《企业战略管理》第三版课程知识点

1、企业战略管理课程知识点 分为九个篇章： 一、战略管理导论 二、外部环境分析 三、内部环境分析 四、企业战略承诺与战略目标 五、业务层战略 六、公司层战略：行业多元化发展 七、国际化战略 八、企业战略的推进方式 九、战略实施 知识点如下： 战略管理导论 （一）企业经营环境的变化 推动中国企业经营环境的三大驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。 1、技术进步 技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产生了重大的、长期的和根本性的影响。 （1）交通与通信技术，特别是移动互联网技术的快速发展。 （2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的 新动

2、力。 2、经济全球化 所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在 全球范围内自由流动。 在经济全球化的影响下， 全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作， 已 经逐步形成了一个全球价值创造活动网络， 无论是西方跨国企业还是发展中国家的企业， 保持和提升 自身在这个网络中的地位已经越来越成为竞争的重点。 3、中国经济转型 在全面深化改革的各项改革措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转 型经济、新兴市场和多重制度三个方面的情景特征。 4、经营环境动态化 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出

3、高度动态化的特点， 即中国企业的经营环境比其他国家， 尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、 更 复杂，因此也更加难以预测。 经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。这种影响主要通过企业外 部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争力的转换发生作用。 （二）企业战略的内涵与定义 1、企业战略的内涵 著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采用5个在英文中以P开头的词语来综 合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective、计谋（ploy）， 使用这一归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。 （1）战略是一种计

4、划。 （2） 战略是一 种模式。 （3） 战略是一 种定位。 （4） 战略是一 种愿景 / 期望 （5） 战略是一 种计谋。 2、企业战略的定义 企业战略就是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取 的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。 3、企业战略的性质 （1）企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。 （2）企业战略决策主要是理性决策，但是不应排除或者忽视非理性因素对战略决策的影响。 （3）企业战略决策不仅包括企业长期、 整体和重大的决策， 也包括那些基于对抗和博弈的决策 4、企业战略的类型

5、从实施战略主体的角度，包括三个层次： （1）公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略。 （2）经营层战略，是单一行业 / 产品/ 市场企业，或者集团公司下属的子公司所采用的战略。 （3）职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。 从战略实施的时间长短来看，可以划分为以下三个类型： （1）短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略。 （2）中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略。 （3）长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。 从企业战略功能的角度来看，可以划分为四种类型： （1）增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略。 （2）稳定型战略

6、，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略。 （3）收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略 （4）组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。 （三）企业战略决策的思维模式 1、产业组织模式 受波特研究发现和行业竞争结构分析模型的影响，企业战略管理领域出现了企业战略决策的产 业组织模式。 按照产业组织模式的逻辑，战略管理制定的基本步骤如下： （1）外部环境分析。 （2）行业竞争结构分析。 （3）企业战略制定。 （4）获取所需要的资源和能力。 （5）企业战略实施。 2、资源基础模式 根据资源基础模式，企业盈利水平的高低取决于企业所拥有的资源和能力优势的大小，

7、但只有 当这种资源和能力是有价值、 稀缺、难以模仿的并无法替代时， 这种资源和能力才能构成企业的竞争 优势。 按照资源基础模式的逻辑，战略管理制定的基本步骤如下： （1）资源分析。 （2）能力分析。 （3）核心专长分析。 （4）行业竞争结构分析。 （5）企业战略制定。 （6）企业战略实施。 （7）获得高于社会平均水平的收益。 （四）企业战略管理的定义、作用与过程 1、企业战略管理的定义 企业战略管理是指运用管理的计划、组织、领导和控制等手段，对企业的一系列重大、长期和 根本性决策的制定、实施和过程进行管理的活动。 2、企业战略管理层次 企业战略可分为公司层战略、业务层战略、职能层战略。 （1）

8、公司层战略。公司层战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目 的是投资收益率、净资产收益率最大化。 （2）业务层战略。 业务层战略（通常也称为竞争战略） 是单一行业或单一市场经营单位的战略， 其主要目的是市场占有率和利润的最大化。 （3）职能层战略。职能层战略是企业内部职能部门所制定的战略，其目的是提高职能活动的有 效性和效率。 （五）企业战略管理过程 企业战略管理是一种过程管理， 即通过全过程的管理来提高企业战略制定、 实施、评价与控制等 各项活动的有效性和效率。 1、战略制定。 2、战略实施。 3、战略评价和控制。 （六）企业的战略管理者 企业战略管理者是由企业内部和外部

9、能够对企业战略制定、实施、评价和控制产生重大影响的 团体和个人所构成。一般来说包括： 1、企业董事会。 2、高层管理者。 3、中层管理者。 4、专业人士或团队。 二 外部环境分析 （一）外部环境的构成及其相互关系 1、外部环境的构成 企业外部环境是指在特定时期中所有处于企业之外而又将对企业的存在和发展产生影响的各种 因素的总和。 （1）宏观环境分析（PEST,主要包括影响企业战略选择的政治与法律环境、经济环境、社会文 化环境、技术环境、人口、自然等方面的各种因素。 （ 2）市场环境分析，主要包括市场结构、顾客需求、消费方式、商业模式等因素。 （3）行业竞争结构分析（五力模型） ，包括潜在进入者

