人力资源管理专业暑期实习报告

1、精品文档你我共享人力资源管理专业暑期实习报告报告题目：人力资源管理暑期实习报告年 级：姓 名：实习地点：实习日期：指导老师：知识改变命运目录1. 绪论 11.1实习背景1.1.2实习意义1.2. 实习调研 22.1企业简介2.2.2企业组织结构图3.2.3企业文化3.2.4企业人力资源管理各环节现状43人力资源薪酬管理指数设计 93.1人力资源管理指数的概念9.3.2人力资源管理指数的发展9.3.3设计原则1.03.4人力资源薪酬管理指数设计实施方案 1 14. 人力资源薪酬管理指数实施过程 124.1调查方法1.24.2调查对象1.24.3调查实施1.34.4权重设计1.34.5评分标准1.

2、44.6子因素层的得分情况144.7薪酬指数得分分析 155. 企业人力资源方面存在的问题及建议 165.1企业人力资源各环节问题分析 1.65.2对企业薪酬管理的建议 1.7附件 17附件一调查问卷1.7附件二访谈提纲1.8致谢 181.绪论1.1实习背景随着大三一学年的学习，我对人力资源管理各个模块的理论基础知识已基本 掌握，熟悉了人力资源管理的各个流程。 然而光靠理论的支撑是远远不够的， 判 断知识是否可贵之处在于它能否将理论运用到实践之中， 从而带来生产力的巨大 提高。因此，我们需要通过专业实习，在企业中调查了解人力资源管理的运用状 况，从而分析解决其存在的问题，以便更好地融入企业。人

3、力资源部门作为资方领导下的职能部门，其目的在于开发员工的最大潜 力，使员工实现自身价值的同时为企业获取更大的利润。人员是企业的根本，只有做到人尽其用，企业才能创造更大的价值从而长盛不衰。同时，控制企业管理各个环节的成本，将成本最小化的理念运用到企业运营中去， 实际上是间接地为 企业带来利润，也是人力资源管理实践中的一大难题。在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之入世后 我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战， 我国企业应及早做好准备，更新人 力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。我国人力资源非常丰富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力

4、资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发 挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展， 已成为每一个企业 所面临的重要课题。1.2实习意义人力资源管理无疑已成为企业在竞争中获胜的根本所在，那么，如何进行人力资源管理，什么样的人力资源管理工作是最有效的， 已成为企业发展壮大的垫 脚石。因此对企业现行的人力资源管理工作各方面的活动进行科学合理的评价 , 以保证其适应性、执行性和有效性，从而更好地为企业经营目标的实现作出贡献, 便具有十分重要的意义。企业人力资源管理评价体系的构建作为评价的前提和基础便成为一个急需 解决的问题。而以往对人力资源管理活动评价体系的

5、研究如人力资源指数侧重于 为组织的人力资源战略提供指导，并不能很好的评价企业的人力资源管理活动。 在学习了一定的专业理论知识的前提下， 此次实习其目的就在于从实际的人力资 源管理获得当前的管理情况，在工作中细致观察仔细分析，深入研究所在企业的 人力资源管理现状，发现问题解决问题。由此引入人力资源管理指数力图建立一 套相对科学严谨的体系来定量、定性的反映企业的人力资源管理活动所取得的效果，并为企业人力资源管理活动提供的基本标准， 以期使企业发现本组织人力资 源管理方面存在的问题，提高人力资源活动的有效性，以更好地服务于组织目标的 实现。2.实习调研2.1企业简介M公司是民营股份制压铸专业化企业，

6、主要从事大型复杂有色合金压铸件 的生产与深加工以及压铸模具的制造。是XX省有色金属精密成型产业基地、中 国铸造协会会员、中国机械工业管理示范企业。公司地处高新技术产业开发区，紧靠连霍高速公路北侧，占地310余亩，建 有200000平方米的压铸、模具制造及铸件深加工厂房，压铸设备先进齐全，拥 有意大利IDRA公司制造的3800T、2800T，日本东芝公司制造的800T压铸机、 力劲公司制造的 3000T、2500T（2 台）、2000T（5 台）、1600T、1250T、800T、 500T、280T、150T压铸机。配备有美国 HAAS、日本MAZAK加工中心多台， 建有浸渗补漏生产线和喷粉涂

