的成本进行 通报，对超出目标或预计将超出目标的成本项做出预警，