cwk万向服务体系市场渠道商业计划书v

1、万向集团服务体系零部件市场渠道 商业计划书 （讨论稿） 2002年 10月 目录 1. 执行总结 1.1. 项目简介 1.2. 市场机会 1.3. 竞争优势 1.4. 投资需求 2. 公司 2.1. 背景 万向集团服务市场体系的建设是万向集团为加强企业生命力、 培育未来竞争 优势而采取的关键举措。 随着市场竞争的不断升级， 竞争的重点正在逐步从产品 的竞争转向服务的竞争， 应对这一变化趋势， 万向集团确立了通过服务平台的搭 建拥有市场服务与控制能力，最终掌握终端客户资源的发展战略。 本公司作为万向集团服务市场体系的重要组成部分， 致力于在汽车售后领域 建设客户服务界面， 建立服务方面的核心竞争

2、力， 为汽车用户提供可信赖和高质 量的汽车售后各类相关服务， 培养客户的服务忠诚， 使公司成为用户首选的服务 平台；与此同时， 依托对终端客户资源的掌握， 为上游整车生产厂商和零部件系 统供应商提供到达终端的各类增值服务， 成为其在国内最好的和必不可少的合作 伙伴。公司除了将成为集团新的利润增长点， 产生良好经济效益外， 更可提供战 略性的价值。 由于具备优秀的服务能力， 掌握客户服务界面， 可以为整车厂和国 外系统配件供应商提供高价值的增值服务， 成为他们不可或缺的合作伙伴， 从而 通过服务建立新型伙伴关系， 取得与整车厂的平等对话地位； 实现与国外系统配 件商供应商交换市场采购和技术等互惠

3、模式，促进万向制造业的发展。 以个人消费者为主的汽车用户是本公司主要的终端服务对象， 这一群体在国 内正迅速壮大， 群体的主要特征表现为关注品牌、 重视品质和价值， 这种客户定 位保证了公司提供的服务能真正在价值上得到市场的认同。 本公司目前仍处于筹备阶段， 制作本商业计划书的目的主要是用于向集团沟 通项目整体的发展思路并给出业务、财务预测，为投资决策提供依据。 2.2. 发展规划 2.2.1. 远景目标 公司将建立全国最具规模、覆盖最广、直达终端的零部件配送和相关服务网 络网络，提供以下几类服务： 为整车厂提供OES体系的配送服务； 为国外系统配件供应商提供面向终端的各种基于渠道的增值服务；

4、 发展汽车快修养护加盟店，为加盟店提供零配件配送和技术支持； 为独立维修厂提供零配件配送和技术支持； 为终端零售商提供零配件配送。 通过建设面向汽车终端用户的服务平台， 以流通网络和物流配送服务能力为 基础，在汽车消费者客户服务界面上建立起优秀的服务能力， 影响和控制客户界 面，成为最终消费者客户首选的服务提供商或是服务平台构建者， 最后成为社会 化汽车服务界面的主导者， 以及整车厂和国外零部件系统供应商的战略性合作伙 伴。 2.2.2. 目标推进 万向在汽车售后领域的几类服务之间相互协同、相互支撑，有很强的内在关 联关系，其中在零部件流通领域的渠道是进入其他业务领域的重要基础。 因此在 远景

5、目标的整体推进上， 公司将采取 “渠道建设与产品流通并行， 通过产品流通 培育壮大渠道， 建立起渠道的领先优势， 而后再扩充和延伸渠道的功能， 最后形 成以渠道为依托，提供建构在渠道上的各类增值服务的服务商” 的策略。 公司将首先从零部件市场渠道建设切入汽配流通领域， 建立直接到达终端零 售商的全国最具规模、 覆盖最广的零部件流通网络， 而后依托流通领域内建立起 来的流通网络、物流基础能力、品牌影响和客户资源等优势进行业务拓展。 流通业务不断向终端延伸，直接渗透到独立维修厂，并通过此网络吸引国外 系统配件供应商，为其提供面向终端的各种基于渠道的服务。 在独立售后市场上具有很强的汽配流通能力的状

6、况下， 将具有介入到整车厂 体系内的售后零部件配送领域的必需的能力 （成熟的物流管理能力， 遍布全国的 网络，良好的信息系统支持） ，以此流通网络和物流配送服务能力为基础，可以 将配送业务向整车厂体系的 OES配送拓展。 独立售后市场的汽配流通朝向连锁业态发展的趋势与快修贴近最终消费者 的要求相符合 , 良好的网络资源，品牌效应和控制终端用户的能力为企业进入快 修提供了依托。流通品牌可以向连锁快修养护领域不断渗透（延伸） ，将两种经 营业态通过强大的流通品牌和配送网络进行有机地融合。 适当条件下，为上游提供的配送业务和为下游提供的分销配送可以独立运 作，也可尝试分销与整车销售及汽车金融服务领域

7、的经营融合等。插入业务发展阶 梯图，参照中远 3. 公司业务 3.1. 万向市场渠道提供的服务 3.1.1. 概述 万向市场渠道将是一个汽车零部件专业的市场流通服务平台， 以品牌为纽带， 以区域性的仓 储与配送中心为基础， 在国内汽车售后服务市场供应链中建立的具有核心竞争力的市场服务网络 体系。 该体系通过两步仓储式的模式， 从零配件供应商集中采购产品， 再分销配送给贴近终端的 经销商，最终为终端客户提供价值。 3.1.2. 提供的服务种类： 万向市场渠道将零部件流通价值链相关的各环节的 参与主体都作为自己的客户， 包括上游的制造商、 下游的经销商和最终用户。 其 核心服务是汽车零部件的销售、

