关于薪酬体系改革的几点

1、关于薪酬体系改革的几点对于这次薪酬体系的改革，从全面的考量之后，先从宏观方面谈谈几点看法，作为改革的前奏和理论 依据。一、关于改革的态度所谓改革无非有两种，一种是渐进式的，另一种是所谓的“休克疗法”。要改革前一种体系的东西，是不能以全盘否定的眼光看问题的。必须要符合自然的法则，这个法则就是要遵循体系的运作规则，要充 分诊断他的问题所在。要判断这个体系的运转情况，最好的方法就是看结果。洁伶目前的发展状况是良好的，销售量不断攀升，员工的态度相当好，团队精神和斗志都比较高。所 以我们要充分肯定取得的成绩和总结经验。但是我们也必须要承认有隐忧，对于管理来说，最好就是有预 见性的看到问题，分析并及时解决

2、问题，防止积重难返。所以，我们这次改革的策略已经很明显的了，那 就是渐进式的，不能“左”但也不能“右”。现在有很多的现代企业管理范本，可以借鉴，但不能照搬，不唯书、不唯上，合适的才是最好的，不管和何种方式，都必须要有利于促进企业的发展，使企业效益达 到最大化的可能。现在总结看来，洁伶的确具有相当的独特性，很多地方和现代企业管理范本有不入格的地方。但是都 是符合管理（或者称为“治”）的法则。在我看来，“治”有三个层次，那就是“先不治，中治，后达到不 治”，不战而屈人之兵，是管理者最高的境界，但都必须以“治”作基础。洁伶在早期的“不治”状态取 得成功，但随着企业的不断壮大，人员的不断增多并日益复杂

3、，必须要从“治”，就是所谓从“游击队”向正规军“转变”的过程。但“治”的最终归宿仍旧是“不治”。古代法家思想使秦国强大而统一六国，但“霸术”的弊端也使得其迅速灭亡，后来的统治者知道，“仁术”才是最终的王者手段，“得人心者得天下”。洁伶的管理基本体现这些思想。并在日益的积累中形成了自己的思想体系，洁伶的企业价值观就充 分体现了一种“仁术”。总结起来，洁伶用 10多年的管理经验告诉我们那就是：“仁”的文化，忠诚的员工。“君使臣以礼，臣事君以忠”，我觉得这是最核心的东西，所以我们无论什么时候要紧紧把握住这个核心。第一部分：薪酬体系的改革一、关于薪酬体系改革的思想以及模型前面我总结了洁伶的管理，并明确

4、了这次改革的策略。在这个前提下，我们的工作就会变得简单。在 这里还必须要谈到有关于薪酬战略在公司管理的位置。从战略层面看，公司基本包括经营战略和管理战略，所有的管理战略都必须基于经营战略之上的，并为之服务。管理战略又包括了企业文化战略和人力资源战 略，而企业文化战略有对人力资源战略起指导的作用，薪酬战略就是包含在在人力资源战略里面的。我总 结并作了思考，将这次薪酬改革的模型表示如下：这个模型尚欠周密，但已基本符合逻辑。基本上表达了薪酬所在的位置以及他应该遵循的规则。 在这里我们必须明确：1、企业的战略高于一切，企业所有的一切行为都应该围绕企业经营战略来展开。洁伶的经营战略是什么?我看最近也变得

5、比较明朗起来，并逐步形成了体系。2、企业文化是企业管理行为的指导思想。洁伶企业文化的核心是什么？前面我已经做了一些论述，那就 是始终使用的是一种“仁术” ，造就了员工认同和忠诚。忠诚对一个组织来说，是最核心的东西。从洁 伶的企业观来看，就会充分的体现。3、在这种“仁术”的思想指导下，我们的其他管理就变得很明朗了，我们员工大多数深为企业文化的熏 陶而变得自觉、自发。现在看来，洁伶制度很少，管理成本相对是相当低的，但效果很明显，的确显 示出“不治”状态的威力。4、薪酬作为管理里的一个重要的元素，担负起重大的责任，但是我们的目标已经很明确了，那就是必须 体现公司的“仁术” 。根据这模型，我们对薪酬作

6、如下的说明：薪酬是一种必不可少激励的手段， 目的是激励员工， 激发他们的积极性， 使流程、 岗位协调发展， 使企业的效益最大化。他是人力资源管理中重要的部分， 是基于企业经营战略层面上的， 是以企业文化思想作为指导的， 必须要体现企业文化的核心必须要以人性作假定，满足人的需求为出发点。 对于薪酬激励的作用，我们也应该要注意几点：坚持激励大多数人的原则。我们对任何一种制度，不可能做到对谁都可能达到最大化的激励作用只能 使激励企业的大多数人。相对公平的原则。任何一种制度不可能是绝对公平的，只能有相对的公平，我们追求的最终目标是整 个企业的协调发展，获取最大效益，要效率优先，兼顾公平。 核心优先的原

