如何做好中层干部(20201223131918)

1、浅谈如何做好一名中层干部 中层干部在一个单位起着承上启下的作用，就像排球队中的 二传手，好的二传手死球可以变成好球， 不好的二传手好球也会 变成臭球，可见，当好中层干部，对搞好一个单位的工作是十分 重要的。我们单位的中层干部大部分是从这次选拔中出来的， 大 家年轻学历高，接受新事物的能力强，但缺乏干中层的经验，下 面从一下几点和大家一起学习如何做好一名中层干部： 一、中层干部的特征 1、与普通干部比较。中层干部首先具有部分管理的角色，需 要少许做人的思想工作，需要负责团队成员思想沟通以及工作协 调。其次其并没有脱离执行者的角色，必须熟悉具体的业务流程 和操作，完成一些具体的事情。中层干部在业务

2、方面的需求是强 于高级领导和一般人员的。中层干部在业务上要求是在业务上能 够独挡一面，并且要具有宏观思考的能力。 2、与高层干部相比。中层干部的沟通协调力工作，侧重于在 业务工作内容上的沟通和衔接，而高层干部在人的思想方面的沟 通和协调工作更多一些。 从管理学方面来分析，高层干部更要求 具有概念性的能力，而中层干部则是技能方面的需求多于概念性 方面的能力。中层干部比高级干部更接地气，更深入群众，更了 解实际情况。高级干部的作用主要通过用干部和出主意来实现， 所以其对人的领悟能力要求是比较高的，甚至可以不懂业务，但 一定不能不懂人。说到底，高级干部对政治能力要求是最基本的 同时也是最主要的。 3

3、、中层干部是一个夹心层。中层干部负责承上启下，既要理 解上级政策和精神，又要摸清基层的情况，准确地传达上级指示 和精神，指导团队成员做好工作以达到上级的要求。中层既然完 成上级工作任务的压力，又有协调下级人员的压力， 所以是一个 夹心层。有时候，下面的人员可以撂担子不干，但中层干部一般 没有这样可能性。一般中层干部需要对领导无条件服从，而要适 应下面不同人的个性以取得理解和支持。 二、应具备的心理素质 众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而当好一 名中层干部的内因则是个人的心理素质， 只有具备相应的心理素 质，才能有成功达到自己目标的可能。心理素质具体包括以下方 面： 1要有开拓创新的

4、意识。 大胆尝试，以超前的眼光看问题。 2、要有真抓实干的精神。 作为科室的领导，既是指挥员又 是战斗员，应该体现自己的能力和水平， 越是面对棘手难缠的问 题，越要沉着冷静，迎难而上。 3、要有吃苦耐劳的精神。这是必须谨遵的原则。要牢记“为 人民服务”的宗旨，做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作， 勤勤恳恳地做好事情。 4、要有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲 感情、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素， 不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益， 必要时还应该 牺牲小我，成全大我。“为官先为人”，“正人先正己”。 三、需历练六种能力 1岗位认知能力。学校中层干部处于

5、承上启下的位置，每一 个中层干部就像篮球场上的运动员一样，要十分明白自己所处的 位置，是“后卫”，还是“前锋”？自己这个位置活动范围有多 大？自己在这个活动范围内要完成哪些任务？什么时候不能“越 位”？什么时候需要“补位”？什么时候加入“助攻”？这些， 都要求运动员保持清醒的头脑。一个篮球运动员，心中装着集体 的目标，真正进入竞技状态，场上跑动积极，注意用“大脑”踢 球，讲究和同伴相互配合，才能赢得整个球队的胜利。中层干部 就像战场上的指挥员，要多喊“跟我上”，少喊“给我上”。 我 原来常把自己比喻是小号手，主号手是一把手，为使合奏效果好， 我们需要各吹各的号，但要齐吹一把手的调。在工作上既要

6、独挡 一面，为领导排忧解难，但在重大决策面前又不能越位越权；对 自己主管的工作负责，就是对领导负责，对单位负责。 2、政策领悟能力。中层干部主持科室的工作，既是执行者， 又是领导者，具有双重身份。这儿就要求中层干部一方面要认真 学习国家有新型城镇化的政策法规， 掌握其精神实质，做到执行 时有政策依据；另一方面，要吃透领导的的决策，真正领悟领导 的决策意图、决策过程、决策内容、决策效果，并以此作为目标 来把握做事的方向，做到执行时不片面，不偏向，不走样。在提 升政策领悟能力的同时要强化业务能力，业务能力是基础，不能 丢弃，而且还要强化。不仅要在个人的业务范围内能够独当一面， 要培养宏观思维内容，

