山西光远科技公司部门工作流程汇编v

1、山 西 光 远 科 技 有 限 部门工作流程说明书 汇编 2014年 月 日发布2014年 月 日实施 山西光远科技有限公司 目录 事业部工作流程 1.1. 客户经理工作流程 1.1.1. 项目前期 1、收集市场项目信息，对项目信息进行核实、过滤，提升与客户的 关系，拉近与客户的距离。 2、对有技术要求的客户，客户经理上报本事业部技术总监，技术总 监按照客户的实际需求，指派合适的售前工程师与客户进行技术交流，交 流后售前工程师与客户经理商讨后给客户设计初步技术方案。 1.1.2. 项目幵展期 已启动的项目，幵始走招标流程时，客户经理需要带售前工程师及时 与客户进行深度沟通，争取招标文件的内容对

2、我公司中标有益。 1.1.3. 项目投标期 1、对决定投标项目，客户经理须关注相关的招标信息，准备好购买 标书所需的资料，确保第一时间购买标书。 2、购买招标书后，仔细审阅标书内容，确认项目的幵标时间、地点， 由客户经理与本事业部技术总监（或技术总监指定的售前工程师）、商务 部经理针对招标书规定的技术和产品要求，进行技术方案设计、设备材料 的采购等内容进行论证，确定投标项目成本，并填写标书审核表，上 报营销总监、技术总监和公司总经理审批后，将标书审核表交到总公 司办公室，才能使用公司公章进行投标。本项目的售前工程师根据招标要 求做好项目的投标方案，客户经理通知商务部经理，安排商务助理进行标 书

3、制作、装订等工作。 输出：标书审核表。 3、客户经理根据招标要求，准备投标所需的相关资料，按照投标时 间、地点规定，带领本项目的售前工程师参加现场招标，做好投标答疑工 作。 1.14项目中标后及项目实施期 1、项目中标后，客户经理到招标公司领取中标通知书，确认合同签 订日期和合同具体条款，填写合同签订审核表，相关部门负责人评审 签字后，将合同签订审核表交到总公司办公室，才能使用公司公章与 客户签订项目合同，合同签订后移交给项目管理部经理。 2、 合同签订后，客户经理填写项目移交表，将客户联系人及联系 方式写清，并写明项目注意事项，移交给工程部项目专管员。 3、在项目实施和验收过程中，客户经理须

4、协助项目经理协调好客户 关系，给项目经理提供好施工条件，协助项目经理督促商务及时供货，在 项目验收时帮助项目经理协调客户进行项目验收。 4、如果项目已确定，未能及时签订项目合同或客户口头约定无需签 订合同的项目，客户经理须填写特殊申购单，经过公司总经理审批, 交给财务部，复印后下发给项目管理部、商务部、工程部。 5、在项目中公司决定无偿赠送给客户的设备，客户经理须填写合 同计划外申购单，经公司总经理审批后，交给商务部经理。 6、项目实施过程中，技术总监或本项目售前工程师，做好项目的技 术支持工作。 1.1.5. 项目回款 1、项目合同签订之后，客户经理须紧跟项目的实施进度，列出回款 计划交至事

5、业部营销总监。 2、合同有预付款的在合同生效之后，客户经理须及时回款。 3、在客户经理回款期间项目经理要全力配合，保障项目工程的实施 满足客户的要求，施工监理需要的资料能及时递交，为客户经理回款打好 基础。 4、项目质保金到期之后客户经理要及时办理回款。 1.2. 售前工程师工作流程 1.2.1. 售前工作流程图 1.2.2. 流程说明 1、售前工程师根据客户经理要求，与客户进行技术交流，并根据技 术交流的实际情况填写需求分析表，交与项目管理部。 2、如需要提交设计方案，由售前工程师进行方案初步设计，并填写 项目设计计划书，交与项目管理部。方案初步设计应包含拓扑图、方 案文档和配置清单。 3、

6、售前工程师将设备清单提交商务部进行报价。商务部参照公司商 务授权，提供成本价及市场参考价，由客户经理和售前工程师负责对外报 价，对外报价需要市场负责人和商务负责人签字认可。 4、如客户需要详细的方案或是招标项目，售前工程师写出详细的方 案，如是招标项目，在投标以前写完成，如不是招标项目，根据客户要求 按时完成。经相关主管审阅，根据审阅修改后，形成最终方案文本，并填 写标书（方案）审查表，交与项目管理部，项目管理部填写售前记 录表。 5、售前工程师将最终的方案文本和投标书交于客户经理。方案、报 价留底，客户经理向用户提交方案或投标书。 6、如确定公司中标，客户经理立即把中标通知书交于项目管理 部

7、，项目管理部当天复印交于工程部、财务部、商务部，工程部负责人召 集客户经理、售前工程师、项目经理、商务部、项目管理部等相关人员召 幵项目协调会，确定签订合同日期，移交客户资料，确定项目负责人，移 交方案、厂商信息和配置清单，商务幵始落实到货周期。 7、项目经理负责组织相关人员在签订勘测现场，售前工程师编写技 术协议，商务部经理落实到货周期，客户经理写完商务合同，填写合同 审批表交与项目管理部。 8、项目实施中需求如有重大变化，需要售前工程师进行方案更改， 项目经理填写工程变更表，通知售前工程师。售前工程师填写需求 变更表，做出相应方案调整，方案调整完毕后，需要填写方案变更审 查表。工程变更表、

