PMO全球现状：迈向新世代

1、、PMO 的结构与职能 PMO的沉潜起伏：积极发挥作用还是遭受解散？去年82%的受访者称其机构 设有1个PMO,与此相比，今年称其机构设有1个或1个以上PMO的受访者 百 分比大幅下降。仅有 72.4%的受访者称其机构设有 1 个或多个 PMO， 5%称其机 构计划在 2012 年设立 1 个 PMO， 2.6%表示其 PMO 已遭解散。 PMO 解散的原因 声称拥有PMO的受访者中，61.4%称其拥有多个PMO。近45%的PMO设 立已有5年以上。令人意外的是，被解散的PMO中有三分之一设立已有5年或 更久，有的已有10年或更久的历史。PMO成熟度对这些PMO而言并不具保护 性。足有 89%

2、表示解散 PMO 的原因是想按照高层决策或管理变革对其进行 改 组。的机构中，绝大多数受访者 (91%)表示应重新设立 PMO。 PMO 与非 PMO 从属人员对比 员工向高级管理层渐变与去年的调查相比， PMO 逐渐从 IT 部门(2011 年 26.8%;2012年 25%)走向企业层面 (2011年 30%;2012 年35.1%)。目前，近 30% 的受访者表示其 PMO 处于业务或商业职能部门。随着 PMO 逐渐成为企业运营 的主要支持，预计 PMO 从 IT 部门转移的趋势仍 将继续。 PMO 与非 PMO 从属人员对比为了更好地了解两种员工的观点，本调查将 PMO从属人员(41.

3、1%)界定为直接隶属于PMO的员工或由于其上司在 PMO,故 按规定需向 PMO 汇报工作的员工。非 PMO 从属人员 (58.9%)可以定义为承担着 向 PMO 汇报的责任但其上司并不属于 PMO 的员工，以及工作 受 PMO 监督但 不正式归属 PMO 管理的员工。 地区差异 北美是唯一一个 PMO 从属人员与非 PMO 从属人员各占 50%的地区。在其 它地区，仅有五分之二的项目相关人员直接隶属于 PMO。随着全球范围内PMO 的逐渐成熟，我们可以预见项目相关人员将转由 PMO管理。 总体而言， 欧洲的非 PMO 从属人员所占比例最高 (64.5%)，亚太地区紧随其 后，为62.1%。中

4、东和非洲的非PMO从属人员与PMO从属人员比例 分别为55% 和 45%。本研究还发现，在 PMO 和培训效果报告方法两个方面，存在鲜明的地 区差异和行业差异，此点稍后将予以讨论。 二、作为培训中心的 PMO 作为培训中心的 PMO 除了确定项目相关人员在 PMO 内部和外部的组织方式，本调查还着力评估 PMO 在有关项目管理的培训和发展的投入水平，主要侧重于对培训内容、培训 方 式、以及是否对培训效果进行测评等方面进行考量。此外，本研究还对工作 中应用所学知识的情况 (即所谓的 “学习转化”进)行探究。 PMO 的项目管理培训参与度 80.6%的 PMO 从属人员称， PMO 积极参与针对项

5、目和项目集管理所开展的 培训和发展活动， 而非 PMO 从属人员仅有 51.7%表示了相同观点。 造成 这此差 异的主要原因也许是， PMO 从属人员相对有更多机会接触 PMO 提供的培训活 动。同时，70.9%的PMO从属人员和66.6%的非PMO从属人员发现，PMO直 接参与培训会增加每位员工参与培训的机会。此结果表明， PMO 的参与度无论 在其内部还是外部，对所有项目相关人员均具有同等重要的积极影响 力。 习得的重要技能 由于 PMO 的职责是保护方法理论、流程及工具，因此 PMO 无疑会在该领 域对员工产生最显著的影响。 74.6%的 PMO 从属人员表示， PMO 在方法理论 及