7、装生产线，同时配有三坐标测量仪、X光无损探伤 机、拉伸试验机和光谱分析仪等先进的检测设备，通过了ISO/TS16949:2009国际质量管理体系认证以及 GB/T 24001:2004环境管理体系与GB/T 28001:2001职 业健康安全管理体系认证。公司具有先进压铸管理经验和压铸工艺技术，配备了现代压铸设计和管理的 软件和工具。公司秉承“追求卓越、创造一流”的经营理念，本着“振兴民族工业，立志 产业报国”的宗旨，将公司打造成国内一流，世界知名的大型压铸企业。2.2企业组织结构图股东大会监事会董事会总经理副总纟理副总经理副总经理工会主席图1 : M公司组织结构图2.3企业文化重心向重型汽车

8、零发展战略：强化核心业务，加快产品结构和市场战略的调整, 部件转移，拓展国际市场 OEM配套，逐步成为外向型企业 质量方针：体系先进、管理严格、品质优良、用户满意 企业精神：振兴名族工业，立志产业报国、以人品铸产品2.4企业人力资源管理各环节现状241人力资源规划根据公司的发展战略制定人力资源规划，能够满足公司的基本需求及后续发 展要求。2.4.2招聘与选拔M公司主要的招聘方式是网络招聘，另外有招聘会，招聘方式较单一，但 其作为刚起步的小公司，这几种方式已能满足基本需求。 人力部门根据招聘网站 中求职者的简历进行初步筛选，并电话通知合格者面试。面试的主要目的是确定 求职者是否接受现有的较低的工

9、资， 是否能够长期留任公司。只要公司有人员的 空缺，一般条件接收者均能通过初步面试。 对于车间的操作人员的录用，除了人 力部门的初步面试外，还要进入车间接受车间人员的测试，即试工。试工合格， 经由车间负责人同意后，方可录用。2.4.3员工培训员工的培训主要为岗前培训，岗前的培训由人力部门负责，主要向员工讲授 公司的规章制度、注意事项等。除岗前培训，对符合一定工作年限及学历要求的 员工公司将提供进入南京航空航天大学工程管理硕士班进修的机会。2.4.4薪酬管理公司薪酬之初并没有严格地按照岗位价值制定， 而是由高层领导及人力部门 主管根据市场平均水平大致规定， 受领导的主观因素影响很大。除了压铸车间

10、员 工外，没有可变薪酬与福利薪酬，员工的薪酬水平变化也较为明显，同岗不同酬 的情况尤为突出。例如，某个岗位急需一名人才，且对该人才的依赖性较高，公 司便以很高的工资将其录用，待到该岗位人员配备齐全，对某个人员的依赖性不 再明显时，再将其工资调低。通过这种方式压缩工资成本。员工福利除法定福利之外，公司还提供免费的住宿，优惠的职工食堂及定期 休假旅游。2.4.5绩效管理M公司的考核制度比较混乱。对压铸车间的员工考核方式主要是计件，即 记录每天生产的产品个数以及合格率，并将计件产品与工资直接挂钩。其他部门 的人员主要采用360绩效考核法。通过同事评价、上级评价、下级评价及个人 评价相结合的方法来评定

11、绩效水平，以上级评价为主，受上级的主观因素影响较 大。对部门的考核主要是关键绩效指标法，具体如下：表1 :部门KPI考核表序 号被考部门绩效考核指标目标分数指标描述评价标准考核周期说 明考核情况扣 分 数加 分 数总 得 分备 注1综合管理 部公司办公费、电 话费、车辆使用 费控制偏差率-10%10%30分公司办公费、电话费、车辆使用 费控制偏差率-（头际发生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1% ,扣3分， 每低于下限1% ,奖3分，奖罚不超过30分月度2证券投资 部部门成本控制偏 差率-10%10%40分部门成本控制偏差率 =（实际发 生费用-计划费用）/计划费用*100%每高