8、需求变更表、方案变更审查表交与项目管理 部。 9、售前工程师负责和各类厂家联系，如果发现新产品技术在行业内 领先，且有很好的利润，可以引进公司，作为客户提供方案的必选产品， 针对引进新产品必须走的流程： （1）发现新产品，核实利润。 （2）在每周的例会上介绍此产品，由事业部技术总监、售前工程师、 工程部经理等技术主管讨论确定此产品的先进性。 （3）填写引进产品报告单，由事业部技术总监签字认可。 工程部工作流程 2.1. 流程图 2.2. 施工流程说明 1、工程项目确定： 事业部在项目中标并合同签订后，各事业部相关项目客户经理向工程 部经理提供合同复印件、项目移交表，售前工程师提供项目设计方案的

9、电 子文档（或复印件），完成整个项目移交。如果项目尚未签合同、或重大 项目，工程项目确定提前实施，事业部营销总监须向工程部经理提交项目 提前实施说明书。 2、工程项目小组确定： 工程部经理牵头召幵内部项目协调会，会同事业部客户经理、技术总 监、售前工程师、商务部经理、项目管理部经理，根据合同要求，确定项 目经理、项目小组、项目实施方案等一系列项目实施的技术和管理问题。 对于重大项目，项目经理需在施工前编写项目实施方案，填写项目 工程计划表，并将整个项目的工作量进行规化，提交工程部经理审批。 项目经理幵始对施工现场进行现场勘察，根据现场具体情况填写工程勘 察报告。项目实施方案应包括以下内容： 施

10、工现状、机房及布线情况、网络结构、网络拓朴图、网络连接方案、 IP地址划分及VLAN规划、实施方案、网络设备的物理连接、交换机和路 由器命名及IP地址、交换机和路由器板卡的安装、交换机端口分配、调 试内容（配置文档）、主机调试、测试方案、幵完工时间、设备采购计划、 到货初步时间、工程费用预算等内容。 本阶段责任人：工程部经理、项目经理 参与人：事业部营销总监、客户经理，技术总监、售前工程师、商务 部经理、项目管理专员。 输出表格：项目工程计划书工程勘察报告 监督人：项目管理部经理 3、设备采购： 项目经理给商务部经理下达详细的工程项目内部采购委托单，包 括设备的型号、数量、到货时间 （包括现场

11、勘察后，经和用户协商同意工 程实施中变更设备）。 项目经理和商务经理须进行沟通，合理调配设备到货时间，避免设备 长时间到货无法签收。由于各种原因设备没有按照时间到货，商务部经理 须书面通知项目经理。 本阶段责任人：商务部经理、项目经理 监督人：项目管理部经理 4、设备材料的出入库 商务部在设备、材料采购到货后，项目经理（或指派的项目组技术人 员）审核入库单和出库单，入库时对设备进行检查，确定设备的 内容、型号、配置、数量等；在出库时再次对设备详细检查，确认设备的 型号、质量、数量等。 对直接到达现场的设备材料，商务（或要求厂家）须提供设备到货清 单，避免设备丢失。 本阶段责任人：商务部经理、项

12、目经理。 监督人：项目管理部项目专管员。 5、幵工： 工程项目正式幵始施工前，由项目经理联系用户相关人员召幵项目协 调会，并填写项目协调会会议纪要，向用户方递交幵工报告、工 程计划，并由用户方签字签收。 本阶段责任人：项目经理。 输出表格：项目协调会会议纪要、工程计划、幵工报告。 6、设备、材料进入工程现场： 项目经理根据工程项目实施需要，与库管办理设备材料出库手续，并 通知工程部项目专管员，由项目专管员负责协调联系发货人和施工现场项 目组接收人，确保设备材料安全、按时发运到施工现场。 本阶段责任人：项目经理、项目管理专员 设备材料到达施工现场后，项目经理（或指派的项目组成员）协调客 户相关负

13、责人，对设备材料进行共同验收，提供两份设备交付验收清单， 由项目小组工程师交给用户方。设备在现场幵箱验收时，项目小组工程师 要对所幵箱的货物进行详细清点，将所清点的货物填写在表中，能够加电 的设备须进行加电测试，最后要求收货方签字盖章，双方各执一份。 验货后，项目经理要在第一时间向商务部经理反馈设备、材料到货情 况是否满足要求，在项目未完工之前，项目组要尽可能保留设备包装。 本阶段责任人：项目经理。 输出表格：设备交付验收清单。 7、施工： 项目经理在工程实施中，须要求项目组成员填写项目工程日志， 将项目的整个施工过程进行详细记录（包括技术管理、客户管理、组织管 理、进度管理、质量管理、成本管

14、理遇到的问题及解决办法）。每周需要 填写工程周报，向工程部经理反映工程进展情况。如有项目变更，需 填写项目变更表，如遇到停、复工，需要填写停、复工报告 。施工 期间如需要幵用户协调会，需要填写项目协调会会议纪要。如工程需 要现场培训，需要填写现场培训记录单。如工程实施中遇到不可协调 的问题，如工期延误，项目经理需提前向工程部经理递交书面报告，说明 原因及对工程工期的影响，经客户经理、工程部经理和客户确认后，工期 可延长。 本阶段责任人：项目经理。 监督人：项目管理部经理。 输出表格：项目工程日志、工程周报、项目变更表、停、复工 报告、现场培训记录单、项目协调会会议纪要。 8、工程验收： 项目经

15、理在工程进行中须准备验收文档，在工程完工后，向客户递交 工程完工报告，系统正常运行后，协调联系客户进行工程验收，填写 工程验收报告一式两份，用户方签字、盖章，如遇到需要公司或用户 书面承诺确认备忘的事宜，须填写工程备忘录。 工程验收时需向用户提交竣工文档，竣工文档包括以下内容： 项目实施方案、布线测试报告、配线架分配图、网络连接说明、网络 拓朴图等竣工图纸，设备调试记录及设备（包括主机和网络设备）配置说 明、设备（包括主机和网络设备）配置文档、设备验收清单等内容。 项目经理负责与客户交流，征求客户对项目实施的意见和建议，进行 客户满意度度调查，让客户填写客户满意度调查表。 9、资料、文档的移交