10、的威胁、替代产品的威胁、供应商讨价还 价的权力、顾客讨价还价的权力、行业内部的竞争强度。 （ 4）竞争与合作环境分析，主要内容是战略生态网络分析（战略群、战略网络）、竞争对手和合 作伙伴分析（战略、行为、实力） 。 2、外部环境的相互关系 企业外部环境因素都会对企业战略行为产生影响， 且存在明确的递进关系。 如图 1 所示，外部环 境通过两种方式影响企业战略行为：一是直接方式，宏观环境、市场与行业环境、竞争与合作环境分 别会在不同层次和程度直接影响企业的战略行为； 二是间接方式，宏观环境的变化最先会引导和影响 市场和行业环境的变化，并且与市场和行业环境的变化一起导致和决定竞争环境的变化，最终通

11、过竞 争环境间接影响企业的战略行为。 宏观环境 市场与 竞争环境 - 企业 ? 行业环境 AAA JI. 代表外部环境对企业战略行为的决定作用 -代表企业战略行为对外部环境的反作用 图1企业外部环境与企业战略行为的关系 （二）宏观环境分析 1、宏观环境的主要内容 （1）政治与法律环境 企业宏观环境中的政治与法律环境因素主要是指在特定区域中影响企业战略行为的政治制度、 政府政策和法律法规等因素。 （2）经济环境 企业宏观环境中的经济因素包括以下与经济体制、结构、计划、政策和趋势有关的因素： 基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产业结构、生产力布局和对外开放的程度 等。 国民经济发展状况，

12、包括国民经济增长、国际贸易增长、资本市场和通货膨胀的状况等。 政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预算。 国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化等状况。 （3）社会文化环境 企业宏观环境中的社会文化因素是指特定历史时期社会发展的一般状况，包括人们的宗教信仰、 社会价值观、文化传统和风俗习惯等。 （4）技术环境 技术环境是指所有参与创造新知识以及将新知识转化为新的产出、产品、流程和材料的组织机 构及行为。 （5）人口环境 人口环境是指一个国家或地区的人口数量和社会学特点，包括居民的性别结构、年龄结构、文 化水平、区域分布、民族构成、收入状况，以及居

13、民在工作、消费、闲暇方式上的选择。 （6）自然环境 自然环境因素是指影响企业战略行为的各种自然生态环境因素。 2、宏观环境分析的步骤 （1）确认影响企业战略选择的重要外部环境因素。 （2）确定宏观环境中的关键因素。 （3）预测关键因素的变化趋势。 （4）判断关键因素变化趋势对企业战略选择的影响。 （三）市场与行业环境分析 1、市场环境分析 (1) 市场结构。值得特别关注的市场结构性因素有：市场供需关系、行业集中度、市场分割性、 区域和行业市场化程度。 (2) 顾客需求。顾客需求是指顾客的目标、需要、愿望及期望。 (3) 消费方式。消费方式是指消费者同消费资料相结合的方式。 (4) 商业模式。商

14、业模式是企业创造价值，构建竞争优势的核 心逻辑，表现为层层递进的三个方面：价值发现、价值匹配和价值获取。 2、行业竞争结构分析 迈克尔波特 图3行业竞争结构分析模型(五力分析模型) (四) 竞争与合作环境分析 1、战略生态网络分析 (1) 战略群分析。一个战略群是由一个行业内目标市场和市场定位相似的竞争者所组成的群体。 (2) 战略网络分析。战略网络就是由那些具有战略意义的组织或个人组成的社会关系网络。 2、竞争对手和合作伙伴分析 竞争对手与合作伙伴的分析应该从收集、分析和预测竞争对手与合作伙伴的战略行为开始。分析 的内容，简述如下： (1) 竞争对手与合作伙伴的战略分析。 (2) 竞争对手与

15、合作伙伴竞争行为的分析。 (3) 竞争对手与合作伙伴的实力。 三内部环境分析 (一) 内部环境分析的目的与过程 1、内部环境分析的目的 从资源基础的战略思维出发，企业内部环境分析的主要目的就是要让企业战略管理者有效和有效 率地回答以下四个关键问题： (1) 客户价值。企业应该选择何种战略才能更有效地整合企业内部和外部的现有有限资源与能 力，从而为顾客创造最大的价值感受？ (2) 优势弱化。作为企业战略选择的依据，企业在资源、能力上的优势和核心专长是否会因为 竞争对手的模仿或者外部环境的变化而被弱化或者侵蚀？ （3）优势变劣势。在什么情况下，企业的竞争优势有可能转变为企业的竞争劣势，企业的核心

16、专长有可能转变为企业的核心障碍？ （4）持续投入。为了有效地趋利避害，企业应该将有限的资金、精力持续投入在什么地方才能 够建立、保持和强化现有或者应有的资源优势、能力优势和核心专长？ 2、内部环境分析的过程 整合以产业组织为基础的战略思维模式和以资源基础的战略思维模式的关键在于动态和有机地 整合内部和外部环境分析，因此，有效和有效率地进行企业内部环境分析的基本步骤如图3所示。 图3企业内部环境分析内容与程序 （二）历史分析 在分析企业历史的过程中，企业战略管理者需要以环境和企业战略行为互动为主线，重点分析 以下三个方面的内容： （1）外部环境变化对企业战略选择的影响。 （2）企业战略选择与企业