8、 配送和咨询服务。 还为不同上下游的客户提供其 它的增值服务，具体为： a) 制造商提供销售、配送及其他的代理服务； b) 为经销商提供产品、配送、品牌、市场推广和咨询等服务； c) 为最终客户提供产品、配送及其它的咨询、专业识别及维修技术等服务。 3.2. 业务模式 整个零部件流通行业的流通环节有三类： 一级代理商、中间代理商和零售商。 这种流通机制环节过多， 效率不高。 形成单一高效的流通平台是汽配流通市场发 展的方向。 万向市场渠道有三种操作模式为客户提供服务。 第一种模式是从一级代理商 切入汽配流通行业。 这种业务模式的价值是凭借规模优势以低成本获取产品资源 向下游派发， 但会冲击厂家

9、原有渠道， 依托于产品资源的扩张速度慢， 形成的由 中间代理商组成的流通网络价值很低， 也缺乏延伸能力； 第二种模式是从中间代 理商切入汽配流通行业。 这种业务模式的价值是产品组合及地域间的流通。 现有 中间代理商在流通中受到严重挤压， 从中间代理切入关键是要达到足够的启动规 模及为零售商提供一站式的服务， 以规模和效率制胜， 网络价值高； 第三种模式 是从零售商切入汽配流通行业。 这种业务模式的价值是满足终端客户对宽产品线 及服务便利性的需求， 从而掌握终端客户资源， 但从零售切入， 由于市场过于零 散，车型杂，客户需求多样化、开发周期长，实际很难形成规模。这三种模式的 比较见下图。 第一种

10、模式 第二种模式 第三种模式 网络价值 低 较高 最高 流通量 最大 较大 小 市场扩张速度 最快 较快 慢 终端控制力 小 较大 最大 目前，这三种模式的关系是以第二种模式作为主导， 一三两种模式作为补充。 万向市场渠道将通过整合中间代理商以桑车和捷达两种车型组织产品线切入汽 配流通市场；同时为了达到一定的销售规模以支撑整个平台，将争取成为机油、 轮胎等用品的一级代理商扩大整个渠道的规模；另外，也可在适当时机开展零售 业务和快修业务，从而掌握终端客户资源。渠道的整个建设过程为先整合中间代 理商，在形成一定规模后再分别向上下游整合。 321.二步仓储的业务模式论述 万向市场渠道流通平台按照两步

11、仓储式分销的模式进行构建，由总部集中采购逐级配送分 销，形成一个以 DC为中心覆盖全国的连锁网络：第一步，总部集中到配件制造厂家采购配送分 销到各区域DC中心，第二步，由DC配送分销到当地的连锁自营店和加盟店，连锁自营店及加盟 店配送分销到当地的维修厂或销售给DIY客户。万向市场渠道的两步仓储式分销业务模式能够从 相关行业获得正面反馈，形成良性循环。 3.2.2. 万向市场渠道总部和DC功能介绍 A) 总部的功能： i. 投资中心功能： 战略规划：市场分析、产品线拓展、地区拓展、产业链延伸、海外市场开拓 等规划。 投资决策：实施战略规划，确定投资方案。 ii. 管理中心功能： 物流管理：集中采

12、购、规划 /优化物流系统。 信息管理：规划/优化信息系统，数据库管理。 品牌管理：统一规划品牌推广方案。 财务管理：计划预算、审计、融资资金管理。 人力资源管理：招聘、培训、考评、薪酬激励等。 iii. 作用： 把握连锁网络发展的时机、确定发展的方向和节奏。 维持/改进连锁网络体系运营效率。 构建和提升连锁网络的核心竞争力。 B) DC的功能： i. 利润中心： 销售：批发（仅向加盟商 / 自营店）、零售。 市场拓展：规划并发展加盟商、自营店、快修店；协助连锁店拓展客户。 ii. 区域管理中心 渠道管理：管理加盟商 / 自营店之间的竞争，维持良好的价格体系。 物流管理：规划实施本区域的物流配送

13、。 信息管理：维护本地区的信息系统，收集与整理数据库。 品牌战略实施：实施总部的品牌战略。 财务管理：区域计划预算、资金管理。 公共关系：协调连锁店与本地政府及其它公共资源之间的关系。 iii. 作用 是各地区的总部，是连锁网络体系的支撑点。 区域市场发展的推动者。 维持和提升本地区的网络运营效率。 各地区的仓储中心。 具备展示功能。 C）经销商的选择： 连锁加盟商 / 直营店直接向最终用户销售和配送，不进行批发业务，这 是选择加盟商的重要标准。 i. 功能： 配件销售配送（无批发业务）：向维修商销售和配送， 零售（DIY & Walk In ）。 市场拓展：发展本网点内的维修客户，促进现有维

14、修客户的销售量。 服务功能：实施总部的各种服务战略，如宣传、索赔等。 ii. 经销商选择标准： 以车型组织产品线，车型数量较单一。 直接面向终端销售和配送，有一定数量的稳定的客户群。 年销售规模不大于 1000 万。 遵守规则，诚信经营。 3.2.3. 支撑系统 万向市场渠道需要建立信息、物流、品牌推广、质量管理、技术咨询及政府 关系协调六方面支撑系统。 A）信息网络平台： 采用统一信息网络平台， 能快速反馈需求和市场信息， 提高连锁体系 的运营和管理效率，及时的配件的需求及销售信息反馈，提高快速的市场反应能力， 管理流程通过信息化平台优化，可以解决管理复杂性问题。 B）物流配送系统： 采购物

15、流、分销物流、逆向物流三种，包括需求计划、订单管理、仓 库管理、运输管理等步骤。 C）品牌推广： 统一的外观形象和宣传推广策略， 能提高知名度并有利于树立起强势的流 通品牌，万向市场渠道品牌推广可能的方式包括全国的DC和连锁加盟店/自营店，统 一的形象和标识，媒体广告（广播、平面媒体、户外媒体等），发布会、直邮（宣传 单）、促销活动、与官方 /协会合作的公益性活动、赞助 /冠名等。 D）质量管理： 一流的产品质量鉴定能力， 是有效规划产品线， 树立渠道品牌的有力保证， 质量管理的目的是在终端用户那里建立起信任的基础，通过专门的质量鉴定人员对非 OEM产品（包括部分进口件和国产件）并对部分制造商