7、要对管理范围内的其他业务环节上的工作 非常熟悉，并能对主管工作具有统筹运控能力。 首先应该了解上 级对主管工作的考核要求， 并学习相关业务流程，既要从细处学 习掌握，也要能大处掌握。积极向前任学习，向其了解业务中存 在的问题，以及其处理的方法方式。向具体办事人员学习，详细 地掌握具体的业务办理。平时也要学习相关的业务文件。 3、计划条理能力。中层干部对领导决策意图的理解，具体体 现在制定工作计划和工作方案中。 每月、年各个科室都要根据单 位整体工作计划制定详细的计划， 围绕单位的总体思路，结合科 室特点，落实可行的措施。重大活动、重点工作还要有具体的实 施方案，分清事情的轻重缓急，拿出时间表。

8、要保证科室与单位 工作的整体性、一致性、连贯性。在制定计划、方案的过程，多 与科室人员探讨，多听取采纳同志们的意见、建议，把科室的要 求变成同志们的自觉认同。 这样在执行的过程中大家都知道为什么要做这件事为什么这 样做，知其然而知其所以然，就能把工作做好。 4、组织实施能力。这是中层领导干部最重要的能力，是把 可能变成现实、蓝图变成行动的过程。其核心是指挥得当、调控 有力、激励有方。中层干部要能通过合理分工优化组合，最大限 度地激发每名同志的潜能， 既不要让千里马病死于槽头， 更不能 让一个老鼠屎坏了一锅汤。 在安排工作中还要能够吃透上情， 能 够准确理解上级文件和精神的意图，以了解工作的要求

9、。一些重 点工作和突出工作，要及时详细而准确地向上级领导汇报。 不同 领导的思维方式是不一样的， 要根据高级领导性格特点， 汇报工 作进展和内容，特别是对于领导关心和重视的工作情况，要向他 们准确而详实的汇报。一些谨慎型的领导，喜欢关注细节，而且 过程中会问题，我们估计领导关心的问题要做好充分的准备。一 些宏观思维强的领导，则可不需要太多细节，只需要将动态和结 果，以及领导关心的问题汇报清楚就可以了。 5、全面协调能力。事物总是在矛盾中发展起来的。作为一 名中层干部，起的是桥梁、纽带作用，从这个意义上讲，协调就 是沟通，就是及时上传下达。最好的协调原则就是实现共赢，与 同志们打成一片。能够站在

10、别人的角度上想问题， 能够很好地与 他们相处，能够和他们结下深厚感情。在相处当中，需要了解下 属的性格特点，把握与他们的相处模式（真诚和语言），关心他 们的生活和情绪感受，避免产生冲突，多互相帮助以结下深刻友 谊。但在工作上也要严肃要求，懂得灵活变通。能清晰而明确地 向下级下达指令。有了好的感情基础，工作的布置和指令就容易 畅通，各方面工作就容易协调一致。工作的艺术性也是很重要， 要注意扬善与宫廷、规过于私室，在大众场合要多宣扬同 志们的长处，是他们觉得你很器重他，他们的辛勤工作能得到认 可，在以后的工作中更有动力，发现错误时要私下给他指出，给 他面子让他觉得你把他当成朋友，他以后工作是会更尽

11、心尽力。 有时候要引用领导的原话， 有时候却万万不能。这些都取决于对 整体情况的了解。有一位领导曾经讲过一件事， 又一次一个党委 书记要去开会，这时有名群众拦住书记的车说那啥啥事你到底怎 么说，现在就给我一个答复，不给答复不让走，情绪很激动，那 个领导当时也在场（他当时是组织副书记），书记当时就恼了， 说通知派出所把他带走，按扰乱办公秩序拘留起来， 当时这位领 导也就喊派出所的把这个人带走了， 让这名群众在派出所呆了半 天，教育了一通，这名群众也认识的自己的不对，不该拦住书记 的车不让走，并承认了自己的错误。后来他想，要因为这事把这 名群众拘留了，也不是个事，但书记说了，不执行也不中，最后 他

12、和这名群众说，你先回去吧，明天早上你早点来，去书记屋里 认个错，看书记咋说再说。第二天那个人就早早的到书记门口等 着，看见书记来了就说，我在这等半天了，等着给您认错呢，到 书记屋里诚恳的认识了错误， 书记最后也原谅了这名群众， 这件 事得到了圆满的处理。 有时候需要拉虎皮当大旗，通知有些会议时，你可能觉得 我一个科室长通知乡镇局委领导力度不够，通知时你可以说，范 市长让通知开啥啥会，或者杨主任让通知开啥啥会。 这只对特殊 情况，回回这样拿领导压人就没人服你了。 6、大胆创新能力。这里所说的创新能力，指的是深刻洞 察能力和强烈的创新意识。洞察能力是一种判断思维能力，中层 干部虽然不是单位的决策者

13、，但是应该义不容辞地为领导决策提 供事实依据。对有些事情要善于透过现象看本质，认真分析事情 的来龙去脉和因果关系，提炼出真实的信息，供领导决策参考， 做到身在兵位，胸为帅谋。对同志们中出现的苗头性问题或改革 中的一丝曙光，能洞察先机，及时予以抑止或张扬。中层干部应 该时时、事事都有强烈的创新意识。 执行不是简单复制领导的命 令，不是机械地照搬教条，应该是一种创造性的劳动。在制定计 划、实施方案的过程中，要有中层干部自己的智慧，不断地在工 作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是 向创新迈进的过程。这样，单位的决策在执行的过程中，就能不 断完善、科学，创新也在执行过程中成为解决问