6、工具的使用方面提供了直接培训， 68.1%的非 PMO 从属人员持相同观点。项目 和项目集管理核心能力和技能介绍领域位居第二， 约有三分之二的 PMO 内部 和 外部成员均表示 PMO 也对该领域的培训负责。 两组员工均将辅导和指导排在了第三位 ;但是，与非 PMO 从属人员 (52%)相 比，认为 PMO 的辅导和指导效果显著的 PMO 从属人员 (66%)占有更大的比重。 毫无疑问， PMO 从属人员可以更近距离地接触 PMO 本身再次成为出现此差异的 原因。 培训天数 PMO 从属人员和非 PMO 从属人员的培训天数均等。 约有一半员工每年享有 多达 5天的项目和项目集管理培训， 近五分

7、之一员工享有 10 天或 10 天以上的培 训。每个工作组约有 70%的员工称， 他们每年都参加企业安排的所有培训。 两组 员工中均有约三分之二的人认为，由于 PMO 的参与，获得相关培训的机会有所 增 加。三分之一的人称，由于有 PMO 的参与，实际培训天数也有所增加。 人们无法参与被安排的培训，其最大原因在于时间限制。 27%的人称，其它 优先事项、项目交付成果和缺少时 间等因素致使他们的培训时间被缩减。 尽管持续面临着经济方面的挑战， 仅 有 5% 的人表示预算限制是培训不足背后的原因。 培训效果测评 根据全球平均水平，进行培训效果测评的机构今年 (70.4%)与去年 (75.7%)相

8、比数量有所下降，但印度和中国例外。 与此趋势相反，去年的调查显 示印度 13% 的 PMO 从属人员称未进行过培训效果测评，但今年这一比例降低至5% 。中国 的情况与此相似， 2011 年，22%的中国 PMO 从属人员称未进行 培训效果测评。 2012 年，这一比例降低至 17.4%。 从全球来看，培训效果测评方法也有所变化。各大机构在测评培训效果时， 绝大多数 (非 PMO 从属人员 65.8%，PMO 从属人员 70.5%)现在以培训后的反馈 作为其测评依据。 2011 年，约 54%的 PMO 从属人员称其机构偏爱此方 法，中国和印度的情况与此无异。 两国均有约 80%的受访者称，他们

9、通过培训后的及时反馈来测评培训效果。 在印度， PMO 从属人员将投资回报 率(ROI)排在第二位，其中53.3%的人称ROI是他们的培训测评标尺。与此 相似，在中国， 57.9%的非 PMO 从属人员称， ROI 和后续学习转化的评估是测 评培训有效性的常用方法。 2012 年，全球采用 ROI 作为培训有效性测评关键指标的比重明显下降，仅 有约四分之一的PMO或五分之一的非PMO,采取措施测评因培训而下降的成 本、人员流动、以及提升的商业效率。去年的调查显示， 全球平均近 30%的受访 者视 ROI 为一种测评培训效果的常用方法。 今年，根据受访者在 PMO 内部或外 部所处职位，上述比例

10、分别下降至 25%(PMO 从属人员 )与 20%(非 PMO 从属人 员)。 ROI 缺失状况 与去年一致，今年 ROI 在 PMO 有效性测评中发挥的作用仍较小。 2011和 2012年，每年仅有约 35%的 PMO 将 ROI 视为有效性的测评标尺，这引 起了人 们的疑问 为何多数 PMO 在进行自身运作时不具商业意识。 ROI 在注重学习 转化的 PMO 中比在不注重学习维持的 PMO 中发挥的作用更大。 学习维持 可以 定义为，为确保将课堂所学应用到工作中而做的努力。 切实帮助管理人员将所学 知识与技能应用到工作当中的 PMO,比不如此行事的PMO更具商业意识。 在积极进行学习维持的