16、进行质量体系的考核，能较好 的保障产品的质量，维护市场渠道的信誉。 E）技术咨询： 技术咨询是构筑渠道竞争力的重要手段， 内容包括配件咨询和维修技术咨 询等；咨询的形式包括一般的电话咨询、现场咨询（视情况收不收费）、服务中心电 话说明、 技术宣传手册、 网上教育等。 向维修商提供咨询服务的内容主要是维修技术 咨询、向 DIY 用户主要是配件咨询（鉴定真伪、推荐产品）。 F）政府关系协调： 与工商、 税务等政府部门之间的交往占用了经销商大量的业余时间交 流、应付检查等精力和公关、罚金等财力，各 DC 能统一协调所在区域内的加盟店与 政府相关部门之间合作关系， 减少加盟店的非经营性难题， 使得加盟

17、商经营更有安全 感，有更多的时间去拓展市场。 3.3. 与传统汽车零部件流通业务模式的比较 3.3.1. 与传统业务模式的差异 与传统业务模式相比万向市场渠道的发展模式以流通规模和流通效率 取胜，进入的门槛很高，是竞争对手难以模仿的模式。在采购方面，统一 采购的规模效应使得渠道的采购成本低于传统模式零星采购的成本；全国 性的仓储配送体系为客户提供高效的配送服务优于传统对配送模式；直接 面向终端的零售商比代理分销的传统模式更能掌握了终端的网络资 万向市 场渠以上运行时，将在上下游之间形成良性的正反馈，是一种持续增值的模式，而传统 的业务模式是一种静态的模式。万向市场渠道将不断扩充其产品线、采购规

18、模和加盟商 的数量，这种扩张过程也是为上下游伙伴提供切实价值的过程，从而获得正反馈，进一 步促进整个渠道价值的提升。道两步仓储式分销业务模式在经济规模点 3.3.2. 万向市场渠道业务模式的竞争力 ii. 为加盟商（经销商）提供的价值 降低成本：万向市场渠道各 DC分销的产品将全国统一进货， 大规模的采购降 低了加盟店的进货成本；全国中心库的建立和高效的物流配送体系将降低将 加盟商的库存成本和配送成本。 促进销售：万向市场渠道的品牌效应将会吸引大量的不同需求的消费者，从 而推动加盟商的销售； 万向市场渠道的整体市场推广规划将带动加盟商销售； 为加盟商提供的技术支持将提升其自身的服务质量促进销量

19、增加。 改善管理：统一的管理标准将提高加盟店的运营效率提升服务质量；规范的 培训体系将提升业务人员素质； 各地区的DC将统一协调各加盟店与工商、 税 务的关系，帮助加盟商解决非经营性难题。 提升形象：统一的渠道品牌形象设计、宣传标志将提升加盟商形象，提高客户 认知度。 iii. 为制造商提供的价值 促进销售：对 OEM厂商，通过万向市场渠道的销售可以保证其产品的市场占 有率，同时宣传其产品对独立品牌的厂商，万向市场渠道优势将帮助其开拓 市场。 提升（强化）品牌形象：随着万向市场渠道的品牌影响力增强，公众对于体 系内经营的产品将十分信任，入选产品的品牌形象将会得到提升全国各店的 展示功能也能迅速

20、提高产品的知名度。 代理服务：制造厂家对最终用户的部分服务功能（例如退货与索赔，仓储与 配送，教育消费者，告示等）可以由万向市场渠道来代理完成。 拓展产品线：相关车型的产品线有些是可以拓展到其他车型的而制造商原有 的营销体系很难完成，万向市场渠道可以帮助优秀制造商拓展其产品线，迅 速占领市场。 iv. 为最终消费者提供的价值：满足不同消费群的差异化需求、降低采购风险。 v. 为汽配流通行业管理提供的价值：减少假冒伪劣，促进了销售品牌正品的汽配流 通环境。 4. 市场分析与细分市场（产品线）选择 4.1. 汽车零部件流通市场概述 4.1.1. 市场现状 汽车零部件的流通市场是汽车售后市场的一个重

21、要的组成部分，是汽车售 服务产业链的中间环节， 因此同汽车零部件的制造业、 汽车维修业等行业甚至最 终用户的消费特性都密切相关， 因此在对流通市场进行分析时， 也必须了解其上 下游的行业的市场结构和竞争状况。 而汽车零部件流通市场上的产品， 除了汽车 配件外还有如机油、音响、饰件等汽车用品。 2001年，国内的汽车保有量超过 1800万辆，平均车龄约 6 年， 2001年汽车 零部件的需求量约 600 亿元。我国的各类汽车生产厂家约有 110家，因此，国内 的汽车品牌（含进口车）约有 200 多个。如果除去机油、轮胎及其它用品，各种 车型每年在售后市场上的配件需求量平均约为 2 亿元，最小的甚

22、至不到 2000万 元。 根据我国汽车工业的十五规划，我国的汽车保有量在 2010 年将增加到 4000 万量，年平均增长率在 10%以上，其中轿车的增长率最高，将达到 20%到 40%。 汽车零部件的需求增长率将达到 10%15%以上（用品等增长率高） 。所以，汽 车零部件的流通市场将是一个持续快速增长的市场。 4.1.2. DIY 市场与 DIFM 市场 汽车零部件市场又可以分为 DIY （Do It Yourself）市场DIFM （Do It For Me） 市场。前者指最终消费者自己购买汽车零部件用品， 自己动手安装， 不需要专业 的维修企业的服务。 这类消费者往往有一定的车辆维修技