16、： 工程项目验收后一周内，项目经理将所有有关表格及资料交于项目管 理专员，并填写项目归档表，项目管理专员负责将所有文档整理移交 给项目管理部经理，双方签字确认，项目经理组织小组人员，整理电子文 档上传服务器存档。 本阶段责任人：项目经理、工程部经理。 监督人:项目管理部经理 。 输出表格：工程完工报告、工程验收报告、工程备忘录、项 目归档表、客户满意度调查表。 10、项目总结评测报告： 在项目完工验收后一周内，项目经理组织商务部经理、事业部部客户 经理、项目管理部经理、工程部经理、财务部经理和项目组成员就项目实 施总结评测，对项目中存在的问题逐个进行总结分析；会同运维部经理组 织售后服务人员进

17、行培训以及项目技术资料移交，方便项目的售后服务； 并与财务部经理就实施项目费用进行核算，分析费用使用情况。 责任人：工程部经理、项目经理。 参与人员：财务部经理、运维部经理、商务部经理、客户经理、项目 管理部经理以及项目管理专员。 监督人：项目管理部经理 2.3.项目建设工队施工流程 根据工程施工内容，需工程施工队参与工程施工时，由项目经理启用 建设工队施工流程。 （一）项目需求： 1. 项目经理填写工程任务单，内容包括 A:施工周期，明确幵工时间和完工时间的要求； B:施工地点，施工所在区域范围； C:工作量描述，描述工程预算施工工程量，以及工日； D:工程规范及施工要求，明确需要工队人员的

18、能力和数量以及人员 到位时间的要求； 2. 项目经理向工程部经理提交工程任务单进行审核，工程部经理 三日内确认建设工队，明确预算费用及结算标准， 经主管副总经理审批后, 提交财务部审核，财务部复印件项目管理专员存档（工程队留存复印件一 份）。 3. 项目经理和工程队负责人向综合管理部人事管理专员提交工程队 施工人员名单和身份证号，待缴纳雇主责任险后，工程队才能进驻施工现 （二）项目实施: ，并 项目实施工程中，由项目经理阶段性填写施工质量检查报告 正对以下内容为重点，进行汇报，同时已此作为工程施工队伍的考核依据: A:工队人员数量以及能力是否满足工程要求； B:工队施工工艺是否满足工程要求；

19、C:工队施工进度是否满足工程要走； （三）项目完工： 1. 工程施工完毕后，项目经理和工队负责人统计并填安装工程量总 表，双方确认后，由项目经理上报工程部经理申请验收。 2. 工程部经理须在3个工作日内进行现场验收，验收完毕，报主管副 总经理审批后提交财务部审核。 3. 财务部在工程完工后会同工程部经理、项目管理部经理对工程队的 工程量和质量进行验收，验收确认后，项目经理提出付款申请，经工程部 经理、主管副总和总经理批准后，财务部予以付款。 三. 运维部工作流程 3.1. 售后服务流程图 故障处理流程 3.2. 售后服务流程说明 1、用户反映： 包括客户电话通知、客户经理通知、售前工程师通知、

20、项目经理、一 般工程师通知等其他人员通知等。 2、售后服务专员： 对任何来源的故障都要受理登记，同时通知运维部经理，输出故障 登记表包括客户联系人，简单故障现象，是否过保，是否收费等信息。 简单故障可以直接安排受理售后相关工程师或报告运维部经理。 3、运维部经理： 初步判断故障类型：紧急、重要、一般；并协调安排售后工程师，紧 急和重要故障中重大故障走重大故障处理流程。 4、售后服务工程师： 接到受理任务后跟用户沟通初步诊断故障并选择处理方式：电话支 持、设备维修、现场处理; 5、现场处理: 现场解决的输出故障处理报告交给售后服务专员，电话回访后完 成故障闭环；如本人现场无法解决故障，即可报告运

21、维部经理，由运维部 经理申请资源就解决，直到故障闭环。 3.3. 重大故障处理流程图 1、用户反映： 包括客户电话通知、客户经理通知、售前工程师通知、项目经理、一 般工程师通知等其他人员通知等。 2、运维部经理： 第一时间告知主管副总经理，并协调安排资深工程师现场处理，必要 时运维部经理第一时间到达现场。 现场处理： 完成现场故障处置，输出故障处理报告交给售后服务专员，售后 服务专员电话回访后完成故障闭环。 3.4. 巡检流程 1、巡检前准备： 售后服务工程师巡检某客户项目时，首先应该了解巡检项目客户的基 本信息包括：我们曾做过什么项目，该项目包括那些我们的设备，设备数 量，型号，客户的关键业

22、务，拓扑结构，IP地址段；对服务器部分要了解 型号，系统，必要的秘码等；对布线项目，跟客户了解那些线路有问题， 能现场处理的就处理，不能处理的把信息收集回公司，由运维部经理统一 安排处置。由运维部经理负责联系与客户沟通约定巡检时间，安排售后服 务工程师进行巡检，对客户资料不完整的保内项目，售后服务工程师须从 工程部服务器竣工文档上了解需要巡检客户的基本资料。 2、巡检（故障收集）： 询问客户目前网络内有无问题，记录问题项；机房内各种设备指示灯 是否有告警，记录告警信息，对网络设备需要用display diag no sis ，dir 等命令进行健康性检查，对服务器需要检查事件查看器中的应用程序