11、 PMO 中，有超过 41%采用 ROI 作为沟通和报告自身 有效性的方法, 这一比例在未积极进行学习维持的 PMO 中减半降低至 22%。 消 极的PMO仅在传统定义的项目成功（项目准时按预算交付）方面比重较大。与72% 的积极 PMO 相比, 75.4%的消极 PMO 采用此方法报告其总体有效 性。 学习维持 今年的一项惊人发现是学习维持对 PMO 成熟度的影响。积极进行学习转化 的PMO（积极PMO）与不进行学习维持的PMO（消极PMO）相比，前者的成熟度更 高。事实上,三分之一的积极 PMO 被认为已达到最高的成熟水平,相比之下, 消极 PMO 仅占 15%。 由内而外的学习维持 尽管

12、学习维持对工作绩效有积极影响，但其并未在机构内均衡应用。称其 PMO参与学习维持的PMO从属人员达到57.2%,而非PMO从属人员仅47.6%。 下述事实可以解释这一差距， 即非 PMO 从属人员不在 PMO 的直接管理范围内， 因此在学习转化方面受其参与的影响较小。显然，非 PMO 从属人员 不能同等 获益于 PMO 着力开展的岗位培训应用工作 ;但是，对两组员工而言， 学习维持的 方法是相似的。 最大的差异在于辅导和指导方面，约 72%的 PMO 从属人员和仅 59%的非 PMO 从属人员称， PMO 利用此方法将所学知识应用到工作中。有趣的是，学习 前和学习后的评估也是学习转化广泛使用的

13、一种方法。 参与学习转化的受访者中 有半数以上称，他们用了上述办法确立基准，然后努力达标。 三、PMO的作用与价值 PMO 的作用与价值 根据受访者在机构所处的不同位置，他们在 PMO的有效性报告、感知价值 及成熟度方面反应各异。 毫不意外， PMO 从属人员对 PMO 持有的观点更加积极 ; 特别是所在机构积极进行学习维持的成员对 PMO 的价值评价最高。 测评 PMO 的有效性 今年的调查显示， PMO 的总体有效性测评情况略有改善 ;但是，仍然缺乏透 明度。近 64%的非 PMO 从属人员 (去年是 76%)称， PMO 未报告，或是他 们不 清楚 PMO 是否报告其有效性。剩余的大多数

14、员工对测评标准，即使有，却也不 清楚。未测评其有效性就很难评估其价值，这一点去年的调 查也曾指出过。 与此同时，54%的PMO从属人员称，PMO确实报告其有效性，与去年的调 查相比提高了 3 个百分点。从学习维持的角度看，这一比例已算有了大幅提升。 积极进行学习转化的PMO(64.5%)与不积极进行学习转化的 PMO(39.3%)相比， 前者更愿意测评其有效性。约四分之三的受访者称，项目成功(准 时、按预算 ) 的标准定义仍然是决定 PMO 的有效性时使用最多的指标，其次是成功项目的提 高数量或百分比。客户满意度提升是测评 PMO 有效性的第三大广为使 用的方 法。 就测评有效性而言，积极进行

15、学习转化的 PMO(41.5%)与不积极进行学习转 化的PMO(21.9%)相比，前者通过利用 ROI(41.5%)，更具商业意识。测评自身的有效性时，积极进行学习维持的 PMO 与不积极的 PMO 相比，前者对 ROI 的使用是后者的两倍。相比不 着力将 所学知识转化到工作中的PMO,积极的PMO在培训与发展、流程改进、资源管 理、加强沟通以及增加高管层可见性等方面做出的贡献更多。 尽管具有可见 性， 或者正因如此， 积极的 PMO 比较少进行学习维持的 PMO 所受的高管监察更多。 PMO 的有效性：地区差异 83.5%的印度 PMO 从属人员相信，他们的机构对 PMO 的有效性进行了测评

16、， 而仅有 56.9%的非 PMO 从属人员同意此观点。 两组员工之间的认识差 异主要是 由于机构内部缺乏透明度所致。中国的情况与此相似，相信 PMO 的有效性进行 了测评的 PMO 从属人员有 72%，而非 PMO 从属人员仅 56.4%。 PMO 的有效性测评方法还可以揭示更多信息。去年，印度70%的受访者表 示，客户满意度的提升被用来测评 PMO 的有效性。而今年，这一数据突增至 76.8%（PMO从属人员）和74.6%（非PMO从属人员）。但是，今年准时且按预算进 行项目交付跃居首位，印度80%的非PMO从属人员和75.4%的PMO从属人员 称这一方法使用最多。相比之下，中国对 PMO