23、能， 是高度的价格敏感 型用户，只要价格便宜就购买。 而 DIFM 市场的消费， 是指车辆的维修到专门的 车辆的维修服务企业， 由其决定修理内容和更换配件。 这类消费者虽然也关心价 格，但是，更信赖于维修企业的判断。当然这两类消费者不是绝对分开的，许多 的消费者在部分维修项目上自己动手，而复杂的维修就到专业维修机构 根据国外的经验， 连锁汽车用品的零售店的目标客户是 DIY 用户，销售的产 品也是相对容易维修的， 如 AUTOZONE 。而连锁配送 （分销）店则主要是 DIFM 市场的供应商， 因为维修企业对产品的质量和及时的配送服务有更高的要求 （如 NAPA）。 在国内，目前的 DIY 市

24、场还所占的比例还很小，预计不超过 5%，而且主要 集中在用品上。 DIY 市场能否发达成熟目前还很难判断，从全球的趋势来看， DIY 市场在美国和欧洲都呈下降的趋势。 因为车辆的技术含量在增加， 自己诊断 和维修的难度在增大。 综合上述分析，远卓认为，在国内建立连锁配送体系更适合目前的市场状况。 4.1.3. OES 市场及独立售后市场 在DIFM市场上，又可以分为 OES （Original Equipment Service）市场和独 立的售后市场。 前者指整车厂的售后服务体系，主要特征是，整车厂建立自己的特许经营网 络，所有的加盟店为客户提供整车销售、 维修、零部件销售和信息反馈服务 （

25、4S）， 由整车厂提供品牌、 技术支持、 人员培训和零部件供应。 整车厂一般要求所有的 加盟店维修所使用的配件都必须从整车厂的售后服务部采购。 独立售后市场，是指由游离于 OES服务之外的修理、养护及零部件的流通。 其主要的特征是， 维修企业为客户服务的价格便宜， 更加便利，但服务技术水平、 质量和管理都比OES渠道差。但却满足了不同类型的消费者的需求。 一般地，一个国家的OES市场处于主要地位时，其零部件的社会流通量就 较小。因为OES市场主要由整车厂来满足零部件的服务需求。 在国外，美国OES 市场只占有不到 20%的份额，在欧洲除德国（占 55%）之外，其他的国家独立 的售后市场约占 6

26、0%以上。而日本则因为平均车龄仅年， 而且有严格的检测制度 而使得OES成为主要的市场，但目前也有下降的趋势。 我国目前的OES市场所占的比例约为15% 20%,以独立的售后市场为主。 从以后的发展趋势来看， 我国将更接近美国的情况。 因为中国平均车龄将越来越 长，另外，中国地缘辽阔，整车厂的服务能力有限，而且国内的用户大多数都是 价格敏感型的 综合以上分析，远卓认为，万向市场渠道以连锁配送作为切入点，进入国内 独立的汽车售后服务市场，有较大的发展空间。 4.14 OEM产品及非 OEM产品 在国内的汽车零部件流通市场上，主要有两大类产品。一类是用于整车生产， 同时也提供售后服务的OEM产品，

27、这种产品价格高，质量好。在 OEM产品中 有进口产品也有国产的产品。另一类是非 OEM产品，由非配套厂家生产，这类 产品一般价格低，但质量较差。这类产品又可以分为三种类型， 一种为进口的非 OEM产品，质量较好；一种为国产的品牌件，质量一般，价格较低；另一种假 冒伪劣件，质量很差，价格很低。 目前，国内的零部件流通市场上，非 OEM产品的比例约占75%以上，而在 非OEM产品中，假冒伪劣品的比例也较高，但这些产品的流通利润也比较高。 综合上述，远卓认为，国内的零部件流通市场还比较复杂， 在组织产品线时， 应既关注赢利性，又关注服务品牌构建对质量的要求。 4.2. 汽车市场竞争分析及发展趋势 我

28、们将通过五种力量模型（见图）这个工具来进行市场分析。行业竞争对手、 购买者、供应商、潜在进入者和替代品这五种力量构成了一个行业的竞争情况。 潜在进入者 新进入者的威胁 7 供方议价能力 现有公司间的竞 争 买方议价能力 购买者 | |替代品的威胁 替代者 分析过程如下： 行业竞争对手：国内的各种汽车零部件流通商约60万家，大多数都是单个的汽配商 店，近似于完全竞争状态，业内的竞争十分激烈。虽然整个零部件流通业的细分市场非常 多，同一细分市场内一般也都有大、中、小三种不同规模层次的流通商，但是即使在一个 小区域，只要有一定汽车保有量，就有大量的流通商进来，导致竞争白热化。又由于不同 的细分市场或

29、不同规模流通商之间有交叉竞争（各种流通商都有可能向同一个最终客户销 售），使得竞争的局面更加的复杂。在竞争方式上，除了销售外，还会提供如送货、铺货、 维修咨询等服务，甚至有回扣等不正当竞争手段。 购买者：买方在国内主要是维修商，DIY用户很少。国内约有 22万家的维修商，竞 争也日趋激烈，因此，维修商将竞争的成本压力转移到上游，因此，从整体上说，买方的 议价能力较强。 但维修商之间的差距较大，包括特约维修站在内的优质的维修商中占较小 的比例，约不到30%，它们的议价能力非常高，常常要求零部件流通商提供增值服务，如 及时送货、三个月以上的铺货、异议时无理退货等；而一些实力、资质较差的维修商（路

30、边店）的议价能力就小的多。 供应商：将供应商按进口产品供应商、国产OEM产品供应商、国产品牌非 OEM产 品供应商和国产杂牌非 OEM产品供应商来分类，不同类型的供应商的议价能力有所不同。 一般而言，进口产品的议价能力最强，国产OEM产品的供应商议价能力其次，品牌非 OEM产品的议价能力一般，而杂牌的非OEM产品的议价能力最弱。即使同一类型的供 应，议价能力也有差异，一般地，品牌影响力越强的供应的议价能力越强。这也是导致国 内零部件的流通和消费市场上非OEM产品盛行的一个原因。 新进入者：汽车零部件流通行业的进入门槛很低，每天都有新的进入者。但由于现 在各个细分市场的平均利润已经很低，进入门槛