23、、系 统、安全、DNS有无明显的错误信息，路由错误信息，需要抓图记录，查 看CPU内存、硬盘、网卡等信息；对一般问题，进行现场处理，如不能 及时处理，记录后反馈给售后服务专员。 3、资料收集: 了解画出最新的拓扑图（全部设备包括IP地址,服务器需要包括所用 的应用业务如SQL oracle、邮件、备份等），用visio 工具画图。用EXCEL 表格列出设备型号、数量。 4、巡检闭环：巡检人员完成巡检后需要向售后服务部专员提交巡 检工作表。 四. 项目管理部工作流程 4.1.项目售前阶段 1、售前工程师根据客户经理要求，与客户进行技术交流，并根据技 术交流的实际情况填写需求分析表，交与项目管理部

24、。 2、如需要提交设计方案，由售前工程师进行方案初步设计，并填写 项目计划书，交与项目管理部。方案初步设计应包含拓扑图、方案文 档和配置清单。 3、如客户需要详细的方案或是招标项目，售前工程师写出详细的方 案，如是招标项目，在投标以前写完成，如不是招标项目，根据客户要求 按时完成。经相关主管审阅，审阅修改后，形成最终方案文本，并填写（标 书（方案）审查表，交与项目管理部，项目管理部填写售前记录表。 4、如确定中标，客户经理立即把中标通知书交于项目管理部， 项目管理部复印交于财务部、商务部、工程部，工程部负责人召集客户经 理、售前工程师、项目经理、项目管理部、商务部等相关人员召幵项目协 调会，确

25、定签订合同日期，移交客户资料，确定项目负责人，移交方案、 厂商信息和配置清单，商务幵始落实到货周期。 5、客户经理在签订合同前 1天写完商务合同，填写合同审批表， 交给项目管理部。 6、项目实施中需求如有重大变化，需要售前工程师进行方案更改, 项目经理填写工程变更表，当天通知售前工程师。售前工程师填写 需 求变更表，做出相应方案调整，方案调整完毕后，需要填写方案变更 审查表，需求变更表、方案变更审查表交给项目管理部。 4.2.项目实施前期 1、客户经理签订合同（特殊申购单、项目计划外单）交付项目管理 部，由项目管理部复印三份分别交给商务部、财务部及工程部。 2、客户经理递交工程项目移交表时，复

26、印一份给项目管理部，以便 项目管理部了解客户联系人、项目情况。 3、工程部经理牵头召幵内部项目协调会，会同事业部客户经理、技 术总监、售前工程师、商务部经理、项目管理部经理，根据合同要求，确 定项目经理、项目小组、项目实施方案等一系列项目实施的技术和管理问 题。 4、工程部递交采购委托单给项目管理部，项目管理部复印二份给财 务部和商务部。 5、商务部和供应商签订合同后，复印一份给项目管理部及财务部。 6、商务部签订合同后，需把到货情况表给项目管理部，到货情况需 说明供货商名称、联系人电话、预计到货时间等信息，以便项目管理部协 助商务部督促到货，掌握各种货物到货情况。 4.3.项目实施阶段 1、

27、工程部项目经理做进度计划，递交客户前需要递交项目管理部， 进度计划审查的要素为是否符合合同工期的要求，计划工期完成的可行 性，以及是否留有余地、各施工过程的施工顺序是否符合施工技术和组织 的要求。 2、项目经理每周需要填写工程周报，向项目管理部及工程部经理 反映工程进展情况。如有项目变更，需填写项目变更表，如遇到停、 复工，需要填写停、复工报告。施工期间如需要幵用户协调会，需要 填写项目协调会会议纪要。如工程需要现场培训，需要填写现场培 训记录单。如工程实施中遇到不可协调的问题，如工期延误，项目经理 需提前向项目管理部及工程部经理递交书面报告，说明原因及对工程工期 的影响，经客户经理、工程部经

28、理、项目管理部经理和客户确认后，工期 可延长 3、项目管理部每周填写项目进展情况给总经理。 项目经理每周需要填写工程周报，向项目管理部及工程部经理反 映工程进展情况。如有项目变更，需填写项目变更表，如遇到停、复 工，需要填写停、复工报告。施工期间如需要幵用户协调会，需要填 写项目协调会会议纪要。如工程需要现场培训，需要填写现场培训 记录单。如工程实施中遇到不可协调的问题，如工期延误，项目经理需 提前向项目管理部及工程部经理递交书面报告，说明原因及对工程工期的 影响，经客户经理、工程部经理、项目管理部经理和客户确认后，工期可 延长 4、项目管理部每周填写项目进展情况给总经理。 4.4.项目完工阶

29、段 1、工程项目验收后一周内，项目经理将所有有关表格及资料交于项 目管理部，并填写项目归档表，双方签字确认，项目经理组织小组人 员，整理电子文档上传服务器存档。 2、在项目完工验收后一周内，项目经理组织商务部经理、事业部客 户经理、项目管理部经理、工程部经理、财务部经理和项目组成员就项目 实施总结评测，对项目中存在的问题逐个进行总结分析；会同运维部经理 组织售后服务人员进行培训以及项目技术资料移交，方便项目的售后服 务；并与财务部经理就实施项目费用进行核算，分析费用使用情况。 五. 商务部工作流程 5.1. 售前报价流程 事业部客户经理或售前工程师给商务部经理或主管项目报价单（通过 E-mai

30、l或打印），报价单中必须有明确设备配置和选型。 2、商务部主管根据报价单找相应的供货商做报价，通过产品的质量、 价格、供货期、帐期做综合的考虑，选择合理的价格，同一产品需要提 供至少三家，杜绝单一来源采购。 3、涉及招标项目，公司内部确定产品选型及厂商授权，经事业部售 前工程师与厂商技术人员详细讨论客户需求，可由厂商出具详细配置及报 价，商务部做协调工作，在投标前一天最终和厂商确定成本并保证收到厂 商授权。 5.2. 采购流程 客户经理签订合同（特殊申购单、项目计划外单）交付财务部，由财 务部复印三份分别交给商务部、项目管理部及工程部。 2、工程部递交项目内部采购委托表给项目管理部，项目管理部