17、 有效性测评采用较传统的方法， 主要依据成功项目增加的百分比 （两组员工均约 72%）来决定 PMO 的有效性。 PMO 成熟度 PMO 正在逐渐成熟。超过 18%的 PMO 从属人员称， PMO 已达到最终的成 熟阶段，而去年仅有 15%。如前文所述， 学习维持对感知成熟度具有重大影 响， 30%的积极 PMO 排在了最高成熟水平的级别。这预示着机构为员工制定培训计 划时，将学习转化纳入考虑范围会大有裨益。 转化率越高，长期投资回报率就 越 高。 当前 PMO 面临的最大挑战 尽管 PMO 凭借其将培训知识应用到工作中的能力而受到重视，但是仍然遭 受着其他挑战的困扰。 调查显示， 预算和时间

18、限制的挑战居首位， 与项目管理有 关的 挑战次之，二者均排在前列。业务单位间的跨渠道沟通也是 PMO 面临的 最大挑战之一。培训不到位与员工不足也是新一代 PMO 经常遇到的问题。 与高级管理层脱节 研究显示，尽管三分之一的 PMO 居于公司层面，但是仍然严重缺乏高管支 持，此种情况常常导致 PMO 解散，甚至是运作多年的 PMO 也未能幸免。足有 三分 之二的受访者表示，当一个积极的 PMO 的价值受到质疑时，质疑声往往 来自高级管理层。 约 55%的员工称，实际上将 PMO 置于困境的是各关键干系人， 去年这 一数据为 40%。 据调查，缺乏高管支持是 PMO 解散的首要原因。这些调查结果

19、显示，高管 支持对 PMO 的健康运作十分关键。 PMO 当前的成功 对 PMO 而言，并非只有坏消息。去年，约有 370位受访者转述了他们的 PMO 成功案例。印度一位出版界的执行董事表示， PMO 有助于促进新品发布、提 高 员工生产率、节省时间和成本。印度的另一位 IT界的高级项目经理表示，PMO 通过将两处资源合而为一， 提高了项目管理培训效率。 帮助员工成功获得 PMP 证 |芍码&口壬再 旧噩 引带h撫岀ilo s ss40ag s s s -8w 93 善*一丽料料滸命才出烬常 留垃谆詈一疏冏謬 9S9-啓.空亠鱼症欝蛙黑 W畢屋站进弄亘=Q.l-r0盼歲汨 PMO与非PMO之间

20、如何交流PMO的有效性 PMO从属人员OPMO从属人员 业务執练程度和动力水平灵高 哪些干系人群受到了挑战? PMO从属人员非PMO从属人员 高级/资深管理人员 42% 项目经理 57% 内部/外部客户 2012 年项目管理办公室全球现状：中国视角 作为全球调研的一部分， 我们对 118 位在中国担任项目管理及相关职位的专 业人员进行了问卷调查，以调查 PMO 的发展现状。针对中国 PMO 的成熟 度， PMO 在学习维持和培训影响测评中的角色，以及它们的价值是否受到组织干系 人质疑等问题，调研结果揭示了一些有趣的见解。 ESI 发现六大关键看点。 1、中国 PMO 积极评估培训的有效性，尽管

21、 “软”、“硬”技能培训略有不足 87%的 PMO 从属人员称他们的 PMO 积极投入培训和发展课程，而非 PMO 从属人员中有过半人员 (71%)作如是说。 就 PMO 提供的培训和能力发展类型而言， 大多数 PMO 从属人员 (96%) 认为 他们的 PMO 履行了关键 PMO 职能，即提供方法和工具使用方面的直接培训。 83%的人员称他们的 PMO 为个人和工作组提供辅导和指导，这种做法值得 赞扬，因为它通常指代一对一的辅导，也是 PMO 成熟的标志。 78%的人员说他们的 PMO 具备项目和项目集管理的核心能力和技能，而且 提供“软”技能的直接培训，例如领导力，批判性思维，以及团队建设