31、有所提高，新进入者的增加速度在下降。 替代者：在此处指，有新的流通业态岀现，与现在流通业态呈现岀替代的关系。目 前已经岀现了小范围内的萌芽状态的连锁经营的业态，并且有不错的很好的发展（如天津 民政）。品牌连锁经营业态的出现将对现有的流通商产生较大的冲击。 通过上述分析，可以发现，国内现在的零部件流通市场上，正在产生一股内 在的产业驱动力，决定着这个行业的发展方向：制造商、大的流通商都已经开始 着手改善流通环节效率，许多制造商都有自己的销售体系，可直接向零售商供货， 大流通商开始经营连锁的销售终端，零售商建立联合体组织起来集体向上游采 购。以大规模采购、更加靠近终端及打构建服务品牌为特征的连锁业

32、态将出现， 并逐渐成为行业的力量主导。万向市场渠道在这个时机切入，是一个不错的选择。 4.3. 市场细分 国内的汽车零部件流通市场，从产品线的组织类型角度，可以分为四大类流通市场： A）以产品以基础组织产品线的市场：这类市场的特点是流通服务商所经营的产品具有 明显的相似性，所经营的产品可以满足所有的车型的需要，主要有以下五个细分市 场 i. 轮胎：专门经营轮胎的流通商也有两种类型，一类是单一品牌轮胎的连锁专卖店。 如米其林、固特异、上海回力等，以生产商的品牌为主；另一类是经营各种品牌 的轮胎的综合批发零售商。轮胎流通服务商的下游客户有三类，直接的车主、维 修商和小零售商（Jobber）。一般而

33、言，连锁轮胎专卖店都有更换轮胎的服务，所 以有更多的最终用户，利润率也更高。 ii. 油品：以机油为主，也有其它如转向液压油、齿轮油等。同轮胎流通服务商一样， 油品服务商也有两种类型，即连锁专卖店和综合分销服务商。下游客户一般也有 车主、维修商和小零售商（Jobber）。油品向车主销售时无需技术服务。 iii. 轴承：这是一类很特殊的流通服务商，由于轴承所有机械设备上都需要，所以这 个市场不仅是汽车零部件市场，而是包括工程机械、工业设备等售后和 OEM市场 在内的一个综合的市场。国内的流通市场上，大型轴承流通商所销售的产品结构 中，用于汽车售后市场的比例不到1/4 （如厦门广业轴承贸易公司），

34、并且库存周 转率很低，年周转率仅为，远低于一般汽车零部件分销的周转率。 iv. 汽车玻璃：汽车玻璃的车型的属性并不强，即不同的车型，其产品的加工难度没 有明显的差异，只有产品的质量差异和安装技术的差异。所以汽车玻璃的流通商 一般都有较强的玻璃制作和安装能力。其下游客户主要是维修商，也有少量的直 接用户，有较高的利润率。 v. 通用件：这是一个与轴承类似的市场，如各种螺丝等坚固件的流通服务市场，各 种灯泡等照明件的流通服务市场。它们面对不同的行业领域的不同类型的客户， 以批发为主。 B）制造商产品代理分销和零售市场：这类市场的典型特点是只分销某一个制造企业的所 有产品，其产品线宽度和深度因制造商

35、的制造产品线而变化。依流通商的性质也可 以分为两种类型： i. 制造商自营：流通商自己就是制造商，如上海汇众的SPAP，顺航、TOK、豹等。 这类流通商，以前只是制造商的销售部门，现在开始向流通商角度转型。 ii. 代理市场：这种类的流通市场主要是国外的某些强势品牌的中国或亚太地区的总 代理，由其负责这种品牌的所有产品（或某个系列）的产品在全国的流通服务。 如博世全国总代理、SACH全国总代理等。另外，也有一些专门经营国内品牌制 造商的产品的流通服务商，如长春的一家经销商就专门经销万向的产品。 C）以车型为基础组织产品线的市场：这是最大的一类流通市场。并且这也不是一个独 立的流通市场，而是与其

36、他的市场交汇在一起的市场，不过在形式上表现岀一定的 独立性。如这个市场的流通服务商就往往是产品代理商的客户。这类流通服务商从 业务性质上可以分为三类，即分销零售商一一以分销为主；分销零售商一一以零售 主；纯零售商。以分销为主的分销零售商的特征为，有部分产品（常用件）是这个 车型的零部件制造商的一级经销商，拥有较强的价格优势，而其它的产品处于作完 整车型产品线的目的，大多其它产品代理商处采购。从车型来分，可以分为三大类： i. 轿车：分为国外品牌和国内品牌。国外品牌中以日本车最多，主要品牌有丰田、 本田、日产、马自达等；国内的轿车约有十多种品牌，但流通市场上规模较大的 有上海大众系列（桑塔纳为主

37、）、一汽大众系列（主要是捷达和奥迪）、神龙富 康、夏利、红旗、奥拓；还有如更小规模的云雀、吉利、秦川等。其中以上汽大 众和一汽大众的保有量最大，配件流通量也最大。 ii. 货车：分为重型、中型和微型，共有约50家制造企业，约 60多种品牌，其中以 一汽车集团的解放、二汽集团的东风为，其它如重汽、五菱、哈飞、昌河、春兰 等属于第二集团。但解放和东风的车型种类很多，解放就有约10多系列，80多 种车型。东风也有约 30种车型。各种车型之间的配件有差异，也有部分车型之间 可通用的配件，整个配件系统比较复杂。（见附录） iii. 客车：分为大型客车、中型客车、微型客车、轻型客车，约有近100家制造企业