17、资源、能力优势的建立和发挥。 （3）环境变化、战略选择与企业核心价值观、管理传统和行为模式的形成。 （三）资源和能力分析 1、企业资源 从资源的内在属性来看，企业资源可分为人力资源、有形资源和无形资源。 从资源的获取途径来看，企业资源可分为企业自有资源和企业可利用资源。 2、企业能力 企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能，这些知识和技能是企业在利用 和整合资源的过程中，通过时间、学习、积累而形成，通过企业内部的传播、培训和共享而增强。 企业进行能力分析的主要目的是： 基于现行战略所面临的问题，结合企业外部环境所提供的可能选择，判断企业所拥有和可以整 合能力优势的价值创造力、稀

18、缺性、可获取性和不可替代性，判断自身的能力优势和劣势，为企业战 略管理者做出未来的战略抉择提供依据。 企业能力划分为四类，如表1所示。 表1企业能力的构成 企业能力 内容 管理能力 计划、组织、领导、控制等 经营能力 研发、生产制造、人力资源管理、采购、物流、营销、服务等 整合能力 内部整合能力、外部整合能力 动态能力 应变能力、创新能力、重组能力 (四) 核心专长 莱昂纳德巴顿认为核心专长可包括下列四个领域的构成要素： (1) 员工的知识技能。 (2) 企业的技术体系。 (3) 企业的管理体系。 (4) 企业的价值观和规范。 核心专长的四个基本特征： (1) 有价值的。 (2) 稀缺的。 (

19、3) 难以学习和模仿的。 (4) 不可替代的。 (五) SWOT分析 SWOT分析又称为态势分析法，其核心思想是通过对企业外部环境和内部条件的分析，明确企 业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和劣势结合，形成企业的不同 战略措施。SWOT分析的基本步骤如下： 1、分析企业内部的优势和劣势，并把具体的判断放在矩阵对应的方格内。如图4所示。 外部环境 内部环境 优势： 1、 2、 3、 劣势： 1、 2、 3、 机会： 1、 2、 3、 SO策略 WO策略 威胁： ST策略 WT策略 1、 2、 3、 图4 SWOT分析 2、分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自与竞争关

20、系无关的外部环境因素的变化，也可能 来自竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，关键性的外部机会与威胁应予以确认，并把具体内容列 入图5中。 3、 对图5中的各种具体的陈述进行比较和结合，由此产生四种可能对应的策略，分别是SO策 略、ST策略、WO策略、WT策略。 注意：基于SWO分析所获得结果，并不能直接构成企业战略， 而只是应对环境变化的策略。 四 企业战略承诺与战略目标 （一）企业战略承诺 战略承诺是企业在综合考虑自身资源、 能力和外部环境变化趋势的基础上， 基于企业的核心价值 观对企业利益相关者做出的一种根本性和长期性的承诺，这些承诺将在根本上决定企业未来的一系列 重要的战略选择。 1、战

21、略承诺的性质 企业的战略承诺在内容上不能过于具体，以免企业在经营环境变化中错失发展的机会。 企业的战略承诺在内容上不能过于宽泛，以免企业在经营环境变化中缺乏约束而过于冒险。 2、战略承诺的内容 （1）企业经营的目的。 （2）企业经营范围（行业或业务范围；市场经营范围）。 （3）企业的经营方式。 （4）构建竞争优势的关键领域。 （5）企业对利益相关者的关注 3、战略承诺的表达形式 （1）企业宗旨陈述。也称企业使命陈述，是向利益相关者表明“我们是谁，我们要干什么，我 们为什么在这”。 （2）企业愿景。企业愿景是指企业未来期望实现的蓝图。 （3）战略意图。战略意图是指企业在战略上最希望实现的目标，

22、其往往体现出竞争性和进攻性。 （4）经营理念。 （5）核心价值观。核心价值观（有时也称企业价值观）是指导企业员工行为的最根本的优先序 和准则。 （二）战略目标 1、战略目标的性质与作用 战略目标是企业关于未来需要努力实现目的的一种可以精确测量的描述。 遵循SMARTS则，具体的、可衡量的、能够达到的、相关的、有时限的。 2、战略目标的类型与内容 （1）战略目标的类型 按照制定目标的层次，可分为公司层战略目标、业务层战略目标、职能层战略目标。 按照目标预期实现的时间，可分为长期目标、中期目标、短期目标，并构成联系的嵌套目标体系 （2）战略目标的内容 战略目标的内容可能包括盈利能力、市场、客户、生

23、产率、产品、资金、生产、研发、组织、社 会责任等诸多方面。 3、有效战略目标的基本要求 （1）目标体系的依据合理。 （2）目标体系的结构合理。 （3）目标体系的方法合理。 五业务层战略 （一）业务层战略的定义和适用范围 1、业务层战略的定义 业务层战略也称竞争战略，它是指一个企业为了在一个特定业务领域中发挥竞争优势并为顾客创 造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动。这一系列主要决策和行动之间必须保 持一致性和稳定性。 （二） 基本定位战略 业务层战略制定的主要目的不是改变行业或者进行行业选择，而 是在现有的行业或业务上持续建立竞争优势并最终获得高于平均水平的收益。 1、低成本

24、低成本定位战略是一种分别在广泛和狭窄两个市场上使用， 通过建立和发挥各种成本优势，力求占据低成本位置的战略。 （1）具有以下特征： 主要提供相对标准化的产品和服务； 产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客 所接受，一般不会刻意在产品或服务的性能或质量上超过顾客的期望；产品或服务的价格相对比 较低。 （2）建立成本优势的主要领域 高效率、大规模、低成本的生产和物流设施、设备。将营销、研究和开发、服务的成本降 到最低水平。严格控制采购成本。严格控制生产运营和行政开支。 （3）低成本定位战略价值活动组合特点 企业基础设施 有效控制成本的 管理信息系统 简化的计划程序以降 低计划活动成本 相对