12、于上限1% ,扣4分， 每低于下限1% ,奖4分，奖罚不超过30分月度3资产财务 部部门成本控制偏 差率-10%10%30分部门成本控制偏差率 =（实际发 生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1% ,扣3分， 每低于下限1% ,奖3分，奖罚不超过30分月度4人力资源 部部门成本控制偏 差率-10%10%20分部门成本控制偏差率 =（实际发 生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1% ,扣2分， 每低于下限1% ,奖2分，奖罚不超过20分月度5市场开发 部/销售部门成本控制偏 差率-10%10%20分部门成本控制偏差率 =（实际发 生费用-计划费用）/计划费用*100%每高

13、于上限1% ,扣2分， 每低于下限1% ,奖2分，奖罚不超过20分月度6市场开发 部/销售销售计划完成率50分销售计划完成率月度销售实 际收入/月度销售计划收入当销售计划完成率W 90% 时，每低于1个百分点，月度*100%扣2分当90% V销售计划完成率 95%时，每低于1个百 分点，扣1分95% V销售计划完成率w100%时，不扣分当销售计划完成率100%，每高于1个百分 点，加2分7市场开发 部/新品开 发部门成本控制偏 差率-10%10%20分部门成本控制偏差率 =（实际发 生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1% ,扣2分， 每低于下限1% ,奖2分，奖罚不超过20分月度

14、8工程技术 部部门成本控制偏 差率-10%10%10分部门成本控制偏差率 =（实际发 生费用-计划费用）/计划费用*100%每咼于上限1%，扣1分， 每低于下限1% ,奖1分，奖罚不超过20分月度9工程技术 部采购成本下降率1%30采购成本下降率=（刀去年平均 可比价格*当期购买数-刀今年 当期可比价格*当期购买数）/ 刀去年平均可比价格*当期购买数 *100%每咼于目标0.5%，奖两 分，低于目标0.5% ,扣两 分，奖罚不超过30分月度10质量保证 部部门成本控制偏 差率-10%10%20分部门成本控制偏差率 =（实际发 生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1% ,扣2分， 每

15、低于下限1% ,奖2分，奖罚不超过20分月度11生产制造部门成本控制偏20分部门成本控制偏差率 -（实际发每高于上限1% ,扣2分，月度部差率-10%10%生费用-计划费用）/计划费用*100%每低于下限1% ,奖2分， 奖罚不超过20分12设备能源部/设备部门成本控制偏 差率-10%10%10分部门成本控制偏差率 =（实际发 生费用-计划费用）/计划费用*100%每咼于上限1%，扣1分， 每低于下限1% ,奖1分，奖罚不超过10分月度13设备能源 部/设备公司设备维修费 用控制偏差率-10%10%20分部门设备维修费用控制偏差率=（实际发生维修费用-计划维修 费用）/计划费用*100%每高于

16、上限1% ,扣2分， 每低于下限1% ,奖2分，奖罚不超过20分月度14设备能源部/安全部门成本控制偏 差率-10%10%10分部门成本控制偏差率 =（实际发 生费用-计划费用）/计划费用*100%每咼于上限1%，扣1分， 每低于下限1% ,奖1分，奖罚不超过10分月度15设备能源部/安全万兀产值能耗费 用控制偏差率-10%10%20分万元产值能耗费用控制偏差率=（实际发生能耗费用-计划能耗 费用）/计划费用*100%每高于上限1% ,扣2分， 每低于下限1% ,奖2分，奖罚不超过20分月度16模具车间部门成本控制偏 差率-10%10%20分部门成本控制偏差率 =（实际发 生费用-计划费用）/

17、计划费用*100%每高于上限1% ,扣2分， 每低于下限1% ,奖2分，奖罚不超过20分月度17压铸车间部门成本控制偏 差率-10%10%20分部门成本控制偏差率 =（实际发 生费用-计划费用）/计划费用*100%每高于上限1% ,扣2分， 每低于下限1% ,奖2分，奖罚不超过20分月度3人力资源薪酬管理指数设计3.1人力资源管理指数的概念是一种需要通过查阅专业信息的 人力资源管理指数是通过组织中人力资源管理指数是一种相对精确的指数, 方式获得对组织人力资源管理工作的客观评价。不同的群体对组织人力资源管理活动及其效果的评价，从而形成对组织整体人力 资源管理水平的量化结果。人力资源管理指数侧重于