22、。这两项发 现均能表明 PMO 意在培养企业领导者，而不仅仅是项目经理。这一结果显著高 于亚太地区 PMO 从属人员的平均值，后者分别为 73%和 46%。 在为项目和项目集管理的 “硬”技能提供直接培训方面， 74%的 PMO 从属人 员认同他们的 PMO 有参与其中，而非 PMO 从属人员则只有 52%。有趣的是， 这一数字远高于区域平均值 46%，这表明中国 PMO 成功参与了项目相关人员的 培训与发展。 总体而言，中国 48%的 PMO 从属人员称他们的 PMO 积极回顾培训的有效 性，并测评培训对项目和个人绩效的影响。 2、中国 PMO 测评培训的影响，但在培训 ROI 测评方面做得

23、不足 绝大多数(83%)PMO从属人员说他们的PMO评估和衡量培训的影响，这一 数字略微低于亚太地区 83%的比例。在被问及 PMO 使用哪些方法测评学习影响 时， 79%的 PMO 从属人员提到他们的 PMO 在培训后会立即使用学员反馈表。 只有 32%的 PMO 从属人员表示他们的 PMO 测评培训课程的投资回报率 (ROI)，这个比例略低于亚太地区39.16%的平均值。这也许能够表明，中 国PMO 缺乏相关专业技能对这些学习影响的测评方法予以管理， 或者无法承担在组织中 实施此类测评系统所产生的高昂成本。 3、在学习维持中发挥积极作用 在中国的 PMO 从属人员中，有 91%的惊人比例认

24、为他们的 PMO 为其提供 练习机会和维系在学习中获得的新技能， 与此相比，亚太地区的平均比例为 69%。 据此， PMO 运用最多的方法是积极鼓励岗位辅导和提供工作中的支持(86%)。 中国的 PMO 在其它方法上同样有着较高的排名，例如在开展学习活动前讨 论和议定学习目标， 并且在学习活动结束后进行跟进讨论和制定行动计划。 这些 数字相对地区平均值较高，也许能够表明这些 PMO 拥有合理的系统用于学习和 知识的转化。 4、PMO 参与的特征与改进 大多数 PMO 从属人员 (80%)认同其 PMO 能够更有效地监督、 测评和汇报项 目绩效数据， 从而提高了执行和项目组合层级的可见性， 并改

25、善了职能部门与项 目之间的沟通与合作，与此相比，亚太地区平均比例分别为74%和 70%。 中国的 PMO 得分略高于地区平均值，而且大多数从属于 PMO 的调查对象 认为他们的 PMO 一直负责为项目和部门间提供更好的资源管理，从而使得风险 和质 量管理(73%)得以改善，同时70%的人员认为PMO改进组织范围内的流程、 标准和方法，并提供有形数据为采纳和使用程度提供支持。 这能够表明，由于多年来的积极参与，中国的 PMO 职能是成熟的。 5、大多数中国 PMO 成功测评自身有效性 有显著比例 (72%)的中国 PMO 从属人员表示， 他们的 PMO 对自身的有效性 进行了正式测评和报告，与此

26、相比亚太地区的平均值为 66%。在被问及他们 的 PMO 用什么数据表达和报告自身有效性时， 72%的 PMO 从属人员表示是 “成功 项目的增长数目或比例 ”以及“按时且按预算完成的项目 ”。 “企业通用方法的存在和使用 ”的排名最低，仅有 28%的 PMO 从属人员说他 们的 PMO 使用该数据来表达其有效性。顺便提及， 50%的 PMO 从属人员表 示 “项目 ROI 的提高”以及“项目管理层在组织内的形象提升 ”这两项数据被用于表 达 PMO 的有效性，与此相比的地区平均值分别为 45%和 43%。 在表达 PMO 有效性上，虽然中国的 PMO 总体领先于亚太平均值，但是中 国的 PM

