子公司考核薪酬管理模式设计报告

1、横店集团子公司 考核与薪酬管理模式设计报告 管理咨询公司 2003年9月24日 目录 2 第一篇子公司经营者考核 第一章总则 第二章子公司分类2 第三章业绩合同4 第四章子公司经营者考核内容4 第五章考核程序及方法5 第六章业绩后续管理7 第二篇子公司经营者薪酬 第三篇工资总额管理16 第七章原则16 第八章子公司工资总额的结构及计算方法16 第四篇附则16 第五篇附表20 附录一：子公司分类列表20 附录二：各类子公司考核指标及权重21 附录三：子公司业绩合同22 附录四：业绩合同签订流程24 附录五：子公司经营者能力和素质评价表25 附录六：年终业绩考核流程26 附录七：员工满意度调查表2

2、7 9 / 29 第一篇子公司经营者考核 第1章总则 第1条 为加快横丿占集团（以下简称集团）战略口标第2条 的实现，第3条 建立集团内部管理控制体系，第4条 建立经营者的考核激励机制，第5 条特制定本办法。 第6条本办法是依据集团化管理要求，兼顾集团及下属各公司的发展势头、发 展潜力和战略定位而第7条制定。 第8条本办法适用于集团下属各子公司经营者。 第9条集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入分配的决策部 门，第10条 负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入分配决定权。集团的 人力资源管理委员会是其日常执行机构。 第11条考核坚持以下原则： （1）责权一致原则。体现责任和权力的

3、统一，（2）确保经营人员业绩标 （3）的实现。 （4）客观公正原则。考核指（5）标（6）要客观、科学、规X；考核方法 要符合实际，（7）简便易行，（8）操作性强；考核内容、标（9）准、方法和结 果公开，（10）做到考核过程透明，（11）考核结论公正。 （12）严格兑现原则。要严格按业绩合同（13）进行考核，（14）并把工作 业绩作为经营管理人员兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，（15）使业绩与个人 利益紧密挂钩。 第2章子公司分类 第12条子公司分类的意义 横店集团子公司涉足多个产业，下属各子公司在集团战略中处于不同的地位， 根据子公司业务在横店集团战略中的定位，以及各业务运营的具体特点，将子公

4、司 进行分类，分别选择不同的管理控制重点与方式，这是对子公司进行绩效管理的前 提。 第13条子公司分类的方法 一般而言，根据可将子公司分为三类： （1）效益型企业。对该类子公司重点关注业务的收益情况，（2）关注企业 经营产生的效益，（3）主要考察以利润为代表的效益指（4）标（5）o该类企业 主要是横店集团的成熟业务，（6）这些业务增长相对稳定，（7）能够为企业提 供稳定的现金流，（8）并支撑着企业的生存与发展。 （9）增长型企业，（10）对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场 占有率的增长等。该类业务主要为尝试性业务，（11）此类业务往往可能存在很 大的市场商机，（12）企业要积极尝试，（

5、13）对该业务重点关注能力的培养与 机会的把握。 （14）月艮（15）务型企业。业介入该业务时间一般并不（16）很长，（17） 业务运作能力与运作经验相对缺乏，（18）需该类业务主要为集团整体运作提供 月艮（19）务与支持，（20）在集团的整体战略布局上，（21）近期内主要关注、 控制该类企业的成本与费用。 第14条子公司分类的用途 （1）根据子公司分类确定相应的责任中心，（2）从而（3）为全面预算管 理体系的建立提供基础。 （4）针对不同（5）类型的子公司，（6）确定其业务发展目标（7）体系与 关键考核监控指（8）标（9）体系。 （10）根据子公司的不同（11）类型，（12）结合子公司业务发

6、展口标，（13） 合理设定子公司的绩效考核标（14）准，（15）进而（16）通过合理的管理控制 模式实现对子公司的有效监控。 第3章业绩合同第4章 第15条 业绩合同第16条 是控股公司授权的特定人员作为发约人，第17 条本办法规定的适用对象作为受约人，第18条 经契约的形式，第19条 双 方对应实现的工作业绩所订立的协议。 第20条指第21条标第22条及权重的确定 按照各子公司在集团中的战略地位、公司的功能将所有子公司分为三类：重点 关注效益的公司、重点关注发展的公司和重点关注成本的公司。根据各类公司应关 注的侧重点不同设定指标及权重（见附表二）。 第23条考核指第24条标第25条每年核定一