38、, 100多种品牌，其中以金杯、依维柯、昌河、松花江、解放面包、东南得利卡、 金龙、五菱和长安居多。其中大型客车很少有超过1000台的年产量。 从目前的流通市场看，有流通服务商同时经营几个车品牌的同一类车型的配件， 但很少有经营不同车型的流通服务商，这是由管理的复杂性和下游客户的差异性决定 的。 D）以车用相关品为基础组织产品线的市场：主要是汽车用品市场和汽车随车保修工具 市场。目前在国内的市场规模并不大，约只占汽车零部件市场的5%以下。在汽车用 品市场上，还需要流通服务商有安装的技能（如CD或中央门锁），因为安装的原因 而导致客户不满意的情况在目前比较多。 44市场选择与定位 441.产品的

39、渠道利润率 渠道利润是指产品从生产厂家卖出到最终的用户之间存在于流通渠道的利 润率，一般也可以分成批发利润率和零售利润率（本报告不再在批发利润率中分 成多个层级，也不考虑维修环节的利润率）。本报告先从四大细分市场来对比分 析，再在不同车型之间进行对比分析。 表：按细分市场的渠道利润率 细分市场 类另y 批发利润率 零售利润率 产品为基础的 市场 轮胎 例： 油品 例： 轴承 例： 汽车玻璃 例： 通用件 例： 以制造商为基 础的市场 制造商自营 / 代理商 / 按车型的市场 货、客、轿车的均值 车用相关产品 的市场 汽车用品 随车工具 细分市场的对比可以发现两个规律: A）在零售环节的利润率明

40、显高于批发环节的利润率。这是多个方面作用 的结果：首先，零售环节一般会给最终用户提供更多的增值服务，如 送货、咨询及其他；其次，最终用户对配件市场的及时价格的信息了 解不多；再次，最终用户对价格的敏感度稍低；最后，零售商还可能 有一些诸如回扣在内的其它手段来提高售价。 B）单纯提供产品的利润率低，提供产品同时提供服务或其它价值的利润 率高。如单纯的油品，禾I润率最低，因为专业化低，采购（销售）难 度小，而汽车玻璃，因为需要提供产品选型、安装等服务，销售难度 稍大，所以利润率高。以车型为基础比单纯产品的利润率高，也是因 为同时销售多种产品的复杂性大，销售难度大，提供的价值也大。 所以，在万向市场

41、渠道的建设过程中，需要不断积累销售能力，才有可能有 更高的赢利，并确立竞争优势。但是，在起步阶段，由于销售能力也刚起步，所 以在选择细分市场时需要有清楚的判断。 表：车型间的同种产品在批发环节的比价分析 产品名称 车型 进口产品 P/R OEM产品 P/R 品牌副厂件 P/R 一般副厂件 P/R 水泵 桑塔纳（普） 解放（轻卡） 丰田（佳美） 富康（普） 依维柯40/10 气缸垫 桑塔纳（普） 解放（轻卡） 丰田（佳美） 富康（普） 依维柯40/10 活塞 桑塔纳（普） 解放（轻卡） 丰田（佳美） 富康（普） 依维柯40/10 减震器 桑塔纳（普） 解放（轻卡） 丰田（佳美） 富康（普） 依维

42、柯40/10 刹车片 桑塔纳（普） 解放（轻卡） 丰田（佳美） 富康（普） 依维柯40/10 离合器片 桑塔纳（普） 解放（轻卡） 丰田（佳美） 富康（普） 依维柯40/10 发电机 桑塔纳（普） 解放（轻卡） 丰田（佳美） 富康（普） 依维柯40/10 大灯 桑塔纳（普） 解放（轻卡） 丰田（佳美） 富康（普） 依维柯40/10 点火开关 桑塔纳（普） 解放（轻卡） 丰田（佳美） 富康（普） 依维柯40/10 前保险杠 桑塔纳（普） 解放（轻卡） 丰田（佳美） 富康（普） 依维柯40/10 注：1、P/R 价格/利润率 2、选择的配件分别为发动机、底盘、电器和车身四大系的常用配件 3、选择的

43、车型为，货车、面包车、进口轿车及国产轿车中大保有量的 车型和较大保有量车型 从表中可以发现， 进口车的OEM产品利润率最高， 保有量最大的桑车和解放的OEM产品 的利润率最低，面包车处于中等水平；而品牌件副厂件和一般副厂件的利润率水平则相差不大， 桑塔纳的利润率水平甚至仅次于进口车而居较高的水平，这是由于副厂件的生产厂家小而零散， 批发流通商较大规模采购就可以获得很低的价格，而价格透明度又不高所致。 4.4.2. 细分市场选择 1).细分市场与产品线 如前所述，汽车零部件流通领域的细分市场非常多，不同的细分市场 的经营又有一定的专业性，所以，万向市场渠道项目启动的时，为了能顺 利切入到零部件流

44、通领域中，应考虑选择其中的一到二个细分市场进入， 降低进入的难度。如果项目推进顺利，可以在第二年后，迅速切入到其他 细分市场上。 所以，本报告所指的选择细分市场，只是 时间先后顺序的选择，而不 是排斥性的选择 ！其核心是，选择的细分市场能否保证第一年内万向就能 建立起一个初步的品牌配送网络构架。 选择了细分市场，就可以确定产品线，即这个细分市场里所配送的配 件就是我们要选择的产品线。 2). 选择的原则 起动进细分市场选择的原则主要有： a) 业务模式相适应的原则：只选择能推行独立的品牌加盟店模式 的细分市场。 b) 有较好的盈利性原则：细分市场中应有一定的利润率水平。 c) 避免强大的竞争对

45、手原则：细分市场中是否有巨头存在。 d) 建立品牌形象原则：应能保证品牌的形象。 e) 低切入难度原则：经营的复杂性、技术性要求不能很高。 f) 实现业务规模的迅速扩张原则：能否支撑起全国的规模，能否 为后期切入的细分市场建立起基础性作用。 3). 选择的过程 按照上述的选择原则，对各个细分市场分别进行筛选，过程如下： a) 业务模式相适应的原则： 由于最靠近最终用户的零售商， 绝大多数是以车型 为基础的组织产品线的流通商和汽车用品商店， 如果吸引他们加盟， 必然要 求万向提供他们所经营的产品线中的绝大部分。 所以以产品为基础的细分市 场和以制造商的产品为基础的细分市场都不适合万向市场渠道业务