27、O 仍然需要就其有效性与管理层以及在组织范围内进行更好的沟通，尤 其是需要提高 PMO 在组织中的可见性。 6、受高级管理层和项目经理所质疑的中国 PMO 的价值 在被问及他们的 PMO 价值是否被组织中的干系人所怀疑或质疑过时，只有 33.33%的受访对象说没有，该数据相对较高，尽管中国 PMO 更加成熟，参与度 高且测评了自身有效性。这也许表明组织目标与 PMO 的职能及效益之间的关系 需要加以评估和修订。 相反地，在地区中仅有 46%的受访对象表示他们的 PMO 价值受过质疑，大 多来自项目经理以及高级管理层。 ESI 亚洲客户咨询服务总监 Ravi Sahi 答记者问 1. 记者： E

28、SI 作为全球运营的公司，会接触到全球不同的国家， ESI 如何保证 项目管理的有效性 ?是为他们提供一个专业特色化的培训课程， 还是通用的课程。 这 是第一个问题。第二个问题是想问刚才您提到澳大利亚和中国是 PMO 价值 被质疑最多的国家， 在中国有 67%的被质疑度，那么被质疑的原因来自于哪几个 方面? Ravi Sah：我们会对组织的PMO设定一个基线，并基于这个基线来做评估， 这个稍后会再讲。不管在什么国家，情况都一样。我们正和另外一个机构合作， 他们的 主要作用就是评估 PMO 的价值。我们的做法是，在培训之后，所有的 人都会立即参与一个调查， 以电子邮件的形式发送， 我们在调研中只

29、问一些关键 的问题。我们 会对受访者这个一个问题，在他们接受培训返回工作岗位后，他 们能够在实际工作中运用所学的转化率。 我们还会请他们评估培训所学的有效性 的比例是多少。 我们 会在培训结束后的 60 天，针对同一群受访者再此询问相同 的问题，了解他们在实际工作应用之后， 培训对于岗位的影响和绩效的改变的百 分比。我知道有人也许会 争论甚至认为这不是很科学，但要有效地评估培训的 投资回报率是很困难的。因此，在 ESI，我们会采取目前可行的最佳方法，通过 培训的实际参与者，了解培训 究竟对工作绩效有怎样的影响。 2. 记者：去年也是在 PMI 大会前期发布了 PMO 的报告。今年的报告和去 年

30、的报告相比主要的区别在那里 ?另外一个是，现在很多项目管理的软件会把 PMO 的理念放在里面， 这个会不会对培训产生影响 ?或者说 ESI 会不会和软件厂 商合作，将培训的内容放到软件里面 ? Ravi Sah：这个问题比较难回答。明年如果我还能见到你的话，我会给你一 个具体的比较。 我希望明年能够再见到大家。 我这么说的原因很简单。 我们需要 查看 3 年 的报告才能看出其中的趋势。现在我们只有 2年的报告，尽管其中有 很多数据出现变化， 但是影响的因素太多了。 从数据上来看， 中国的情况正在超 好的方向变化。 我希望明年能更好，这样我们就能总结出趋势： PMO 在培训领 域发挥良性的作用。

31、我们希望这一趋势能够延续。所以，性的来说，目前的情况 比去年要好，但要说 及趋势还为时尚早。这就好比你在股市里买股票，这个月 跌，下个月涨，你无法看出它的趋势，除非它第三个月继续上涨，你会觉得它有 个上涨的趋势，但是也有可 能你买完它就跌了。 Ravi Sah：有个现象很有趣，我们很多客户打电话告诉我们说，看，我们购 买了一套软件。 软件和我们的流程不匹配， 所以我们改变了内部流程， 按照软件 的指导决 定流程先后顺序，但是这行不通。举例来说，有些公司会为一些很小 的项目去购买项目管理规划或是成本的软件， 亦或是资源配比的软件， 这就好像 你买了个昂贵的 计算机，却仅仅使用加减法的功能。 我们