25、较少的管理层次 减少行政开支 A 人力资源管理 不断降低人员流失造成 有效地培训项目改善工人的效率和效益 边际效益 技术开发 容易使用的制造技术和工艺 在降低成本的生产制造程序和技术方面投资 建立原材料和采购成本最低的系统 和程序 不断评价和监督供应商效益的程序 9 采购管理 内部供应 将供应 商的产 品与企 业生产 程序结 合起来 的高效 系统 运营或制造 有效的工厂规 模使制造成本 达到最优化 资产购置的时 间控制 选择工厂技术 的政策 组织学习能力 外部供应 减少送货成本 选择低成本的 运输工具 具有规模的订 单 与上下游企业 建立相互关联 关系 市场影响和销售 建立规模小且 高度专业化

26、的 销售队伍 服务 高效的产品 组装，降低 返修次数 全国范围的广 告 产品价格与销 量挂钩 边际效益 吒 基本活动一一 （4）低成本定位优势的可持续性 通过不断努力获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障碍。 在与顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业产品或服务的价格。 在与供应商讨价还价权力上升的情况下，低成本定位企业的采购规模大，具有比其他竞争对 手更大的消化能力和讨价还价的权力。 在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与低成本定位的企业进行正面 竞争。 当替代产品在性能上增加威胁的时候，低成本定位的企业可以在低成本上保持与替代产品的 价值竞争力。 （5）

27、低成本定位的风险 采用低成本定位战略的企业通常会忽视顾客需求。 技术进步有可能导致低成本定位企业的设施和设备过时，而采用新技术的或其他地区的竞争 对手将获得更大的成本优势。 采用低成本定位战略企业的最大威胁来自模仿、学习和改变竞争的规则。 2、高差异 高差异定位战略是一种分别在广泛和狭窄两个市场上使用，通过建立和发挥差异优势，力求占据 高差异位置的战略。 （1）具有以下特征： 特殊的产品性能；超常的质量；高标准的服务；消费者有地位特殊的感受；快速 创新；相对比较高的价格。 （2）建立差异优势的主要领域 市场和消费者研究。创造新的营销概念。全面质量管理。 产品或服务的研究开发。充分发挥人才作用的

28、管理机制。 （4）高差异定位战略价值活动组合特点 企业基础设施 建立了解客户采购喜 好的高效信息系统 在全公司范围内强调生产高质量 的产品 人力资源管理 加大对职工的补偿，鼓励 创造性和劳动生产率 广泛应用主观而不是客观 的效益评价测量 超常人员培训 内部供应 对内供应 必须将传 递造成的 损失降低 到最小，同 时改进最 终产品质 量 运营或制造 不断改进制造 工艺，保证生产 是有吸引力的 产品 为顾客着想并 根据顾客需要 迅速调整工艺 的制造程序 外部供应 精确的和快速 的发货系统 迅速和准确地 将产品送到客 户的运输系统 基本活动 市场影响和销售 强有力的协调 调研与开发，市 场营销和产品

29、 开发之间的功 能 服务 能够更换所 有原见建的 仓储系统 / 边际效益 广泛地与客户 之间的人员联 系高价政策 * 技术开发 研究与开发，产品开 发和市场营销有效 在能够使企业不断生产高 差异产品的技术方面投资 强调基础研究能力 采购管理 最高质量的供应 确定最高质量的原材料的系统和程序 （4）高差异竞争优势的可持续性 通过不断努力获得高差异优势的企业本身就是最重要的行业进入障碍。 高差异定位战略的目标顾客对价格不敏感。 在与供应商讨价还价权力上升的情况下，高差异定位的企业一般有比较高的利润，也具有比 其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。 在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对

30、手都可能无法与高差异定位的企业进行正 面竞争，因为高差异定位战略的目标顾客具有很高的品牌认知度和忠诚度。 当替代产品在价格上增加威胁的时候，高差异定位的企业可以通过提升产品或服务的性能和 质量，保持与替代产品的价值竞争力。一 （5） 高差异定位战略的风险边际效益 顾客认为采用高差异定位战略企业的产品或服务定价太高。 顾客认为企业所创造的差异不重要或者不再是重要的。 采用高差异定位战略的企业可能被竞争对手模仿和学习，竞争对手有可能以更低的价格为顾 客提供同样的产品或服务。 采用高差异定位战略的企业可能在销售规模扩大方面存在困难。 3、聚焦 实施聚焦战略的企业可以针对一个狭窄市场实施一种聚焦战略，

31、 如低成本聚焦或高差异聚焦， 可以针对两个或多个市场分别实施上述两种不同的聚焦战略。 （三）基本定位战略的新实践 1、独特性定位战略 制定和实施独特性定位战略需要关注以下的关键步骤或环节： （1）选择独特的顾客诉求。 （2）设计独特的产品或服务。 （3）建立独特的价值活动体系。 （4）保持战略取舍和持续创新。 2、整合性定位战略 与独特性定位战略相比较，整合性定位战略在以下几个方面存在不同： （1）整合性定位战略所瞄准的目标顾客诉求不是一个独特的目标市场，而是两个对立的目标市 场。 （2）整合性定位战略所提供的产品或服务不是专门针对一个独特的顾客诉求，而是要分别满足 两种对立类型的顾客诉求。