46、模式的 推进。结果：选择以车型为基础的细分市场和汽车用品市场。 b) 较好的盈利性：以产品经基础的细分市场中，油品和轮胎的利润率最低，在 启动阶段可以排除。 c）避免强大的竞争对手：在以车型为基础的细分市场中，日本的三大车型（丰 田、本田、日产）均有强大的竞争对手，每一车型均有 2到3家左右的巨头， 几乎垄断了批发细分市场，并且有诸如走私在内的采购优势，很难在启动期 就与其比肩。桑塔纳细分市场中，也有一些巨头，但，相对于整个细分市场 的总规模而言，并不大，只是区域性的巨头，在DC的设计时避免与其正面 冲突即可。结果：排除启动时选择日本三大车型的细分市场。 d）品牌形象的建立：车型为基础的细分市

47、场中，卡车（如东风和解放）、中低 档的面包车和轿车，由于其 OEM产品的质量也经常存在很大问题，副厂件 质量更差，所以很可能在启动阶段因无法控制质量而建立不起品牌优势。结 果：初步排除以卡车、中低档的面包车和轿车（如奥拓）细分市场。 e）切入的难度：汽车用品市场需要有一定的安装、识别、技术咨询的要求，另 外卡车（如东风和解放），由于车型太复杂（解放共有约100种车型，分别 安装了汽油发机和柴油发动机，发动机又可能来自不同的制造厂，如大柴、 锡柴、朝柴、玉柴、锡柴、上柴等），经营的复杂性较大。另外，从制造商 对流通商的资质要求的角度，进口产品的代理商、油品及轮胎、汽车玻璃的 制造商，一般会选择在

48、业内已经有一定影响力的流通商作为其总经销。结果： 排除汽车用品、东风解放和轮胎等。 f）规模基础：能支撑起全国规模的车型只有卡车中的解放、东风，轿车中的桑 塔纳。其中解放、东风约占和卡车总保有量的一半以上，但以单一车型来看， 桑塔纳是在所有车型中比例最高，全国车辆的总保有量 2001年约为1800万 辆，而上海大众系列占到10%，180万辆，其中桑塔纳这一种车型就占上海 大众的80%左右的保有量。另外，一汽大众的捷达约有 40多万辆的保有量， 且同属于大众的技术，在配件的编号上是同一种方式，并且其副厂件生产商 往往相同，所以在经营上可以将桑塔纳和捷达视作同一类型。而神龙富康系 列仅20万左右的

49、保有量，仅占其约 10%，且只集中在5个省份，难以支撑 起全国规模。另外，轮胎和油品的市场规模也很大，基本能支撑起全国的规 模，但从以轮胎（油品）为基础的网络向以车型为基础的网络过渡，难度远 大于以车型为基础加上轮胎（油品）的网络构建。结果：排除富康等小规模 的客车、面包车、轿车，及轮胎、油品、轴承等产品细分市场。 4）.选择的结果 按以上各条原则分别进行筛选，可以看出总的结论是，在启动的第一年， 选择桑塔纳和捷达这两种车型最为适合。在万向市场渠道的基础网络构架建立起 来以后（甚至可以在第二年），任何一个细分市场都可以有选择性地部分地进入， 具体的进入顺序取决于集团对万向市场渠道的增长规模、盈

50、利性的要求及其自身 的销售能力的提高上。如果要求规模迅速扩张，则可以选择轮胎、油品等对销售 技术能力不高，市场规模巨大的细分市场；而要求盈利性迅速提高，可以考虑进 入进口车型或其它盈利性较高的车型（如富康、金杯）。 5. 战略及实施 5.1. 公司战略 公司总体的战略是先以连锁经营方式从零部件市场渠道建设切入汽配流通 领域，建立直接到达终端零售商的全国最具规模、覆盖最广的零部件流通网络， 在流通中培养和强化渠道网络、物流基础能力、品牌影响和客户资源等优势。 公司计划在三年内，整体规模到 10 亿左右，在核心的桑捷车型上占到全国 市场的份额 零部件市场渠道的建设分为三个阶段。标志性的目标 目标、

51、市场、服务内容、策略重点 第一阶段：试运行（半年） 先建10个DC,不在终端直接打品牌，积累运营管理经验和市场经验 业务目标：规模、终端（渠道的扩展） 、产品线 推广策略：价格、广告、服务（技术） 第二阶段：规模扩张（两年） 逐步扩建DC,在终端强力推出流通品牌，加强终端渗透 第三阶段：业务提升（一年） 主要是物流建设 5.2. 合作策略 5.2.1. 与上游制造商的合作 1）. 合作对象选择 渠道的合作对象包括配套厂和非配套厂，非配套厂中又包括国外厂家、国内品牌厂 与国内一般制造厂，他们的产品质量、目前营销状况和产品利润空间等几个方面表现出的 特点各不相同，在独立售后市场中，非配套厂家占有重

52、要的市场空间。渠道在选择合作对 象时需要综合考虑这些因素以制定相应的合作策略。 从产品质量上，进口件和国产品牌件的质量都较好，国产品牌件通常在市场上具有 一定的品牌知名度，进口件虽然品牌知名度不一定高，但也易于为消费者所接受；而大量 的一般副厂件则表现参差不齐，产品质量不稳定，但某些产品虽然没有品牌，但已有较好 的质量并在独立售后市场上得到用户的认可。 从目前营销状况上， 从产品利润空间上， 2）. 合作思路 合作方式（渠道要求，独家？）、合作条件、质量管理、沟通策略（对不同制造商） 5.2.2. 与下游经销商的合作 对经销商平均给以 3的让利 营销策略：终端（渠道的扩展） 、产品线、价格、广