32、给这些公司的建议是： 同 PMO 合作，弄清楚项目规划与执行的流程，在项目流程的基础上购买软件。 你可以想象一个三角 的金字塔，最底层是软件，中间是流程，最顶端的是项目 管理人员。我们 ESI 就是这么做的， 希望软件工具能够匹配流程， 最终为人服务。 项目管理人员能够正确 地了解流程，使用正确的软件来为进行项目。 3记者：报告中提到PMO对中国的 软”技能培训较少，这个 软”技能指的 是什么? Ravi Sah：许多年前当我还是项目经理的时候，我经常碰到的一个问题是： 我项目组的成员不是直接向我汇报， 他们另外有一个上司。 当我是项目经理的时 候，我有 可能是从不同的部门要几个人来参与项目，

33、组成一个临时的团队，可 能也就是三个月的时间， 但他们不向我汇报， 各自有老板。 我遇到的难题就是如 何激励这些员 工。我想你们都听说过 “软”字相关的一个词就是 “谈判”，如何与 利益相关的人群谈判。 冲突管理， 这些团队在一起工作， 各自有自己的时间进度 节点，所以冲突 是在所难免的。我想你们也通过国很多遍了，要有个很好的沟 通管理技巧。反过来说，你还得有很好的聆听技巧。人们总是说的比听的多，作 为一个好的项目经理， 你必须有很好的聆听技巧。不仅仅是从调研结果老看， 就我近 20年的从业经验来说，我觉得项目经理非常重要的技能就是怎么去说一 个故事，就是一个讲故事的能 力。 4. 记者：这是

34、否说明中国的项目经理和项目职能部门之间缺少沟通 ?这是否 也是一种软实力的表现 ? Ravi Sah：在这里我只是对比了亚太地区和中国地区， 我没有那全球的数据 来比较，不希望有太多的数据线会干扰我们的视线。 我们从这张图标中会发现中 国的表现远远高于亚太地区的表现。当然，它还有很多提升的空间。 5. 记者：商业技能是指什么 ?在 PMO 必备的三个技能中， 您觉得中国的 PMO 在哪方面是缺乏的 ? Ravi Sah：这个问题很有趣。中国 PMO最缺什么商业技能，这个问题我们 在调研中没有涉及，但我可以在这里分享下我的经验。 我们曾大型国企有过合作， 由于保 密协议，我不能明确地说出他们的名

35、字，但它是属于中国的能源行业。 这家公司的项目管理、 方案管理、 合同管理已经达到世界级的水准， 在项目管理 领域是一个比 较优秀的企业。他们需要我们帮助的原因是需要我们在财务和成 本方面的商业技能给予指导。 我们在中国发现， 中国有许多在技术方面非常优秀 的项目经理， 但他们 并不了解公司业务及业务背后的关键驱动因素。 举例来说， 我可以在中国某银行做个项目经理， 软件项目管理技能出众， 但我还必须明白全 球金融行业、中国金融行 业的情况。谁是我的竞争对手，他们在做些什么 ?国际 上的项目经理还有更为广阔的视野， 他们不但了解项目的情况， 更清楚项目如何 配合公司业务。因此，我们 ESI 花

36、费了大量的时间、人力和金钱对商业技能课 程进行开发， 总结归纳出了 6 大关键性商业技能， 并且在相关领域有具很密集的 培训。其中包括如何建立商业性的头 脑，理解项目管理的合同和财务的相关内 容，解决问题的思考方式，批判性思维的培训，如何更有影响力地交流。这些都 是和技术性的项目管理相关的。 6. 记者：这已经是 ESI 连续两年发布项目管理办公室的调研报告了，这是 对国际项目管理发展的一个很重要的贡献， 对于中国，特别是一些企业提高项目 管理办公室 的人士具有很重要的意义。我正在从事一个国家级的关于项目管理 的研究课题。 在与企业接触的过程中， 我们发现他们确实遇到一些问题： 企业如 何做好