32、（3）整合性定位战略不是只有一个价值创造活动体系，而是要同时构建或运行两个不同的价值 创造活动体系。 （4）整合性定位战略不是只有一个管理模式，而是需要同时构建和运行两种不同的管理模式， 包括结构、机制和文化等。 （四）动态竞争战略 1、明确竞争互动的动因 （1）了解竞争态势。 （2）预测竞争互动的结果。 （3）分析自己的资源和能力。 2、选择竞争对手 （1）互动双方的市场和产品共同性。 （2）互动双方的资源相似性。 3、分析先动与跟进者的优势与劣势 （1）先动者优势。 （2）跟进者优势。 （3）先动者与跟进者优势的转化。 4、预测竞争对手的反应 （1）竞争行为的性质。 （ 2）参与者的声誉。

33、 （3）市场和产品依赖度。 5、了解竞争互动中的关键成功因素 （1）质量仍然是企业能够参与竞争互动的基本条件。 （2）规模在竞争互动中具有相互矛盾的作用。 （3）速度在动态竞争中具有越来越重要的作用，这不仅体现在先动优势方面，而且体现在跟进 者的跟进速度方面。 (4) 创新在竞争优势难以保持的情况下成为企业竞争优势的主要来源。 6、判断优势可保持性 0 自灭自新点 优势被侵蚀 优势收益的大小 企业战略管理者对“自灭自新点”的把握至关重要。没有到这个点，企业主动放弃尚未被侵蚀的 优势就是一种浪费；这个点之后，竞争优势可能已经被模仿和学习，或者因为环境的变化而不重要了, 那么继续巩固和发挥这种被侵

34、蚀的优势就可能错过创新的机会。 时间(年) 图8竞争优势建立、发挥和丧失模型 7、竞争优势发挥的战略选择 为了有效发挥企业的竞争优势，企业战略管理者需要考虑所处行业或市场的生命周期特点 六公司层战略：行业多元化发展 (一) 行业多元化战略的性质与特点 公司层战略是行业多元化经营企业的总部为建立和发挥多行业(或市场)组合优势而采取的一系 列决策和行动，这些决策和行动的主要目的是实现组合效益的最大化，即多行业(或市场)组合管理 的经济效益要大于它们单独经营的经济效益之和，即1+1 2。 1、行业多元化战略及其类型 行业多元化是指企业在多个行业内从事生产经营活动，并且向不同市场提供多种不同产品、服

35、务的一种发展战略。 行业多元战略分为相关行业多元化战略、不相关行业多元化战略和混合行业多元化战略。 2、企业总部的性质与作用 (1) 行业多元化进程与组织结构的变化 (2) 总部的性质与角色 (3) 总部创造价值的主要方式 单线联系；组合管理；资产经营。 3、公司层战略的思维模式 (1) 行业组合战略 (2) 组合管理模式 (3) 组合优势或哺育优势 (4) 公司层战略管理的基本模式 （二）行业多元化组合战略 1、行业多元化与企业绩效的关系 行业多元化与绩效之间呈倒“ U形关系。 2、纵向行业多元化的利弊 纵向行业多元化通常又被称为纵向一体化，主要是指企业通过自己建立或者并购方式，将与主 业相

36、关的价值创造活动纳入企业边界的行为。 3、共享型行业多元化的利弊 4、不相关行业多元化的利弊 （三）行业多元化企业的管理模式 1、相关行业多元化组合的管理模式 2、不相关行业多元化组合的管理模式 3、混合行业多元化组合的管理模式 （四）公司层战略的推进策略 1、选择正确的动机 2、选择恰当的时机 3、选择合适的速度 4、选择正确的程度 七 国际化战略 （一）企业国际化的概念与进程 企业国际化是企业跨过国家边界从事经营活动的战略行为，也是一种地域多元化的战略行为。 （二）企业国际化的动因和风险 企业国际化动因主要是通过国际化企业可以有效地利用国家差异、 规模经济和范围经济达到降低 成本、提高效率

37、、降低风险、学习和创新等目标。 1、企业国际化的动因 发达国家企业的历史给出了四个最通用的动因，即寻求资源、寻求市场、寻求效率和全球战略。 发展中国家企业的国际化现象，用两个新兴动因进行了归纳：学习和寻求战略性资产。 2、企业国际化的风险 企业在国际化中会面临更大和更多不同类型的风险，包括政治风险、经济风险和经营风险。 （三）企业国际化的优势 企业国际化的成功取决于企业如何利用自身的优势以及在国际化过程中不断建立新的竞争优势， 克服各种障碍和成本。 1、国家特定优势 国家竞争优势模型也被称为“钻石模型” ，如图所示。 国家竞争优势模型强调了一个国家在某个领域或某个行业要取得国际成功是该国生产要

38、素、需求 条件、关联和辅助性行业以及战略、结构和同业竞争强度四个方面综合作用的结果。 2、企业特定优势 企业特定优势主要是指企业在研发、生产或营销技能、专利、商标、组织能力等方面的资源和能 力优势。 这种优势是非区位性的，可以在不同国家之间转移和共享。 企业特定优势的形成不仅依赖于母公 司，海外子公司也具有重要作用。 这些海外子公司往往在多个国际经营环境中获取新资源，在相互强 化中学习与创新，形成协同效应，从而形成新的核心能力。 （四）国际化进入方式及其选择 国际市场进入方式是指企业将其产品、 技术工艺、管理以及其他资源投入国外市场的一种规范化 部署。 企业可以选择的国际进入方式包括以下五种。