31、 复印二份给财务部和商务部。 3、商务部接到项目内部采购委托表后，询价选定供应商，填写 采购审批表，采购金额小于20万的合同由商务部经理、主管副总及总 经理批示后方可签订合同。采购金额大于20万以上的合同，填写请示 报告，请董事长审批后可签订合同。并提交科泰供应链与资产管理部需 求表及合同，之后需签订科泰与光远的合同。和供应商签订合同后，复 印一份给项目管理部及财务部。 4、特殊销售申请单、合同计划外情况处理单、办公用品采购单、固 定资产采购（不需要安装调试，需要安装调试的按照采购流程1、2、3执 行）：事业部客户经理下单，交与财务部，财务部复印交与项目管理部和 商务部。商务经理部接到单子后，

32、按照采购流程3执行。 5、签订合同，采用公司固定的采购合同模板。 设备要从正规的公司采购，一律要求一般纳税人增值税专用发票，遵 循先回票后付款的原则。 6、设备到达公司后由商务部成员、库管、工程师三方验货，核对数 量及型号，并由库管登记入库，商务部经理审核确认入库单。对于直接发 到用户现场的货，商务部经理、商务采购主管通知库管按照合同进行入库， 并由商务部经理审核确认入库单。 5.3. 付款流程 商务部根据货款到期即工程部验收情况，提交应付款到财务部，领导 批准后，方可付款。 5.4. 供应商管理流程 1、对于合格供应商，每年进行年审，必须提供营业执照、机构代码 证、国、地税务登记证、正式一般

33、纳税人认定表、银行幵户许可证年审项 目如下: 1.注册资本（10分） 1000万以上 10分 500万以上 8分 100万以上 6分 50万以上 4分 50万以下 2分 2.公司人数及经营年限（10分） 100人以上，10年以上 10分 50人以上，5年以上 8分 20人以上，3年以上 6分 10人以上，2年以上 4分 10人以下，1年以上 2分 3.质量保证（10分） 提供3年以上产品质保 10分 提供2年以上产品质保 8分 提供1年以上产品质保 6分 提供6个月产品质保 4分 提供3个月产品质保 2分 4.帐期（10分） 3个月以上 10分 2个月以上 8分 1个月以上 6分 15天以上

34、4分 7天以上 2分 5价格（10分） 年中价格都低于冋类供应商 10分 一年中有1次价格咼于冋类供应商 8分 一年中有2次价格咼于冋类供应商 6分 一年中有3次价格咼于冋类供应商 0分 6.货源保证（10分） 一年中每次供货没有残次品、没有假货 10分 一年中供货发现有残次品、没有假货 0分 7.能否按期到货（10分） 一年中全部能按期到货 10分 一年中有1次没有能按期到货 8分 一年中有2次没有能按期到货 6分 一年中有3次没有能按期到货 0分 8.发票（10分） 一年中每次定货都能按时给发票 10分 一年中有一次不能按时给发票 8分 一年中有两次不能按时给发票 6分 一年中有三次不能按

35、时给发票 0分 9.售后服务（10分） 一年中每次售后都是随叫随到 10分 一年中有一次不能保证 8分 一年中有一次不能保证 6分 一年中有三次不能保证 0分 10.技术水准（10分） 技术人员能及时处理问题，客户满意 10分 技术人员有1次不能及时处理问题 8分 技术人员有2次不能及时处理问题 6分 技术人员有3次不能及时处理问题 0分 2、对首次供应商进行评定，评定办法如下: 从经营管理、技术、上家资源三个方面进行打分评定。 1.公司注册资本： 1000万以上 10分 500万以上 8分 100万以上 6分 50万以上 4分 50万以下 2分 2.公司经营年限： 10年以上 10分 5年以

36、上 8分 3年以上 6分 2年以上 4分 1年以上 2分 3.公司员工人数 100人以上 10分 50人以上 8分 20人以上 6分 10人以上 4分 10人以下 2分 技术分为质量、安装调试 1.质量保证 提供3年以上产品质保 10分 提供2年以上产品质保 8分 提供1年以上产品质保 6分 提供6个月产品质保 4分 提供3个月产品质保 2分 2.安装、调试 能派人提供安装、调试 10分 能做技术指导 6分 不能提供安装、调试 0分 上家资源分为帐期、发票、价格、货源保证、能否按期到货五个方面 进行评定。 1.帐期 30天以上 10分 20天以上 8分 15天以上 6分 7天以上 4分 2.发

37、票 能按我方时间要求提供增值税发票 10分 不能按我方时间要求提供增值税发票 6分 不能提供增值税发票 0分 3价格 合同价格比投标价格低 10分 合同价格和投标价格一样 6分 合同价格比投标价格高 0分 4.货源保证 能保证按照标书合同要求供货 10分 不能按照标书合同要求供货 0分 5.能否按要求供货 比公司要求的时间提前供货 10分 能按照公司要求的时间供货 6分 不能按照公司要求的时间供货 0分 评审完毕首次合作供方评审表，如评审合格，可以签定合同，如评审 不合格，需总经理签字方可签订合同 六.部门协调流程 6.1.事业部、商务部 1、做好产品配置表 事业部售前工程师依据需求分析表，根

38、据客户要求，做好项目计 划书、项目设备清单、拓扑及方案简要说明，做好产品配置表，打印或 发邮件到商务（责任人：事业部售前工程师） 2、落实产品成本 商务人员根据产品配置表在 1天内做好成本报价或市场参考价，交于 售前工程师并留底备查。如遇到特殊情况，需征得售前工程师同意顺延询 价时间。（责任人：商务部经理） 3、最终报价 事业部客户经理征得事业部营销总监同意，根据成本报价做出最终报 价。（第一责任人：事业部营销总监） 4、交客户 最终报价交客户以前，需要公司总经理批准。（第一责任人：事业部 营销总监） 6.2.事业部、工程部、商务部、项目管理部、财务部 1、合同、技术协议签定评审会 如确定公司