18、对组织人力资源管理方面的 工作和绩效进行评价，是在前人评价人力资源管理水平的基础之上进行的，在进 行定量分析和定性分析的结合中，找出影响组织目标实现因素中人力资源管理方 面出现的问题，对改进组织绩效、实现组织目标提供支持。在实际操作中，研究人员需要深入到组织的人力资源部中去调研，充分了解人力资源部门在整个组织中的职能作用以及各种管理活动。通过对相关信息的获 取，如人力资源活动的效率与效果、员工的满意度、组织的绩效等，从而评价该 组织的人力资源管理活动的有效性， 评价人力资源部门的职能发挥程度， 并针对 管理活动的不足进行改进，从而提高组织的人力资源管理水平。3.2人力资源管理指数的发展国际上对

19、人力资源管理评价的研究开始于上个世纪 60年代，并在80年代 得到迅猛发展，取得了丰富的成果。国外对人力资源工作的贡献度评估的方法大 致包括人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、 投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案 例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源 利润中心、人力资源管理总效应和智能资产回收率等14种方法。其中人力资源指数由于其概括面比较宽、原理简洁和已有相对基准，因而得到了较多的应用。 人力资源指数的概念最早由利克特提出， 后来由美国弗雷里克舒斯特教授开发 而成，由报酬制度、信息沟通、组织效率

20、等 15个因素综合而成。人力资源指数 不仅说明企业人力资源绩效而且反映企业的环境状况，包含内容较为广泛。研究者在美国、日本、中国、墨西哥许多企业使用人力资源指数进行调查，并在此基 础上建立了地区标准和国际标准。在衡量人力资源管理效果时，一些方法往往注 重一些客观的数据，如生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等。由于这些 方面的变化可能比人力资源管理条件的变化滞后，所以增加关于员工的激励和满 意度的测量和评估是重要的。由于组织中双向沟通渠道的开辟， 人力资源指数对 诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。就国内而言，对人力资源管理进行评价研究还是一个全新的课题。南京大学国际商学院院长赵曙明教

21、授在美国著名人力资源管理专家弗雷里克舒斯特教授长期研究的基础上，根据中国企业的实际情况设计出一套人力资源管理测评系 统。它通过对美国舒斯特教授设计的一个“人力资源指数问卷”进行补充和修改， 设计出一个含有64个项目15个因素（报酬制度、信息沟通、组织效率、关心 员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、参与管 理、基层管理、中高层管理、用人机制、职工精神与期望）的人力资源指数问卷。 浙江大学的张明辉、谢金山和赵晓东则从绩效测量、员工满意度测量、员工绩效的直接测量、对组织目标的支持程度、员工的参与和与其他部门的沟通6个方面对企业的人力资源管理进行评价。武汉大学商学院的李燕萍

22、博士从区域经济发 展的角度，提出并构建了人力资源开发程度的测度指标体系，以衡量区域人力资源开发投资的结果，并测定区域经济发展的实力。中国社会科学院的张国初等人 对人力资源管理活动度量的基本内容做了概括性的研究，从总体上指出了对人力资源管理活动进行度量的基本原则，并重点研究了人力资源规划和人员配置的定 量测度，这一研究对于人力资源管理活动其他环节的定量评估与测度具有很直接 的指导意义。3.3设计原则3.3.1系统性原则企业人力资源管理评价指标应从系统的角度出发，全面地、系统地反映企业 人力资源管理系统中的各个子系统及其相互协调以及整体运作。MWZS的人力资源管理系统涉及的管理活动有：人力资源规划

23、、工作分析、招聘选拔、员工培 训、薪酬管理、绩效管理，另外还有关于职业安全与卫生、劳动关系等模块。在 设计人力资源管理指数时，要包含以上所有的内容，建立模块之间的联系，才能全面、客观、真实地反映 MWZS的人力资源管理现状。332科学性原则纳入企业人力资源管理评价的每一个指标都要有明确的内涵和科学的解释， 要考虑指标选择、指标权重确定、 数据选取时的可比性和计算方法的科学性。 在 设计每一项指标时，考虑其存在的必要性与合理性，并对每一个指标进行科学地 解释；在设计权重时，利用层次分析法，采用科学工具，避免了主观的模糊性与 随意性；在获取信息时，选取最合理、最有效的方法，从而保证信息的真实性与