39、 （1）出口。（2）许可经营。（3）战略联盟与合资。（4）跨国并购。（5）建立全资子公司。 （五）企业国际化的战略选择 企业国际化战略同样可以划分为两个层级。 1、业务层国际化战略 国际化业务层战略可分为国际低成本战略、 国家高差异战略和国际聚焦战略，其内涵的侧重点详 见表5。 表5国际业务层战略类型及其内涵的侧重点 序号 国际业务层战略名称 内涵侧重点 1 国际低成本战略 规模经济效应 把差异化的独特能力从国内转移到国外市 2 国际咼差异战略 场，从而在国际市场上形成被不同当地市 场所接受的差异化优势。 3 国际聚焦战略 细分市场是被多个国家所接受的。 2、公司层国际化战略 不同的企业在决定

40、企业公司层国际化战略时， 在究竟应该全球一致还是不一致的问题上形成了三 种国际化战略，即多国化战略、全球化战略和跨国化战略，如下图所示。 三种公司层国家化战略类型及追求的侧重点、战略导向和资产能力组合详见表6 表6国际公司层战略类型及其追求的侧重点 序号 国际公司层 战略名称 内涵侧重点 战略导向 资产和能力 以追求地方响 应为主 通过强大的、随机应变的和 组合分散化 1 多国化战略 开拓的运营建立灵活性、以 和一定程度 对国家差别做出响应 的自给自足 2 全球化战略 以追求全球整 通过集中化、全球规模运营 建立成本优势 集中化和全 球规模化 合效益为王 3 跨国化战略 同时追求全球 整合效率

41、和地 方响应能力 同时发展全球效率、灵活性 和全球范围的学习能力 分散化、相 互以来以及 专门化 （六）企业国际化的管理模式 1、多国化战略的管理模式 实施多国化战略的企业主要采取以区域为中心的分权化管理模式。整个企业就像由若干独立区 域子公司组成的松散联合体，各个区域子公司主要关注他们各自的国家市场，如图 13所示。 主要是资金流 全球区域事业部结构是与多国化战略匹配的组织结构，如图14所示。这种企业的国际性经营被 划分为若干区域经营单位；区域事业部在上，产品事业部在下，区域事业部经理对该地区所有子公司 （包括产品事业部）的经营具有很大的决策权。 图14全球区域事业部结构示意图 2、全球化战

42、略的管理模式 全球化战略的企业常常形成以产品为中心的集中管理模式，如图15所示 图15全球化战略管理模式一一集中管理 全球产品事业部结构是与全球化战略相匹配的组织结构，如图16所示。这种企业国际化经营先 被划分为若干产品事业部；产品事业部在上，区域事业部在下，产品事业部经理对产品所进入的所有 国家子公司具有很大的决策权。全球产品事业部通过产品决策权集中而实施全球产品标准化，实现全 球化效率。 图16全球产品结构示意图 2、跨国化战略的管理模式 从上述全球区域事业部结构和全球产品事业部结构可以看到，区域事业部结构在国家层面上分 权，经营决策流向区域经理；产品事业部结构在产品层次上分权，经营决策流

43、向产品经理。企业制定 跨国化战略，需要建立同时兼顾区域维和产品维的矩阵结构与整合的管理模式，如图17所示。 全球矩阵结构是指企业同时以两种维度（产品和地区）建立事业部，组织结构中存在双重权利 关系，海外子公司同时向两个事业部经理汇报， 产品和地区经理都拥有一定的直线权利来管理各自的 部门。在矩阵结构中，命令统一性原则不存在，取而代之的是高效的协调机制。 八企业战略的推进方式 （一）企业战略联盟 战略联盟主要包括两种形式：一是以价格、产品为主要合作内容的“共谋战略”，实现参与者在 价格、产量上构成一定程度的垄断，为参与企业带来超常竞争优势。二是以投入或经营过程为合作内 容的战略联盟，这种形式的战

44、略联盟一般不以寻求市场为主要目的，而是提升企业效率、推动创新和 降低风险。 1、企业战略联盟的性质和特点 战略联盟是指两个以上的企业或组织在保持自己法人地位的前提下，相互自愿结成长期伙伴关系, 以期在一个或多个领域实现双方共存与互惠，却不构成价格或产出协同垄断的战略行为。 根据企业之间的战略联盟是否涉及产权关系以及产权分配的比例，企业战略联盟可以划分为以下 三种，即合资企业、相互持股联盟和非产权战略联盟。 2、企业战略联盟的动因与层次 根据行业的自然特点和垄断程度，可以将市场或行业划分为静态、动态和标准三种不同的类型， 在不同类型的市场或行业中，企业建立战略联盟的原因也是不一样的。如表8所示，

45、列出了静态市场、 动态市场和标准市场中的企业进行战略联盟，而不是自建新工厂或分公司的动因。 表8企业战略联盟的原因 序号市场类型 1 静态市场 2 动态市场 战略联盟的原因 1. 获得进入限制市场的渠道 2. 在新市场建立特许经营 3保持市场稳定性，如建立市场标准 1. 加快新产品或新服务的开发速度 2. 加快新产品或新服务进入市场的速度 3保持市场领先地位 4. 形成行业技术规范 5. 分担产品研究开发所需要的大量投入 6. 减少市场的不确定性 1. 争取市场权利 2. 资源互补 3. 规模经济 3标准市场4.贸易壁垒 5. 应对其他竞争者的挑战 6. 为大型投资项目筹集各种资源 7. 学习