7、次，第26条年指第27条标第28条一 月份完成核定。指第29条标第30条一经确定，第31条一般不第32条作调整。如遇重 大自然灾害等不第33条可抗拒因素确需调整，第34条山受约人向发约人提出书面申 请，第35条并按规定程序审批。未获批准的，第36条仍以原指第37条标第38条为准。 第39条业绩合同第40条 的签订，第41条 原则上集团下属子公司正职与 控股公司总裁（或总裁授权的副总裁、总裁助理）签订；副职与同第42条 级 正 职签订；同第43条 时报控股公司人力资源委员会备第44条 案。 第45条年度考核LI标第46条值的确定原则 根据历史情况及子公司预算设定考核LI标,并同子公司经营者签订业

8、绩合同。 （1）足够的挑战性，（2）只有少数人能全部达标，（3）大多数人只能重点 实现其中部分指（4）标（5）； （6）上下级目标（7）的一致性，（8）发约人和受约人共同（9）商讨而（10） 最终决定，（11）当双方对目标（12）设定无法达成一致时，（13）发约人具有 最终的决定权； （14）保证客观公正，（15）综合考察多方面的信息依据，（16）如历史业 绩、对未来发展的预测、对下属业务单元的控制要求，同（17）行业竞争对手 的业绩等； （18） 一经设定，（19）原则上不（20）再轻易改变。 第5章子公司经营者考核内容 第47条对下属公司的经营者从业绩和个人能力素质两方面进行考核 （1）绩

9、效考核按照业绩合同（2）的规定执行，（3）经营者的业绩得分作 为年终效益年薪发放的依据； （4）个人素质和能力的考核；对经营者从凝聚力与鼓舞士气的能力、正确 适度授权的能力、协作能力、管理水平、战略规划能力、工作创新能力、培养 后备（5）人才的能力等方面进行考核。（见附表） 对经营者的个人素质和能力的考核不作为经营者年终效益年薪发放的依据，只 作为集团公司人才培养、人员变动的依据。 第6章考核程序及方法 第48条年度各公司的考核过程 对经营者的考核包括年初的考核指标、权重、指标值的确定，年中的中期考核, 以及年末的终结考核三个环节构成。 （1）年初：在关键业绩指（2）标（3）、指（4）标（5）

10、值及其权重确定 之后，（6）集团同（7）经营者签订“业绩合同（8） ”，（9）作为该年度考核 和兑现经营者收入分配的依据。 （10）年中：在每个会计年度中期的一个工作周内（6月30日至7月5日）, （11）集团对经营者进行中期考核。考核内容主要是检查上半年指（12）标（13） 的完成情况；考核结果山经济发展委员会记录在案。 （14） 年末：年末考核在每年财务决算之后的30日内完成。在此期间， （15）经营者须先撰写年度述职报告。述职报告的内容包括对该年度各 项考核指（16） 标（17） 完成情况（特别是对那些无法量化的评价指 （18）标（19） ）的总结，（20） 以及对集团制定下一年度该公

11、司的战略目标（21） 及考核指（22） 标（23）、指（24）标（25）值 与权重提出的建议。III集团对经营者进行考核。 第49条对不第50条可量化指第51条标笫52条 的考核，第53条 山考核与薪酬决策委员会根据被考核者的述职报告，第54条 通过无记 名第55条投票方式按照A、B、C、D、E五个等级给出考核结果。 第56条年末考核程序 （1）年度考核工作基准日为年度财务决算完成后首日； （2）各公司在年度考核工作开始后的7日内提交本公司有关财务分析 报表报集团财经管理委员会； （3）经营者根据本公司年度经营完成情况在年度考核工作开始后的 10日内提交述职报告报集团经济发展管理委员会； （4

12、）人力资源管理委员会按上述时间要求收集、整理有关财务分析报 表及经营者述职报告；并按照经营者年度“经营目标（5）责任书”的考核要 求，（6）对经营者经营完成悄况及述职报告，（7） 进行分析评价， （8）在考核工作日开始后15日内确定考核结果； （9）人力资源管理委员会按照初评结果拟订该年度的考核与收入分 配方案，（10）并提交集团考核与薪酬委员会审议；在考核工作日开始后20日 内将初评结果通知被考核者，（11） 被考核者应在收到通知后5日内对初评 结果做出同（12）意与否的意见，（13） 并说明理曲书面反馈到人力资源管 理委员会； （14） 集团人力资源管理委员会收到书面意见报告后，（15）