53、告、服务（技术） 渠道管理，统一定价，不能向外批发 5.3. 推进计划 零部件市场渠道的建设分为试运行、规模扩张和业务提升三个阶段。 第一阶段：试运行（半年） 先建10个DC,不在终端直接打品牌，积累运营管理经验和市场经验 业务目标：规模、终端（渠道的扩展） 、产品线 推广策略：价格、广告、服务（技术） 第二阶段：规模扩张（两年） 逐步扩建DC,在终端强力推出流通品牌，加强终端渗透 第三阶段：业务提升（一年） 主要是物流建设 5.4. 销售预测 5.5. 筹备期主要工作与进展情况 筹备期的工作分为三个阶段。 阶段性工作内容和标志 第一阶段：定策略、组队伍 第二阶段：商务准备 第三阶段：建设实施

54、 5.6. 关键成功要素 6. 公司运营体系 6.1. 商业运行模式 6.2. 电子交易平台 6.3. 信息系统 7. 组织与管理 7.1. 组织结构 7.1.1. 组织结构设计的原则 公司认为，简单、灵活、高效的组织结构是公司在发展迅速、竞争激烈的市场保持竞争优势的重 要条件。 7.1.2. 筹备阶段组织结构 7.1.3. 运行阶段组织结构 7.2. 人力资源需求 7.3. 人力资源发展规划 7.3.1. 员工发展的原则 着眼于人员的素质而非数量，强调内部组织和人员结构的合理性以及人员整体素质的高水 平； 新进员工的编制取决于业务需求、现有组织结构和人员结构的调整与平衡，包括对不合格 员工的

55、淘汰； 根据未来公司发展战略，公司需要的人才应具备以下条件： 至少 2-3 年相关领域管理经验 相关专业较高学历，专业理论素养较高 具有多年相关领域专业工作经验 良好的团队精神和创新精神 7.3.2.人力资源开发战略 人力资源开发战略主要基于下列五个步骤: 图7-1 :人力资源开发流程人员安排 招聘公平开放的工作安 排制度，包括：详细 的晋升、岗位轮换和 辞退条款 晋升、试用或辞退 实施管理层的决定 明确的招聘计划 清晰的岗位描述 据 全方 了晋 位的评估提供 升或辞退的事 员工开发 部门经理协助所有员工制定个 人职业发展计划和培训计划以 充分发挥其潜力，并提供量身 定制的发展与培训计划 /

56、A 8. 投资需求 8.1.概述 项目分阶段投资状况 表6-21分阶段资金投入表单位：万元 时间 筹备期 启动期 第一年 合计 金额（万兀） 1383 4081 1573 7037 8.2.现金流预测 现金流状况 表6-21现金流状况简表单位：万元 现金流入 22700 45617 现金流出 24272 42876 收支余额 -1573 2741 8.3.启动前投入 8.3.1. DC及总部建设投入情况明细表: 1）.DC建设投入明细 表6-22 DC 建设投入明细表单位：万元 固定资产投入 （万元） 车辆（2辆） 20 办公设备 8 库房设备 10 开办费用 DC装修费 40 单个DC建设投

57、入合计 78 10个DC共计780万 2）.总部建设投入明细 表6-23总部建设投入明细表单位：万元 固定资产投入 （万元） 车辆（2-3辆） 30 办公设备 15 信息系统 400 固定资产投入合计 445 开办费用 注册费用 10 （万兀） 专业服务费 70 人员工资 办公费 15 差旅费 60 培训宣传费 100 开办费合计 总部建设合计（万兀 ） 筹备期人员工资： 总经理、副总经理：3 人共30万/半年 中级管理人员：DC经理、总部各部门经理共15人15 X 3万/半年=45万 其他一般工作人员：10 X 万 / 半年 +22 X 5/12 X 3+30 X 4/12 X 3+40 X

58、 3/12 X 3+50 X 2/12 X 3=万 合计：万 8.3.2. 前期总投入预测： 1）.前期总投入预测说明 采购资金考虑了 25%的供应商铺货 预付一年DC租金 物流费用=第一年销售收入/第一年库存周转率* DC装修费:40万/年DC 2）.前期投入明细表 表6-24 前期投入明细表单位：万元 固定资产投入 （万元） 车辆 230 办公设备 95 信息系统 400 库房设备 100 固定资产投入合计 825 开办费用 （万元） 注册费用 10 专业服务费 70 人员工资 办公费 15 差旅费 60 培训宣传费 100 DC装修费 400 开办费合计 启动费用 （万兀） 采购资金 2

59、235 物流费用 流动现金 1200 DC租金 300 不可预见费用 300 启动费用合计 4082 合计（万元） 84资金需求 项目分阶段投资状况 表6-21分阶段资金投入表单位：万元 时间 筹备期 启动期 第一年 合计 金额（万兀） 1383 4081 1573 7037 9. 财务预测 9.1. 总论 下面的财务计划（未经注册会计师审核）提供了远卓对万向市场渠道2003年至2006 年3月的财务运营状况的基本分析。 9.1.1. 财务预测的编制基于以下假设： 本预测中的会计科目根据财政部制订的商业流通企业会计制度设置 本财务测算包括筹备期和三个经营年度 不考虑货币的时间价值 不考虑赊销和

60、坏账 不考虑外部融资的情况，公司除主营业务外无其他业务 根据行业状况，设定第一年供应商铺货比例25%，第二年50%，第三年75% 9.1.2. 基本的财务预测结果： 三年损益状况 表6-1销售收入、成本费用及利润简表单位：万兀 项目度 销售收入 21470 40832 98200 销售成本及费用 22620 40989 96911 销售净利润 -1149 -157 1290 现金流状况 表6-2现金流量简表单位：万元 现金流入 22670 45617 现金流出 24272 42876 收支余额 -1602 2741 9.2. 销售预测 9.2.1. 商品销售收入预测 万象市场渠道有三大块收入，