46、新的营运技术 企业 3、企业战略联盟的风险 战略联盟的风险可能来源于以下几个方面： （1）合作目的的冲突。 （2）合作合同不完善带来的风险。 （3）合作各方的传统和文化冲突。 （4）双方的投入不对等带来的机会主义风险。 （二）企业收购兼并 1、并购的概念和类型 并购包括合并和收购两种行为，主要有横向并购、纵向并购、混合并购和跨国并购。 2、并购的动因 （1）突破行业和市场进入障碍。 （2）加快行业和市场进入的速度。 （3）增加市场份额和影响力。 （4）加快新产品和新技术的开发速度。 （5）克服多元化的难处。 3、有效并购的策略 （1）精心选择和合理评价目标企业。 （2）权利争取友好并购。 （3

47、）并购和整合要留有余地。 （4）“己所不欲，勿施于人”。 （5）不要并购成瘾。 （三）企业重组 重组指的是公司对其业务架构或财务体系进行改变的策略。 1、人员重组 人员重组也称人员精简，即裁员，是企业经常运用的手段之一。人员重组在短期内可以迅速地 降低劳动力成本，但是从长远来看存在两个副作用：一是失去人力资本，尤其是优秀人才会流失，因 为裁减员工会被认为是因为企业经营状况不佳或前途存在问题。人员精简会导致公司优秀人力资源的 流失，而经验丰富的员工流失会给公司造成知识的断层和真空。二是长期绩效会受到负面影响，因为 裁员会伤害企业员工的忠诚度。 2、组织重组 组织重组包括企业组织架构、人员构成或管

48、理机制的调整或重新定义。组织重组的主要目的是企 业的组织、机制和人员构成与企业战略相匹配。 组织重组会迅速带来组织结构的优化和管理制度的变 革。 3、业务重组 业务重组以业务构成或者组合调整为主导， 相应调整企业组织、 人员、资产的一种综合性重组， 一般为多元化企业总部所使用。 为了更好地发挥业务重组的效果， 企业战略管理者在决定哪些业务应该进入重组时， 尤其是关、 停、并、转、售等，应该以业务组合的优化而不是业务盈亏为第一考虑。也就是说，战略相关的业务 可能亏损也要留下，但是战略不相关的业务就是盈利也要出售。 4、有效重组的策略 （1）审时度势，把握有利机遇。 （2）因势利导，争取主动求变。

49、 （3）讲究推进策略。 （4）重视软件而不是硬件的改变。 （5）关注弱势群体。 九 战略实施 （一） 战略实施的过程、类型和特点 战略实施是指将组织的战略计划转变成行动， 最终实现战略目标的过程。 战略实施是一个自上而 下的动态管理过程。 所谓“自上而下” 主要是指，战略目标在公司高层达成一致后， 再向中下层传达， 并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析决 策执行反馈再分析再决策再执行”的不断循环中达成战略目标。 企业战略实施包含四个相互联系的阶段， 即战略发动阶段、 战略计划阶段、 战略运作阶段和战略 的控制与评估阶段。 1、战略实施的过程 战略

50、实施的基本过程包括目标分解、资源配置、政策支持、战略评价与控制、决策保障机制五个 步骤。 （1）目标分解 目标分解是指企业战略管理者在新的企业战略获得董事会批准后，把企业战略目标细化、分解 和转化为易于操作与控制的经营目标， 建立企业的经营目标体系。 建立企业经营目标体系的过程， 企 业战略管理者需要综合考虑企业的财务、 客户、研发和管理等各方面的协调发展， 对企业战略目标进 行目标分解， 也包括将企业的战略目标细化、 分解与转化为各个经营单位和职能部门再将年度经营目 标做进一步的细化、 分解与转化，明确企业中、低层管理者的职责，直至企业战略目标得到落实为 止。 企业战略目标的分解是一个系统思

51、考的过程，其中既要考虑不同层次目标的纵向协同、不同阶 段目标的前后一致， 又要考虑同一层次目标之间的相互协同。 例如，若营销部门无法将更多的产品销 售出去，那么生产部 就算完成了年度目标，也只会造成产品积压，对企业毫无价值可言，甚至加重 了企业的生产成本负担。 因此，企业的目标分解必须形成一个上下、 前后、左右相互关联的目标体系， 将各类相关和关键要素有效组合起来，实现资源的合理配置，确保企业的协调和良性发展。 （2）资源配置 资源配置是指企业在目标体系建立之后，将现有的有限资源在特定时间分配到关键的领域上， 以有效实现企业的战略目标。因此，战略实施的过程其实就是有效配置资源的过程。理查德林奇

52、认 为，资源配置必须遵循以下三个准则才可以获得成功： 进行配置的资源必须充实企业行动与远景差 距。在配置资源的过程中， 企业必须引导资源远离那些无法实现企业战略目标的领域， 而趋向有利于 组织目标实现的领域。 进行配置的资源必须对关键战略形成支持。 由于资源总是稀缺的， 企业必须 在充实企业行动与远景的领域中做出进一步选择， 即把资源分配到最关键、 最能实现战略价值的地方， 尤其是对企业核心能力的支持与价值链的增加两方面。需要考虑与特定资源配置相关的风险程度。 在资源配置效果相同的情况下，企业需要考虑自己的风险接受程度。 （3）政策支持 一、为了保证企业战略实施的有效性和效率， 企业战略管理者