13、提出 处理或调整意见报考核与薪酬决策委员会，（16） 考核收入分配方案经讨论 通过后，（17）由决策委员会主任签字生效，（18）集团人力管理委员会执行。 第57条综合业绩分值计算。 综合业绩分值山各项关键业绩指标分值求和得出，讣算公式为： 综合业绩分值二E （KPI业绩分值KPI权重） 其中： KPI业绩分值二KPI完成值KPIH标值100 （适用于LI标值为正数的增长类指标）或 KPI业绩分值二100+（1-KPI完成值KPIU标值）100 （适用于控制类指标或口标值为负 数的增长类指标） 对利润LI标为0的企业利润指标完成得分的讣算： 利润业绩分值二当年实际减亏额U标减亏额100 为避免单

14、项关键业绩指标业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，真实反映管 理人员的总体业绩，限定KPI业绩分值在0-130分之间。当KPI业绩分值超过130分时, 按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-100分之间，按实际分值计算。 第58条个人能力和素质考核得分的计算和处理 （1）评分办法 业绩评估标准 明显不足 一般 良好 卓越 凝聚力与鼓舞士气的能力 4 8 12 15 正确适度授权的能力 4 8 12 15 协作能力 4 8 12 15 管理水平 4 8 12 15 战略规划能力 4 8 12 15 工作创新能力 4 8 12 15 培养后备人才的能力 4 8 12 15 能力素质得分二工

15、单项指标的分 （2）结果处理 按照得分多少分为高、中、低三级，原则上三者的比例控制在3： 5： 2,连同业 绩得分后的分级，做出经营者业绩-能力评价矩阵，建立经营者个人档案，山人力委 作档案管理，作为管理人员培养、职位变动的参考。 第7章业绩后续管理 第59条业绩跟踪。为保证业绩指第60条标第61条的实现，第62条发约人要定期 了解受约人业绩合同第63条完成情况，第64条并进行相应的指第65条导与帮助。受 约人要掌握分管业务的经营动态，第66条并向发约人汇报。总部有关部门要定期收 集、分析业绩考核指第67条标第68条完成情况，第69条与讣划LI标第70条进行对比, 第71条及时发现问题，第72

16、条提出帮助和改进措施。 第73条业绩考核悄况的反馈。为使发约人与受约人之间进行有效沟通，第74条 帮助下属公司经营人员改进丄作，第75条业绩考核结果要进行反馈。业绩考核情况 的反馈，第76条主要是根据受约人业绩完成情况，第77条肯定成绩，第78条指第79 条出问题和不第80条足，第81条提出改进工作的建议和要求，第82条帮助制定工作 提高讣划，第83条并与业绩合同第84条一并存入个人业绩档案，第85条作为下年度 考核分析的依据。如受约人对考核评价结果存有异议，第86条可向考核薪酬决策委 员会反映，第87条如需要更改，第88条按程序审批。 第89条业绩考核结果的应用 （1）公司薪酬考核决策委员会

17、、人力资源管理委员会根据薪酬计算方法, （2）参考业绩合同（3）总分计算受约者个人年度奖励年薪。 （4）控股公司高层依据业绩合同（5）分值以及下属公司经营者个人素质 和能力得分，（6）决定对下属公司经营者的非物质奖惩，（7）如职务任免、晋 升、培训等。 第90条业绩考核结果的保管 业绩考核结果山人力资源管理委员会存档，作为下一年考核对比依据，以及其 他人力资源管理依据。 第一篇 /rtn 子公司经营者薪酬 11/29 第91条对子公司经营者进行薪酬激励应依据以下原则： 8考核指标的设定与集团的战略L1标相统一，以引导所属各子公司紧密围绕集 团的战略目标开展生产经营活动，确保总体目标实现。 15

18、 将考核指标完成情况与各子公司经营者的薪酬挂钩，使子公司经营者的收入 随着考核指标完成情况上下浮动，形成业绩优先的导向。 16 子公司经营者薪酬水平根据当期经济效益及可持续发展状况决定。 第92条薪酬水平 子公司经营者的薪酬水平以历史水平为基础，根据子公司经营难度与效益进 行调整。 第93条经营者收入的构成 5子公司经营者收入实行年薪制，包括固定和浮动两部分，根据子公司类 型不同采用不同的薪酬结构。 7年薪的固定部分由子公司的经营难度确定，称为基本年薪。 10年薪的浮动部分根据子公司的经营绩效确定，可以包括利润提成和效益 年薪等不同形式。 17 各类子公司经营者收入的固定部分均为基本年薪，不同