24、准确性。只有在整个指标设计的过程中， 都充分遵守科学性的原则，才能使得出 的评价结果更具有信度和效度。333目标一致性原则目标一致性原则指的是在评价系统中， 应在系统目标、评价指标和评价目的 之间取得一致。本次的人力资源管理指数研究调查报告，目的在于通过客观的信 息数据获取，对MWZS的人力资源管理现状进行评估，根据这个系统目标导向， 我结合MWZS的人力资源管理情况，设计出来具有目标一致性的管理指数体 系，最终完成评估任务。实现了系统目标、评价指标和评价目的的一致。3.3.4可操作性原则指标的设计既要考虑有数据的支持、数据获取的难易程度和可靠性，又要考 虑计算方法的简易性等。遵循可操作原则，

25、 在设计指标体系时，我更多地选取能 够量化的指标，尽量减少使用定性的指标，并对每一个指标进行了具体的阐述， 在获取相关信息时也注明了对应的方式方法，从而使整个指标体系更加具有操作 性，在具体的实施过程中也更加简单易行。3.3.5可比性原则评价指标要具有横向和纵向的可比性， 即具有企业之间的可比性和企业纵向 时间上的可比性。MWZS所处的行业，具有较大的竞争压力。通过横行的对比， 可以反映MWZS在行业内的人力资源管理水平，对不足之处进行改进，从而提 高公司的整体竞争力。通过纵向的对比， 对表现优秀地方面加以保持，对表现欠 缺的地方加以弥补，能够做到不断地改进和优化，从另一方面提高公司的整体竞

26、争力。在设计指标体系时，遵循可比性原则，使设计出来的指标体系更具有价值。3.4人力资源薪酬管理指数设计实施方案薪酬作为员工向企业提供劳动而获得的经济性报酬， 与员工的自身利益紧密 相关，是绝大多数员工愿意留在企业为其服务的最主要原因。因此，薪酬制度是否合理，直接影响了员工的工作积极性以及去留的选择， 也影响了企业的人才吸 引力，是关系到一个企业能否持续发展的一个重要环节。本文从薪酬角度出发， 分析评价M公司的薪酬制度是否合理。在设计人力资源管理指数体系时，以薪酬管理为目标层，通过对该目标层的 进一步划分，找出更会具体，更加量化的准则层，也同时保证了指标体系的目标一致性。在不同目标层对应的不同准

27、则层的基础上，通过具体地、细致地、深入 地解剖划分，从而得出最终的指标体系。 这样的人力资源管理指标体系，在遵循 五大设计原则的基础之上，保证了体系的完整、全面、量化与易操作。图2 :人力资源管理指数体系层次通过对薪酬管理过程的分析，得出薪酬管理的指标体系表2 :薪酬管理指标体系目 标 层准则层子因素层指标说明方式方法薪 酬 管 理n性员工对工资的认同感:员工觉得工资是否与自己的付出一致问卷工资结构的合理程度工资构成及其比例是否符合薪酬制度问卷、资料调查外部 竞争 性薪酬对劳动者的吸引力薪酬不能过高也不能过低问卷薪酬策略与企业战略的匹配薪酬能否协调促进企业战略的实施资料调查、访谈管理过程薪酬总

28、额与销售额比率薪酬总额/销售额资料调查薪酬调整的频率和幅度r薪酬调整能否有保证企业的长正常展问卷员工I- P 、贝献 认可薪酬对员工的激励程度薪酬能否使员工积极工作问卷员工奖金占工资的比率员工奖金/员工工资资料调查4. 人力资源薪酬管理指数实施过程4.1调查方法文件研究法：利用现有组织规章制度和人力资源管理部门制度、管理方法以 及员工手册等相关文件，了解相关组织结构、制度规范等的概况。访谈法：通过对公司人员的访谈，了解规章制度在实际操作中的规范性以及 人力资源部门在实际环节的具体流程。问卷法：利用绩效管理的问卷，通过员工对问卷的填写及分析，了解公司的 实际运用情况并发现问题。观察法：通过深入企