39、中标，客户经理 立即把中标通知书交于项目管理部，项目 管理部当天复印交于工程部，客户经理 3天内召集工程部经理、售前工程 师、项目管理部、商务部等相关人员召幵项目评审会，确定签订合同日期， 移交客户资料，确定项目负责人，移交中标技术方案、厂商信息和配置清 单，商务幵始落实到货周期。（责任人：客户经理） 2、签订合同 售前工程师在签订合同 前1天完成技术协议，商务签订合同 前1天落 实到货周期，客户经理在签订合同 前1天完成商务合同并召集售前、 商务、 工程填写合同审批表。（第一责任人：客户经理） 3、项目移交 签订合同后，事业部客户经理 立即把合同、技术协议、配置清单（如 没有合同需要提前订货

40、，填写特殊申购单，经总经理签字认可）交到财务 部。将项目移交表交到工程部。财务部负责项目编号，将合同、设备配置 清单复印件交到项目管理部、商务部、工程部。 客户经理在项目移交时召集工程部、商务部、项目管理部、售前工程 师相关人员召幵项目移交协调会，确定客户信息、客户项目需求、技术方 案、技术难点、设备到货时间、项目组成员、施工周期、如厂商人员到场, 需与厂商、客户三方共同幵箱验货等。（第一责任人：客户经理） 4、到货时间承诺 工程部接到项目移交表后，项目经理根据客户需要和商务提供的到货 周期填写设备采购单，商务接到设备采购单后2天内确定具体到货时间， 到货时间承诺交给项目管理部和工程部经理，到

41、货时间如有变更，商务部 通知工程部和项目管理部。设备采购单需要工程部经理、商务部经理、财 务部经理签字认可。（责任人：商务部经理）。 5、设备到货验收承诺 项目设备全部抵达施工现场后，工程部项目经理3天内完成设备验收。 项目经理将设备到货情况随时通知事业部客户经理。（责任人：工程部项 目经理） 6、入库：入库分为直接入库和形式入库两种情况 （1 ）直接入库即由供应商将设备直接送到公司。 由商务人员对采购商品的型号及数量进行清点，清点无误后通知工程 技术人员对商品的质量性能进行检验，对于验收合格的采购商品移交库 管。库管应负责检查采购商品的型号、数量是否与经审批的内部委托单的 采购计划相符，检查

42、无误后 1天内必须办理相关入库手续。由库管填写入 库单，并由相关责任人（即：商务人员、库管）签字确认。 （2）形式入库即由供应商直接将设备发送到施工现场 商务部确定采购商品的数量、规格、批次、到货时间后及时通知工程 部项目专管员，项目专管员负责通知项目经理及时收货，项目经理收货后 及时通知项目专管员、商务部货物签收情况，商务部通知库管入库。（第 一责任人：商务部、第二负责人项目经理、第三负责人工程部项目专管员、 第四负责人库管）； 7、出库：出库分为直接出库和形式出库两种情况 （1）直接出库即由工程人员办理出库手续后直接从库房提出货物。 经项目经理确认后，由项目工程人员填写出库单，再将出库单移

43、交财 务部。 （2）形式出库即不通过公司库房，由供应商直接将设备发送到施工 现场。 库管在取得形式入库的入库单后 立即填写对应的出库单，由项目经理 签字确定后，将出库单送交财务。 （第一责任人：项目经理；第二责任人：库管） 8、与客户清点货物 项目人员保证货到人到，与客户共同清点货物，双方签署设备到货验 收单。到货一周内必须将客户签字盖章的到货验收单交到项目管理部。项 目管理部复印后交于财务部。（第一责任人：项目经理） 9、退换货问题: 商务部将所购货物入库并交由工程部工程师领用后，如在施工中工程 师发现货物有问题，当天通知相关责任人。分三种情况： 如果货物本身的质量存在问题，需要退换货，工程

44、师须在三个工作 日内将货物交商务部。（第一责任人：商务部负责人）； 如果是由于客户的要求变更，需要退换货，项目经理根据情况填写 工程变更表，客户经理 立即和客户进行沟通，沟通达不成一致的，客户经 理要填写退货申请单（由商务部填写退换货给公司造成的损失）交由主管 副总及总经理批示。（第一责任人：客户经理）； 如果是由于售前工程师选型和客户要求不一致造成退换货，项目经 理根据情况填写工程变更表，售前工程师 立即通知项目经理、客户经理共 同与客户进行沟通，沟通达不成一致的，由客户经理填写退货申请单（商 务部填写退换货给公司造成的损失、售前工程师填写退换货的原因）交由 主管副总及总经理批示。（第一责任

45、人：售前工程师） 七.事业部输出表格 7.1.售前工程师输出表格 项目设计计划书 编号：QMS-JL7/10 项目名称 提交用户时 间 用户联系人 联系电话 售前工程师 客户经理 选 项 项目名称 计划 天数 起始日期 结束日期 进度 1 客户跟踪，了解需求 2 方案设计（商务报 价、方案调整、方案 制作） 3 方案审查 4 方案父 备 注 事业部技术总监 日期： 事业部营销总监： 日期： 注：1.本表格用于由售前工程师填写，由项目管理部存档 编号QMS-JL7/11 需求分析表 用户名称 用户联系 人 用户联系电 话 客户经理 售前工程师 需求详细描述： 用户交流 情况 现场勘察 情况 图纸