53、需要为战略实施制定相关的企业政 策。企业政策是战略实施的一种工具， 是企业战略管理者为保证既定目标的各项工作顺利完成而制定 的基本方针、行为规范与决策程序的总称。提供战略实施政策支持的主要日的如下：第一，通过制定 和执行相关政策规定， 规范和协调企业为实施战略而采取的各种具体决策与行为， 避免失去控制， 保 证企业战略实施具有严格性：第二，通过制定和执行相关政策规定，避免过度控制，为企业制定战略 实施的各种具体决策和行动提供空间， 保证企业战略的实施具有恰当性。 合格的企业政策应该是套完 整的政策体系， 包括支持企业整体战略的公司层政策以及适用于具体职能部门的部门政策。 例如，海 尔的“日事日

54、清，日清日高” ，从最初的工作方法上升到企业的工作准则和行为规范乃至企业文化。 需要注意的是，政策应当形成文字，以具象的形式进行表达，加强企业执行政策的决心与力度。 （4）战略评价与控制 战略评价与控制是指企业战略管理者根据外部和内部环境的变化，及时和正确地评价战略实施 的效果，判断战略实施过程中出现的问题，并且对战略实施的行为、决策，甚至战略的内容做出相应 的调整。战略评价与控制般包括三项基本活动， 分别是检查战略基础、 衡量企业绩效和采取纠正措施。 检查战略基础。在企业战略实施的过程中，企业战略管理者需要动态监控和分析企业外部与内 部环境的变化， 判断上述变化是否动摇了实施企业现行战略的基

55、础条件， 决定是否需要对现行战略做 出相应的调整。 检查企业的战略基础主要包括以下两个方面： 检查企业内部的关键战略要索， 一般 包括企业研发、生产、营销、财务、人力等各职能的资源配置情况以及企业的品牌声声誉、创新能力 等方面；检查企业外部的关键战略因素，主要包括竞争者行动、需求变化、技术变化、经济环境改 变和政策变化等方面。上述因素都会对战略的适宜性与战略实施的效果产生重大影响。 衡量企业绩效。在战略实施的过程中，企业战略管理者需要动态对比实际的战略实施绩效与所 制定的战略目标间的偏差， 对战略实施的效果进行评价， 找出产生偏差的原因。 企业绩效通常都是从 定量与定性两个方面进行衡量。 定量

56、指标既包括投资收益率、 市场占有率和销售增长率等常规财务指 标，也包括诸如人员流失率、新产品开发周期、次品率等涉及各个职能部门的测量指标。对于企业绩 效的定性评价，则可能包括与主要竞争对手绩效的比较、与行业平均水平的比较、顾客的满意度、员 工的满意度、公众和社会评价等。 采取纠正措施。根据企业战略基础条件变化的大小与企业绩效产生偏差的原因，战略管理者可 以依次决定是否需要采取以下三种纠正措施： 修订战略实施的保证措施； 修订战略实施的目标与 计划体系；修订原来的企业战略。 （5）决策保障机制 在战略实施阶段，企业战略管理者的主要任务就是将计划好的战略完整并准确地变成现实。为 此，企业战略管理者

57、需要对战略目标进行分解，构建战略实施的计划管理体系，包括中间计划、行动 方案、各种程序和预算以及相应的职能支持，同时提供必要的保障机制，包括组织、机制、人员和文 化等方面。一般来说，战略实施的保障机制主要包括科学的公司治理、有效的战略领导、匹配的组织 机构、合理的激励机制与良好的企业文化五个部分。 2、战略实施的类型 基于新旧战略之间的差异，战略实施可以简单划分为战略维持、战略调整和战略转型三种类型。 （1）战略维持 战略维持是指企业准备实施的新战略与原有战略之间没有性质和内容上的差别，只需要根据经 济、行业和竞争对手发展的情况在数量上调整企业的战略目标。 （2）战略调整 战略调整是指企业在不

58、改变总体战略性质和核心内容的情况下， 对实施战略的重点、途径和措施进行有限调整。 （3）战略转型 战略转型是指企业战略承诺的调整、企业战略性质及其相关内容的根本改变。 3、战略实施的特点 （1）环境特征与战略实施的有效性。 2)战略实施的“河床模式” 二) 战略实施的计划管理体系 战略实施的计划管理体系包括目标体系、计划体系和相应的职能系统 1、战略实施的目标体系 2、战略实施的计划体系 3、战略实施的职能系统 (三) 战略实施的决策保障机制 如果说战略实施的计划管理体系是企业在相对动态的环境下提高战略实施有效性和效率的主要 措施，那么合理的战略实施保障机制则是在相对动态的环境下保证企业战略实施恰当性的关键。 战略实施的保障机制就是针对战略实施的环境与类型， 提供有效战略实施所需要的战略领导、 治 理机制、组织机构、激励机制和企业文化，保证企业战略实施行为的恰当性，即有效地保证企业战略 实施能够做到承诺坚定、决策科学与行动迅速。 1、公司治理 公司治理是指存在于企业的利益相关团体， 尤其是股东和高层管理团队之间的一种结构关系及其 由此决定的制度安排， 这种结构关系和制度安排将主要用于控制代理成本， 决定和控制一个企业的战 略与绩效。 合理的公司治理将有利于保证股东对企业