14、题的文化。 7、敢于担当的能力。作为一名中层干部，要培养担当意识。 不能在工作中一味地畏首畏脚， 害怕这个害怕那个。不要害怕犯 错误，要敢于承认错误，要敢于担当责任。 请大家记住朱子治家格言中的一句话， 轻听发言， 安知非人 之谮诉 ?当忍耐三思 ; 因事相争，焉知非我之不是 ?需平心暗想。 做到功不独居，过不推诿，不要一说干的好了都是自己的功劳， 事情出问题了，都是别人的不是。敢于担当，方能塑造一个人的 开拓性。在自己主管范围内要敢于决策，不能事无巨细都请示， 事无具细都汇报，要侧重于工作内容的进度或者问题向领导汇 报。增强自己的定力，做事要有主见，不能优柔寡。不能别人说 什么都在自己的心中

15、激起波澜， 这样的话自己会无可是从， 更不 太可能形成自我效能感。 三、处理好九中关系 1、责任与权力的关系 。当好中层干部，有没有责任心，责 任心强不强， 是能不能当好中层干部的前提和思想基础。 中层干 部对所担任的工作应该主动负责、敢于负责和善于负责，即“在 其位谋其政”。要有解决具体矛盾的勇气和能力；有处理棘手问 题的方法和魄力。 2、与上级领导的关系。 当好中层干部，在工作上坚持下级 服从上级的组织原则的同时，必须保持自己独立的人格与尊严， 与上级领导以同志相处，取长补短、相互促进，既可以获得上级 领导的尊重，促进上下级关系，又有益于树立良好的作风，促进 单位工作健康发展。 （服从而不

16、盲从） 3、接受工作部署与同领导研究工作的关系。 接受领导工作 部署与同领导一道研究工作是不同的， 应该加以区分。 接受领导 部署的工作任务时，领导怎么交办就应该怎么执行，错了，上级 负责；作为下级，只能服从，不能说我不办，或者说我不能办， 如果这样做，就是违反组织原则，这种人就不适合做中层干部。 研究工作， 是同领导一起商量问题， 或者领导虽然有了一个基本 想法，但是还没有最后拿定主意，还想听听下属的意见，特别是 不同的意见。这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以 提。讨论定下来之后，有不同意见可以保留，但在行动上必须服 从。定下来的事，不服从，另搞一套，就是违背组织原则。 4、向领导

17、请示工作与汇报工作的关系。 请示工作与汇报工 作也有区别。请示工作，第一，要讲程序，先向直接分管的领导 请示，不能越级，经分管领导同意也可再向上请示。第二，不能 搞多头请示，特别是不能利用多头请示搞实用主义。第三，不能 只讲问题不拿解决问题的办法。 第四， 中层干部中的副职请示工 作，应先同正职商量，经正职同意后可以直接向分管领导请示， 否则，不符合组织程序。汇报工作也应讲程序，但可以不那么严 格，除向分管领导汇报这外，特殊情况下，甚至可以直接向主管 领导汇报。但汇报与请示工作兼有时，必须先向分管领导汇报， 然后再向主管领导汇报； 汇报时， 如果主要领导提出了对部门工 作的意见，汇报人必须及时

18、向分管领导转达，以利于贯彻落实。 5、对上级负责与对下级负责的关系， 对上级负责与对下级 负责是一致的。只对上级负责，不对下级负责，说明对上级负责 也不是真的，是有个人企图的。只对下级负责，不对上级负责， 那么，对下级负责也不是真的，是假借群众之势，与上级分庭抗 礼，实现个人的某种目的。这两种倾向在工作时有发生，应根据 实际情况加以纠正。 6、会上与会下、当面与背后的关系， 中层干部直接面对同 志们，在同志们中有一定的影响力，是科室之首。单位的领导意 图能否实现，既取决于领导意图是否正确，是否符合实际，也取 决于中层干部的思想作风，取决于中层干部能否做到会上与会 下、当面与背后表里一致。如果中层干部在会上说得很好，当着 领导的面说得很好，而回到自己所领导的部门、科室，就自觉不 自觉地流露甚至公开散布这样或那样的不满情绪， 这是很不好的 作风，必须纠正，否则就会影响团结、影响工作。这就是中央一 直强调的讲规矩，不能会上不讲，会下乱讲。 7、局部与全局的关系， 中层干部必须树立全局观念，立足 本职，胸有全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是 不可办的也得办； 在全局看来不可办， 在局部看来可办的同样不 能办，这就叫局部服从全局，就是全局观念。牺牲局部利益，服 从全局利益，一些职工可能会有意见，可能一时想不通，这就需 要中层干部做好思想工作， 讲清楚局部与