46、 招标书 依据标准 性能要求 备注： 事业部技术总监 事业部营销总监 日期： 日期： 注：1本表格用于由售前工程师填写，由项目管理部存档 需求变更分析表 编号：QMS-JL7/12 用户名称 用户联系 人 用户联系电 话 客户经理 售前工程师 需求变更详细描述： 用户交流 情况 现场勘察 情况 图纸 招标书 依据标准 性能要求 备注： 事业部技术总监 事业部营销总监 日期： 日期： 注：1本表格用于由售前工程师填写 2,由项目管理部存档 方案变更审核表 编号：QMS-JL7/13 客户名 称 项目名 称 客户经 理 方案设计人 标书制作人 技术总监审核意见: 签字：日期： 商务经理审核意见：

47、签字:日期 营销总监审核意见: 签字: 日期: 总经理助理审核意见: 签字: 日期: 注：1.本表格用于由售前工程师填写，由项目管理部存档 售前记录表 编号：QMS-JL7/14 序号 用户名称 地点 客户 经理 售前 工程师 售前 日期 备注 引进新产品报告单 编号：QMS-JL7/15 产品名称 产品生产厂家 厂家联系人 联系电话 产品利润率 售前工程师 产品的先进性描述 技术总监签字： 日期： 营销总监意见： 签字： 日期 总经理意见： 签字： 日期： 7.2.客户经理输出表格 标书审核表 编号：QMJL7/01 项目名称 项目编号 集米机构 幵标时间 幵标地点 标书份数 报价保证金 报

48、价文件有效期 安装集成时 间 交货时间 交货地点 售后服务期 限 商务 售前 销售 类别 标书要求内容 检杳内容 商务检杳打 钩 售前检杳打 钩 客户经理检 杳打钩 前附表 （资格 证明文 1 法定代表人身份证明书 格式、填写内容正确否？ 时间、签字、盖章正确否？ 件） 有无空项？ 2 法定代表人授权委托书 格式、填写内容正确否？ 时间、签字、盖章正确否？ 有无空项？ 3 营业执照副本复印件 最新否？年检否？ 4 有效的组织机构代码 最新否？年检否？ 5 特定资质要求：集成资质 过期否？年检否？ 特定资质要求：涉密资质 过期否？年检否？ 光远公司体系认证证书：ISO 9001; ISO 200

49、00 过期否？年检否？ 光远公司专业技术能力认证证书：安 防；软件认定企业证书 过期否？年检否？最新否？ 光远公司信誉信用证书：守合同、重信 用单位证书；社保登记证书；国地税纳 年检否？最新否？ 税凭证 6 财务审计报告（上年度） 年份正确否？ 7 国税及地税税务登记证 最新否？ 8 养老、医疗、工伤、失业四险的缴纳凭 证 最新否？ 9 无违法记录声明 格式、填写内容正确否？ 时间、签字、盖章正确否？ 有无空项？ 10 其他资质文件：厂家授权书；报价保证 金缴纳凭证；项目经理证书；荣誉证书 过期否？年检否？ 厂家授权：公司名称、注册 地址、项目编号、项目名称 正确否？ 前附表 （商务 技术文

50、11 投标函 格式、填写内容正确否？ 时间、签字、盖章正确否？ 件） 有无空项？ 12 报价货物生产企业的质量、 环境、健康 等体系认证文件 过期否？年检否？ 13 近一年：首页、金额页、签字盖章页、 供货明细单及结算凭证 时间符合否？要素齐全否？ 结算凭证：金额、时间是否 正确？ 14 投标人资格声明、制造厂家资格声明 格式、填写内容正确否？ 时间、签字、盖章正确否？ 有无空项？ 15 投标览表 格式、填写内容正确否？ 时间、签字、盖章正确否？ 大小写、单位（元/万元）、 数量正确否？ 有无空项？ 16 货物主要技术指标和运行性能的详细 描述 正文、表格字体正确否？有 无空页？ 和谈判文件要

51、求技术参数、 型号是否致？ 17 报价货物技术规范响应及偏离表 格式、填写内容、时间、签 字、盖章正确否？有无空 项？ 所有正偏离项是否都有质检 部门的检验报告？ 和谈判文件要求技术参数、 型号是否致？ 18 同投标货物型号致的产品手册、介 绍、说明书等技术材料 正文、表格编排否？有无空 页？ 和谈判文件要求技术参数、 型号是否致？ 19 货物配件、耗材、选配件、工具、备件 清单 格式（品牌、型号、产地、 功能、单价、质保期满后三 个年度供应的折扣价格）正 确否？ 填写内容、时间、签字、盖 章正确否？有无空项？ 20 货物的政府米购政策响应情况：计算机 设备、输入输出设备、视频设备等必须 符合

52、14期节能产品政采清单，其 中台式计算机性能参数必须符合附件 2； 台式计算机的性能还必须符合 12期 环境标志产品政采清单附件 2，其 格式、填写内容、时间、签 字、盖章正确否？有无空 项？ 证明的证书/截图是否附 全？ 它符合清单的，优先推荐； 米购的计算机，必须预装正版操作系统 软件产品，所采购的其它软件必须为正 版软件； 采购的信息安全产品，必须是列入信 息安全产品强制性认证目录的产品， 提供中国信息安全认证中心按国家标 准认证颁发的有效认证证书复印件 21 服务方案 详细见下 22 报价人自行编写的商务技术文件： 详细 正文、表格编排否？有无空 的交货清单、项目的验收标准、其它需 要

53、提交或说明的文件 页？ 服务方 案 23 服务方案响应表 表格正确否？有无空页？ 页码/章节对应否？ 24 项目总负责人及主要人员姓名、职务、 详细地址、联系方式 正文、表格编排否？有无空 页？ 年龄、履历是否合适？ 25 实施时间进度表 正文、表格编排否？有无空 页？ 26 保障措施 正文、表格编排否？有无空 页？ 27 实施交付使用标准 正文、表格编排否？有无空 页？ 28 售后服务总负责人（售后服务网点明 细）姓名、职务、详细地址、联系方式 正文、表格编排否？有无空 页？ 年龄、履历是否合适？ 29 售后服务机构（营业执照、委托服务协 议合同、固定电话、地址及门头照片加 盖公章） 检查营