19、子公司的浮动部 分不同，效益类子公司为利润提成（随着企业的发展可以逐步过渡到效 益年薪的方式），成长类子公司与成本类子公司为效益年薪，区别在于成 长类子公司与成本类子公司效益年薪的计算基数不同。 18 各类子公司薪酬结构如下：（具体说明见以下各条） 1效益类： （过渡方案）子公司经营者收入二基本年薪+利润提成 （标方案）子公司经营者收入二基本年薪+效益年薪 2成长类与成本类： 子公司经营者收入二基本年薪+效益年薪 第94条基本年薪 4基本年薪取决于子公司的规模，包括资产、利润、销售额与人数四项指 标。 7 基本年薪核定的时间为考核周期期初，核定的标准是上一年的经营情况。 8 基本年薪=年薪基数

20、经营系数 10所有子公司的年薪基数原则上统一为30万（或者其他固定数值） 12 经营系数由子公司的资产、利润、销售额和人数共同确定。经营系数=资 产系数+利润系数+销售额系数+人数系数 13 各系数数值如下表所示：（单位：%） 资产规模 系数 1 10亿以上 30 2 5-10 亿 25 3 2-5亿 20 4 1-2亿 15 5 0.5-1亿 12 6 0.1 0.5 亿 10 7 0.1亿及以下 7 利润 系数 1 1亿以上 30 2 0.5-1亿 25 3 0.20.5 亿 20 4 0.1-0.2 亿 15 5 0.05-0.1 亿 12 6 0.01 0.05 亿 10 7 0.01

21、亿及以下 7 销售额 系数 1 10亿以上 30 2 5-10 亿 25 3 2-5亿 20 4 1-2亿 15 5 0.5-1亿 12 6 0.1 0.5 亿 10 7 0亿及以下 7 人数 系数 1 1万人以上 10 2 5000-10000人 9 3 2000-5000人 8 4 1000-2000人 6 5 500-1000人 4 6 100-500人 2 7 100人及以下 1 14 基本年薪的特殊悄况： 3对于公司销售额与利润主要来源于内部交易的企业，销售额和利润在计 算经营系数时需要进行折算处理，目前暂定为60%。 10对于新开设的、处于新兴行业的某些企业，其具有人才密集，人员素

22、质 要求较高的特点，如果LI前的收入讣算方式满足不了其经营者的市场定 价，在计算基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调 整系数根据实际情况可以进行调整，LI前暂定为1.5。 15 基本年薪的发放： 基本年薪作为子公司经营者的基本保障收入按月发放，每月发放金额为：基 本年薪/12。 第95条利润提成 （1）利润提成是效益类子公司经营者年薪浮动部分的来源。 （2）利润提成在考核周期期末根据利润完成情况和考核结果共同（3）确 定。 （4）利润提成在考核周期期末一次发放。 （5）利润提成=可汁薪基数考核系数 （6）可计薪基数=分级利润提成比例 （7）提成比例根据企业完成利润的悄况，（8）

23、采用分级累退比例计算： 利润完成情况 提成比例 1 1亿以上 1% 2 5000万到1亿部分 1.5% 3 2000万到5000万部分 2% 4 1000万到2000万部分 3% 5 500万到1000万部分 4% 6 500万以下部分 5% 例如： 若某企业完成400万利润，则其可计薪利润基数为： 400万5% 二 20万 若某企业完成了2.2亿利润，则其可计薪利润基数为: 500万 5% +(1000-500)4% +(2000-1000)3% +(5000-2000)2% + (10000-5000)1.5% +(22000-10000)1% =25+20 +30 + 60 + 75 +

24、 120 =330万 (9)考核系数根据年度考核结果确定。 1.考核分数各个部分对应的考核系数如下： 考核分数 低于 A 分(0WAW100) A分以上 考核系数 0 (分数-A)/(1OO-A)X1OO% 2. A在0100之间取值，3.代表子公司最低应该完成LI标4.的程度，5.即 及格线。考核分数在A以下，6.视为严重不7.合格，8.因此不9.计发浮 动年薪。 例如：若取A为80, 考核得分为70分，则考核系数为：0 考核得分为90分，则考核系数为：(90-80) /(100-80)XI00%二50% 考核得分为120分，则考核系数为：(120-80) /(100-80)XI00%=2