29、业观察，搜索企业人力资源管理各个环节的活动。4.2调查对象公司各部门的基层员工以及部分中层管理干部4.3调查实施此次调查共计发放50份调查问卷，采用随机方式发放，实际收回 34份，另 有16份由于部分员工拒绝填写以及消极填写从而作废。此外，对机加二车间的 主任助理进行了深入的访谈。4.4权重设计指标权重设计必须做到科学性合理性，在赋权重的时候我采用专家打分法， 假设有3位专家对于指标体系的权重进行打分，最后每一个指标的权重得分根据 四个专家打分的平均分来计算。表3 :权重设计表子因素层专家1专家2专家3平均值员工对工资的认 同感15%17%16%16%工资结构的合理 程度10%9%11%9%薪

30、酬对劳动者的 吸引力15%17%13%15%薪酬策略与企业 战略的匹配10%12%11%12%薪酬总额与销售 额比率10%6%8%8%薪酬调整的频率 和幅度10%9%11%10%薪酬对员工的激 励程度18%20%16%18%员工奖金占工资 的比率12%10%14%12%整合后形成最终薪酬指标权重表表4:薪酬指标权重表目标层准则层准则层 权重子因素层子因素层 权重方式方法薪酬管 理内部一致性（25%员工对工资的认同感（16%）问卷工资结构的合理程度（9%问卷、资料调查外部竞争性（27%薪酬对劳动者的吸引力（15%）问卷、资料调查:薪酬策略与企业战略的 匹配（12%）资料调查、访谈管理过程（18%

31、薪酬总额与销售额比率（8%资料调查薪酬调整的频率和幅度（10%）问卷、资料调查员工贝献认（30%薪酬对员工的激励程度（18%）问卷可员工奖金占工资的比率(12%资料调查4.5评分标准根据企业的具体运营情况和指标体系的设计依据， 制定子因素层的满分评定 标准，并以此标准收集数据，对个子因素进行评分。表5:子因素层指标满分标准目层准则层子因素层指标满分标准满分值薪酬管理豐性员工对工资的 认同感员工认为自己的付出与收获是对等的。5企业工资结构 的合理程度企业的工资结构合理，有基本薪酬、可变 薪酬和员工福利。各部分的比例能够使改 薪资具有吸引力，同时能激励员工的工作 热情。5外部 竞争 性企业薪酬对劳

32、动者的吸引力薪酬水平能够保留老员工，吸引新员工。5薪酬策略与企 业战略的匹配企业的薪酬策略适应于企业的现状， 适用 于企业的发展战略。5管理过程薪酬总额与销 售额的比率该比率与市场平均水平接近。5薪酬调整的频 率和幅度薪酬根据企业的发展、环境的变化而做出 适应的变化，调整的幅度能够保证企业的 正常发展。5员工I- P 、贝献 认可薪酬对员工的 激励程度薪酬能够激励员工更加努力的工作，员工的工作越努力，其获得的报酬也越多。5员工奖金占员工工资的比率该比率咼于市场平均水平，能够有效激励 员工努力工作从而获得更多的奖金。54.6子因素层的得分情况根据问卷调查、资料收集等方式收集的数据，对各项指标进行

33、打分，并计算 出各项指标的加权分数，形成明细表。表6:薪酬指标得分情况表目 标 层准则层准则层权 重子因素层子因素层 权重得分子因素 加权分 数准则层 加权分 数加权总分薪 酬 管 理豊性(25%员工对工资 的认同感(16%2.380.380.572.84企业工资结 构的合理程 度(9%2.160.19外部(27%企业薪酬对(15%2.540.380.85竞争 性劳动者的吸 引力薪酬策略与 企业战略的 匹配(12%3.950.47管理 过程(18%薪酬总额与 销售额的比率(8%3.360.270.64薪酬调整的 频率和幅度(10%3.650.37员工I- P 、贝献 认可(30%薪酬对员工 的