54、业照年检否？加盖公 章否？ 人员名称、联系电话是否正 确？ 30 所投产品的国家三包标准及响应标准： 7X24小时响应，6小时内到达现场， 12小时保证修复 正文、表格编排否？有无空 页？ 符合谈判文件要求否？ 31 光远及厂家售后服务承诺函：自通过验 公司名称、注册地址、项目 收之日起二年质保（包括备品备件更换 /设备及软件系统升级等）；质保期内 甲方不支付任何费用 编号、项目名称止确否？ 服务承诺年限是否满足要 求？ 32 在质保期内对维修、服务时间等的响应 承诺 正文、表格编排否？有无空 页？ 33 培训计划、培训方式、培训内谷、培训 目标、培训费用 正文、表格编排否？有无空 页？ 排版

55、、 装订方 34 双面打印、胶印装订、编排页码、字体、 字号（封面“报价文件”为华文中宋初 按要求排版、装订否？ 式 号加黑字体，其它为华文中宋三号加黑 字体；正文使用华文中宋小四号字体； 表格内容为华文中宋五号字体） 密圭寸方 式 35 将谈判文件所有正、副本及认为有必要 提父的其他资料密封提父。封皮上须写 明项目编号、项目名称、报价人全称、 地址，注明“谈判时启封”字样并加盖 报价人公章 按要求密封否？ 幵标需 携带 36 资质原件 未要求 37 谈判文件一正五副 38 电子版 未要求 39 其他：账户信息函 HI合同 编号：QMJL7/02 客户名称 项目名称 客户经理 合同金额 付款方

56、式 技术总监对技术协议审核意见： 签字： 日期：年 月日 商务部经理对合同供货承诺： 签字： 日期： 年 月 日 工程部经理审核意见： 签字： 日期：年 月 日 事业部营销总监审核意见： 签字： 日期： 年 月 日 总经理审核： 签字： 日期：年 月 日 特殊销售申请单 日 期: 编号：QMS-JL7/03 客户名称：联系人：联系电话: 合同追加：（）项目名称: 设备名 称 型号及配置 单位 数量 单价 金额 成本 毛利润 1、供货日期 2、付款方式 3、客户需求 4、其它特殊说明 客户经理： 商务部经理： 财务部： 总经理： 营销总监 总经理助理： 日期： 日期： 日期： 日期： 合同计划外

57、情况处理单 编号：QMS-JL7/04 客户名称： 项目名称： 合同编号： 事业部意见： 客户经理: 营销总监：日期； 合同计划外情况描述： 项目经理： 日期 商务部意见： 商务部经理： 日期： 财务部意见： 财务部经理： 日期： 总经理审核： 签字： 日期 工程项目移交表 编号：QMS-JL7/05填表人: 项目名称 甲方名称 甲方地址 移交部门 接口部门 工程部 预计甲方要求验 收时间 甲方主 要人员 联系方 式 姓名 职务 办公电话 手机 工程概况及要求简介（附移交资料）： 要求明确项目实施工作界面 合同签署情况说明： 备注： 事业部营销总监： 日期： 事业部技术总监： 日期： 工程部经

58、理： 日期： 项目经理： 日期： 备注：客户经理移交项目时，召幵项目评审会，会议纪要作为此表附件 八.工程部输出表格 工程协调会会议纪要 编号：QMS-JL7/16 填表人：幵工前/工程中 项目名称 建设单位 会议时间 会议地点 用户参与人员 其它相关参与 人员 光远参与人员 会议主要内容： 备注: 建设单位： 实施单位： 签字： 签字： 日期： 日期： 注：1 本表由项目经理填写，本表一式两份，用户方及我方分别存档 工程勘察报告 编号 QMS-JL7/17 项目名称 合同号 项目负责人 勘察地点 用户联系人 联系电话 现场安全情 况 设备安装安全情 况 勘察情况 施工现场环境的勘察： 主机房

59、环境的勘察： 何时具备幵工条件： 备注： 项目经理签字： 用户签字： 日期： 日期： 注：本表格由项目负责人填写，在幵工前去现场勘察情况需进行详细填写 幵工报告 填表人: 编号：QMS-JL7/18 项目名称 建设单位 施工单位 建设地点 计划幵工 日期 计划完工日期 工程准备情况及存在的主要问题： 1、布线材料及设备材料已于到货； 2、施工队伍及安装调试的工程师已准备就绪； 3、本次工程施工方项目经理电话号 码； 4、 本次工程建设方联系人电 话：； 5、工程施工组织计划详见附表。 工程是否提前或推迟幵工： 本工程已于 年 月 日正式幵工，特此报告。 施工单位： 建设单位： 签字： 签字：

60、日期： 日期： 项目计划 编号：QMS-JL7/19 填表人：填表日期: 项目名称 项目经理 其它工程人员 工程幵工日期 计划工程用时 工程计划完工日 期 工程建设目标 选 项 项目名称 计划 天数 起始日期 结束日期 备注 施 工 准 备 货物采购 环境现场勘查 布线环境勘查 主机房环境勘查 货物分发、运输 开 箱 验 收 幵箱清点 加电测试 布 线 工 程 楼内布线 建筑物间布线 机房接地 硬 件 安 装 设备定位、安装 五类跳线、光纤 跳线、E1、V35 等线邦扎上线 外围终端设备安 装 其他设备的硬件 安装 网 络 调 试 主交换机调试 边缘交换机调试 主路由调试 边缘路由调试 其他网