37、项目管理 ? 因为现在来看，项目管理进入中国大概是 11年的时间。但这 其中更多的是个体的资质认证，个人的行为比较多一点，重点关注在 PMP 等证 书上。但如今企业，尤 其是企业领导对项目管理的认识越来越高，逐渐了解项 目管理的价值。 所以现在很多企业都会引进一些项目管理的理论体系。 但在引进 的过程中，有很多并不靠谱， 这其中缺少一个很重要的枢纽， 我认为就是 PMO， 项目管理办公室。 PMO 的作用我觉得不是可有可无的，而是在企业项目管理的 进程中必须要有的，不可替代 的。如果一个企业能够做好项目管理，那它一定 有个很好的项目管理办公室。 在中国的企业中有个很好的先例， 就是天津的天士

38、力制药有限公司。他们有个很好的项 目管理办公室，运作到现在有几百个亿。 他们项目管理办公室的作用很突出， 很明显。另外项目管理办公室应该引起业界， 尤其是要推进项目管理的企业的高度重 视，这是我想讲的第一个观点。 记者：第二个我想讲的是， 咱们做这个调研报告发布非常好， 值得我们新闻 媒体宣传推广。 但我建议我们下一步或者明年的调研范围能够扩大一点， 增加一 点新 的东西，特别是针对一些企业关注的问题，或者是 PMO 的功能， PMO 有 一个很重要的功能是资源配置的功能，就是在项目集， （因为单个项目管理没有 这个问 题）在多项目管理的时候会出现这样一个问题：资源配置的问题。项目管 理还有一

39、个知识管理的问题， 还有一个就是前面谈到的团队培训的问题。 所以我 很认同前面 Sahi 讲到的人力资源培训的问题，有项目管理办公室组织的培训， 它的正对性是更强的。 当然里面还有一些其他的问题。 我觉得我们可以把调研结 合地更深入一 点。当企业把项目管理和培训结合的更好的时候，项目管理办公 室的作用也会发挥出来。这是我谈的第二点。 记者：第三点就是 Sahi 先生前面谈到的认证评估，这个非常好。我建议， 就如Delta（音译）高的测评体系，IPMA（国际项目管理协会）他们推出了新产品， 从企业的成熟度来考虑的，它可以说是参考了美国的 OPMO 3那个模式来做的。 我觉得项目管理可以作为一个很

40、重要的分值体系， 建立项目管理的评估、 测评体 系，建立一个相应的规范、流程、标准，然后，我觉得可以开展 项目管理评估 师的认证， 更好地促进国内项目管理的认识， 更好地规范项目管理办公室将来的 发展。这是我的建议。因为是交流会，所以我就不以提问的方式来进行 了。 Ravi：冈財这问先生提到PMO的有效性很大程度上在于人员的配置。我们 认为，对于一个成功的 PMO 而言，企业需要一个拥有必备技能的合适人选，在 适当的时间从事合适的项目。同时满足这四个条件可能会实现某种程度上的涅 槃。如果你能找到对的人， 并且他们拥有哪些必备的的技能， 许多问题都是可以 补救 的。请记住， 如果我们只是有个人能

41、帮助我们干活， 这是没有什么帮助的。 7. 记者：全球的数据对于中国或者中国视角来说参考的价值不是很大，这 是什么原因 ? Ravi Sahi：如果你希望有这样一个对比，我们是可以这样做的，但是从关联 性来说，将中国与亚太地区做比较，或是将中国与新加坡、马来西亚、印度做比 较对中国 也更具价值。 而美国的数据相对来说参考价值就要少一些。 举例来说， 假设全球 30%的 PMO 参与者表示他们会用投资回报率来做个参数对比， 但是在 中国可能是 由 50%，但这仅仅是一个对比而已，不能说明问题。不过我觉得你 的观点很有价值， 你们是从记者的角度出发， 我们有可能在明年做一个全球和中 国的对比，也会 继续做一个中国连续三年的数据对比。谢谢你的反馈意见。 8. 记者：为什么在企业重组后 PMO 是第一个被解散的 ? Ravi Sah：虽然只有2%到3%的受访者表