7、则。也就是薪酬以要激励核心员工为优先的原则 战略原则。也就是我们根据企业的经营发展战略来制定出薪酬。认同原则。对于分配的制度要以企业的员工认同作为考量的标准之一。 有了策略，也有原则，那么我们基本上明确了改革的方向，我们需要的是在方法论上的东西，也就是 怎样才能更好的激励？怎么才能配合好战略目标的实现？二、对洁伶薪酬体系的诊断对于薪酬体系的诊断，我们大体上应该回答这几个问题？1、薪酬体系是否符合经营战略？也就是说能否让员工把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争 和生存的方向上去。2、薪酬体系是否兼顾了内外部的公平性。也就是说，在内部，员工是否感到自己和其他的类似的岗位相 比，获得合理的报

8、酬。对于和外部组织的比较也是否感到公平。3、工资的差别是否合理？差别是否有利于员工的积极性的提高。4、是否成本节省、富有效率？薪酬标准同样要和市场上同类相比较，而不是一味的提高薪酬，要达到充 分发挥员工积极性，但成本最低的原则。洁伶目前实行的是单一型职务薪酬制度（一岗一薪制） ，并进行相应的考核。基本程式：工资 =岗位工资 +奖金这个程式已在公司实行了多年，结合公司目前的情况，我们对这个程式进行分析：1、计算简单，易于操作，他适用于公司在创业阶段，当员工人数较少时，他实际就是一种等级，并且在 早期员工的工资都不是很高，差别也不是很大，相对容易实现内部的公平，同时由于公司的薪酬一直 在市场上对照

9、具有相当的优势，不存在外部公平的问题，可以看到，我们的许多员工离开后又回来， 就是很好的证明。2、在销售系统得考核同样可以起到很好的激励作用，因为所有的工资必须要通过业绩进行考核。3、创业期员工团结、平等相处，一般不计较并得到认同，员工的流失率较低。4、随着企业规模不断增大，员工的收入不断增加，就会出现差别，这种差别体现在：岗位的不断增加、 工资的级差不断拉大，但可能工作性质差不多，从现在看来存在的隐忧有以下几个方面： 职务和工资挂钩，容易造成工资缺乏弹性，从而导致职务升迁和工资之间的问题，有些员工销售能力 不错但管理能力未必达标。工资级数少，差别逐渐拉大，容易造成内部的不公平，同样一个职务就

10、意味着同样的工资，但目前实 际上可能做的工作量不同。工资没有完全体现公司的“仁术”，虽然一味的高工资，但并未更有人性化的细分，对员工的考核指 标并不全面。按照如此下去，可能将来的成本将大大增强，消除了外部的不公平，但如果不能达到内部的公平，可 能会造成“高工资、弱激励”的效应。（注意工资一般是刚性的，缺乏弹性的工资在商业萧条时进行调整可能遇到麻烦。）基于这些隐忧，我们必须要根据企业发展的需要制定更合适的薪酬体系。三、改革的思路前面的策略已经讲述，我们将采取的是“渐进式”的改革方式，就是和企业同步的过程。因此，我以为此 次薪酬体系改革的思路是：（具体方案见附件）职务和工资脱钩，实行“一职多薪、增

11、加工资级别、细分工资指标、规范考核”的思路。 充分考量内外部的公平，遵照上述薪酬激励的原则。尊重认同的现实，逐步完善第二部分员工考核体系以及员工工作档案的建立一、关于对员工的考核员工考核是人力资源管理重要的部分，它和薪酬体系相得益彰。同样是一种激励的手段，企业必须建 立以薪酬为归宿，以考核为过程、为标准的管理体系。在管理过程中存在三个方面其中目标和责任结合称为“目标管理”（常称为岗位责任制），也称为“美式管理”，它以目标和结果对照作为考核的内容，并不在于过程如何。目标和指导结合称为“过程管理”，也称为“日式管理”，它注重过程，认为只要过程控制好了，就一定能够有好的结果，所以日本企业对过程细节非

12、常的注重。我认为我们要三个方面并重，也就是有目标，然后要有指导、有监督，既有过程的考核，也有结果的 考核，三个方面结合起来，对员工进行考核。但是作为一个管理工具（模式）我们首先要明白他的实际意义，从众多企业管理的实际看，看似很美 的管理体系，不但不能起到促进的作用，反而起到反作用：内讧、管理成本增加、流于形式等等，所以所 有一切管理工具一定要基于企业管理的实际情况，根据实际情况拟定管理的维度、宽度、深度等。所以我们的对于考核并建立员工工作档案的目的和意义就显得很明显：促进员工的积极性促进对企业文化的信任、忠诚而不是破坏建立起内部相对公平的竞争机制怎样进行这项工作？首先必须有一个专门的职能部门一一人力资源部来推行这个体系。那么对于这个体系 的推行，同样必须有一个策略性的问题，仍旧是以“渐进式”的推行方式进行。我们要遵循的原则和薪酬 体系讲述的一样有几点：1、要基于战略的原则2、要一企业文化核心作为指导3、激励原则，而不是其破坏的原则，绝对不能因考核而考核，要切实有效、可行。4、相对公平的原则5、尊重事实，建立合适企业的考核维度、深度和广度。二、对于目前洁伶考核的问题诊断目前洁伶在销售部门和生产部门进行考核，职能部门尚未建立起考核体系。可见企业的发展是一个渐 进的过程，同时管理体系也是一个渐进的完善过程，一定要和现实状况相适应，而不是一步到位。根据目