25、10. A值的大小，11.反映了对下属子公司的管理力度的倾向性，12. A值越大，13.则要求越严格。同14.时，15. A值也取决于考核目标 16.设定的精确性，17. H标18.设定越合理，19.则A值可能越大。 20.为了便于与企业历史情况接轨，21.在本方案实施时全资子公司取A 值为0。则考核分数与考核系数的关系如下： 考核分数 A分 考核系数 分数XI% 22.对于上市公司，23.由于对管理水平要求较高，24.则将A值提高到 60。则考核分数与考核系数关系如下： 考核分数 低于60分 60分以上 考核系数 0 （分数-60） X 2.5% 第96条效益年薪 1 效益年薪是成长类与成本

26、类子公司年薪浮动部分的来源。 2 效益年薪曲子公司业绩考核结果决定。 3 效益年薪在考核周期期末一次发放。 5效益年薪=倍数X基本年薪X考核系数 12倍数根据子公司的类型不同而不同，成长类子公司的倍数为1.5,成本类 子公司的倍数为0.5。 16 未来效益类子公司的浮动部分实行效益年薪的时候，其倍数需根据企业 利润规模决定，具体如下表： 利润完成情况 倍数 1 1亿以上 8 2 0.5-1亿 6 3 0.20.5 亿 4 4 0.1-0.2 亿 2 5 0.05-0.1 亿 1 6 0.01-0.05 亿 0.5 17 考核系数的计算方式参照利润提成方式中考核系数的计算方法。 第97条特殊惜况

27、下的薪酬发放 4对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗时间超 过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。 10对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减效益年薪。 12公司发生重大质量与安全事故、经济损失及精神文明建设问题的，扣减经营 者当年的奖励年薪。 14对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的，按管理权限 III上级研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。 19对受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核XRI，不兑现效益年薪。 第98条风险抵押金管理规定 为落实经营者任期内的风险经营责任，每年在经营者的效益年薪中留取20%作为经 营

28、者风险抵押金，并转入控股公司风险抵押金专用账户统一管理。 29 / 29 第三篇工资总额管理 第8章原则 第99条 为适应现代企业制度的需要，第100条 建立横店集团各公司内部 有效的激励和约束机制，第101条调动广大员工为企业创造价值的积极性，第102 条确保企业业绩U标第103条 的实现，第104条 特制定本办法。 第105条子公司薪酬总额山固定薪酬（即基本工资）和变动薪酬（即业绩奖励） 两部分构成。薪酬总额的调控釆取与经济效益挂钩的办法。 第106条薪酬总额与经济效益挂钩应遵循的原则： （1）考核指（2）标（3）的设定与集团公司的战略目标（4）相统一，（5） 以引导所属各公司紧密围绕集团

29、公司的战略LI标（6）开展生产经营活动，（7） 确保总体口标（8）实现。 （9）考核指（10）标（11）值的确定从各公司的实际情况出发，（12）尽 力做到合情合理，（13）公平公正，（14）有利于调动各公司的积极性。 （15）将考核指（16）标（17）完成情况与各公司薪酬总额挂钩，（18）使 员工收入随着考核指（19）标（20）完成情况上下浮动，（21）形成业绩优先的 企业文化，（22）激发员工齐心协力共同（23）完成公司的生产经营任务。 第9章子公司薪酬总额的结构 第107条薪酬结构 薪酬总额分为两部分：一是固定薪酬，即基本工资；二是变动薪酬，即业绩奖 励。 第108条薪酬基数确定 对各公司

30、起始薪酬总额基数的核定，原则上以企业前三年（2001-2003）的工资 总额为依据推算。 第109条考核分数 在计算工资总额时用的考核得分参照经营者考核的效益类指标和运营类指标按照口 分制换算得出。 第10章薪酬方案一直接按利润提成 第110条基本薪酬部分 基本薪酬沿用原工资方案中的固定工资部分。基本薪酬山控股公司人力资源管理委 员会统一调整；原则上每年增长控制在0-5%之间，具体数值山人力资源管理委员会 根据公司的经营情况决定。 第111条变动薪酬部分 变动薪酬采取直接从考核利润提成的方式，并同考核得分直接挂钩，具体计算公式 为： 应得变动薪鵬考核利渝提成比例*绩效考核得分 其中，提成比例根