34、激励程度(18%2.470.440.78员工奖金占 员工工资的比率(12%2.830.344.7薪酬指数得分分析4.7.1内部一致性员工对工资的认同感得分2.38从与员工的交流和调查中发现，大部分的基层员工对自己的薪酬并不满意， 认为自己付出的远比得到的要多，只有中层管理人员对自己的工资较为满意。这一方面由于部分员工对自己的劳动成果价值和能力评估不足，主要还是由于公司作为一个民营企业，处于县级地区， 资金和政策支持力度都不够，且股东为了追 求最大利润，只能尽量压缩员工的薪酬。企业工资结构的合理程度得分 2.16调查显示，公司的员工工资结构非常不合理，没有严格的岗位划分依据，同 岗不同酬，同工不

35、同酬的现象尤为明显。正因如此，员工的工资是公司的一大机密，任何员工不允许私下泄露、讨论工资高低。公司为了价低成本、吸纳优秀员 工，这种做法本也有存在的一定道理， 但随着公司的发展，这种不合理的工资结 构一定要彻底修改。4.7.2外部竞争性企业薪酬对劳动者的吸引力得分 2.54公司整体工资偏低，只有少部分岗位工资较高，对劳动者的吸引力不足。薪酬策略与企业战略的匹配得分 3.95公司薪酬的制定正是源于近来经济萎缩，制造行业前景整体不太乐观。公司 处于成长前期，保持市场占有率，控制成本规模是公司第一大要务。因此，薪酬 策略与企业的战略现阶段较为匹配。4.7.3管理过程薪酬总额与销售额的比率得分3.3

36、6与同行业相比，公司薪酬总额与销售额的比率较为接近。薪酬调整的频率和幅度得分3.65公司较为关注外部环境的变化，薪酬能够根据企业的发展、环境的变化而做 出适应的变化，调整的幅度基本能够保证企业的正常发展。4.7.4员工贡献认可薪酬对员工的激励程度得分2.47除了压铸车间操作工外，其他部门员工的薪酬基本不会随工作的努力程度而 变化，可变薪酬有所欠缺，对员工的激励作用并不明显，导致公司很多员工工作 积极性不够。员工奖金占员工工资的比率得分 2.83部分给公司直接带来利润的员工将得到奖金，不能为公司直接带来利润的员 工按照固定工资发放，对员工的激励程度不够。公司薪酬指标的加权总分为2.84,低于平均

37、水平，可见公司在薪酬管理这一 方面做的不足，很多地方急需改进。5. 企业人力资源方面存在的问题及建议5.1企业人力资源各环节问题分析（1）招聘渠道不全面，企业常常面临无人求职的情况。（2）面试测评前期没有作任何规划，面试官也没有接受相应的培训，面试由一 个人负责，面试官的主观随意性很大。（3）面试注重考察求职者留任公司的意图是否明显， 忽略了求职者的个人能力。（4）普通员工只有岗前培训，岗前培训主要是向员工讲授公司的规章制度及注 意事项，缺乏对员工的技能培训。（5）公司所使用的360考核制度并未按要求严格执行，对员工的考核主要是由员工的部门领导个人实施，受领导的主观因素影响很大。大部门员工不知

38、道公 司的考核方式，认为公司不存在考核制度。宣传力度不够、考核过程不够透明， 导致员工的工作积极性不够。（6）对部门实行的KPI考核制度实施不彻底，只有考核，没有相应的奖惩措施, 也没有针对考核结果的整改措施。（7）薪酬制度不完善，结构不合理，内部一致性、外部竞争性、对员工的贡献 认可不够，员工对薪酬普遍不满意。（8）员工关系处理不合理，主要由人力部门主管个人决定，受主管的个人能力影响大。5.2对企业薪酬管理的建议公司的薪酬管理制度相当不完善，建议公司采用要素计点法，重新设计薪酬。 要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定 同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也

39、称作是“点数”，然后按照这些关键 的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。要素计点法首先选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量 表。专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间 内，确定岗位的级别。要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要素理解达成共识。要素计点法的设计步骤为：1.选取通用报酬要素并加以定义；2.对每一种 报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定；3.确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重；4.确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点 值；5.运用报酬要素来分析和评价每一个职位；6.根据点数高低将被评价职位 进行排序，然后划分出来的点值范围，确定职位的等级结构；7.根据职位评价点数对职位进行排序；8.确定职位等级的数量及点数的变动范围；