31、据各公司历史情况及行业情况山控股公司人力资源管理委员会统 一管理。 第112条特殊情况处理 （1）亏损企业 亏损类企业没有利润提成，平时只发放基本薪酬的80%,其余20%采取与公司 考核得分挂钩的形式；具体计算如下： 工资总额总。基本薪酬锂0%基本薪醉考核得分 （2）转亏企业第一年工资管理 转亏企业笫一年的基本薪酬部分全额发放，同时按照提成方法从应提利润中提 取作为变动薪酬的奖金。 第笛章薪酬方案二控制增长的方式 第113条盈利的企业的工资管理 （1）基本薪酬 基本薪酬沿用原工资方案中的固定工资部分。基本薪酬山控股公司人力资源管 理委员会统一调整；原则上每年增长控制在0-5%之间，具体数值山人

32、力资源管 理委员会根据公司的经营情况决定。 （2）变动薪酬的计算公式 变动薪酢上一年变动薪醉a+a）派考核系数 其中a为变动薪酬增长率，aw利润增长率 第114条亏损企业的工资管理 （1）基本薪酬 基本薪酬沿用原工资方案中的固定工资部分。但平时只发放基本薪酬的80%o （2）变动薪酬 基本薪酬的20%釆取与公司考核得分挂钩的形式。 （3）亏损企业的工资具体计算如下： 工资总额）%基本薪酬7）%基本薪酔考核得分 （4）转亏企业第一年工资管理 转亏企业笫一年的基本薪酬部分全额发放，同时按照提成方法从应提利润 中提取作为变动薪酬的奖金。 变动薪眸应计提利暮提成比例*考核系数 提成比例由集团人力资源管

33、理委员会统一管理，原则上各公司提成比例一致， 特殊情况山人力委决定。 第115条下属公司山于规模变化需调整薪酬总额时，第116条须报请控股公司人 力资源管理委员会审批。调整原则： （1）薪酬与人数等比例增长 (2)薪酬增长幅度不(3)超过人均创利的增长幅度 第四篇附则 第117条 本办法山集团考核与薪酬决策委员会负责解释。 第118条 本办法自发布之日起实行。 第五篇附表 附录一：子公司分类列表 效益类企业 成长类企业 成本类企业 东磁 草业公司 横店大学 得邦电子公司 文化传媒 横店中学 影视旅业 东华航空 横店医院 康裕制药 影视娱乐 XX儿童医院 家园化工 德邦制药 德邦XX 进出口公司

34、 电声公司 针织公司 贸易公司 给排水公司 新纳电子 好乐多商贸 房地产公司 XX投资 国际商贸城 附录二：各类子公司考核指标及权重 分类 指标 效益类企业 权重 成长型企业 权重 成本类企业 权重 效益类 利润或EVA 40% 利润 20% 利润 10% 指标 资产报酬率 10% 资产报酬率 10% 资产报酬率 10% 自由现金流 10% 自由现金流 10% 自由现金流 10% 运营类 销售额 15% 销售额 30% 销售额 20% 指标 成本费用率 10% 成本费用 15% 成本费用 40% 新产品销售比重 5% 新产品销售比重 5% 组织类 员工满意度 5% 员工满意度 5% 员工满意度

35、 5% 指标 制度执行情况 5% 制度执行情况 5% 制度执行情况 5% 其中： 利润二总收入成本费用 资产报酬率对全资子公司采用总资产报酬率，对于控股子公司采用净资产报酬率 自山现金流二经营活动现金流入-经营活动现金流出 销售额为主营业务销售收入 成本费用率二成本费用/销售收入 新产品销售比重二新产品销售额/总销售额 员工满意度反映员工对经营者经营管理水平的认同情况 制度执行情况主要考察子公司执行管理手册的情况，根据管理手册的规定执行。 附录三：子公司业绩合同 合同编号： 受约人XX：发约人XX： 职位：职位： 合同有效期：年月日至年月日 为使公司年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。业绩指标 如下: 关键业绩指标 权重 单位 年度目标 效益类 利润或EVA 40% 资产报酬率 10% 自由现金流 10% 销售额 15% 成本费用率 10% 新产品销售比重 5% 员工满意度 5% 制度执行情况 5% 发约人将依据本业绩