人力资源的战略性管理与规划

1、人力资源的战略性管理与规划在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中， 人力资源 管理起着至关重要的作用。 企业要想生存和发展， 就必须有效地提供 适销对路的产品或服务， 而人力资源正是提供这些产品和服务的要素 之一，有时甚至是唯一的要素。 人力资源不仅是企业中最重要的资源 之一，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起问题的资源。 近年来， 高层管理者之所以日益重视人力资源的战略地位， 其根本原 因就在于，对人力资源的有效利用是企业在国内外保持竞争优势的必 要条件。 人力资源管理的根本任务， 就是在企业内部设计各种有关的 正规制度， 使之有利于充分发挥员工的才干， 从而圆满地实现企业的

2、 各种目标。1.1 人力资源管理与竞争优势人力资源管理工作直接影响整个企业的经营状况。 这种影响可能 是有利的，也可能是不利的，具体效果如何，取决于人力资源的具体 政策、体制设计和贯彻实施。在很多情况下，人力资源实际上处于未 充分利用的状态，其表现就是员工的工作效率往往低于其潜在的能 力。人力资源管理工作的任务之一，就是力求通过改进员工的职责、 技能和动机，来调动员工的积极性和提高工作效率。1.1.1 人力资源管理目标在人力资源管理方面， 企业总的目标是尽可能拥有高素质的员工， 以 使企业得以保持竞争优势； 而人力资源管理部门则主要侧重与这一总 目标有关的更为具体的目标。最近，一项全国性的调查

3、表明，人力资 源经理们最为关注的目标是生产力、产品质量和服务水平。( 1 ) 生产力随着全球性经济竞争的日益激烈和技术的不断进步， 提高生产力 的任务变得更加紧迫。企业越来越意识到，传统的削减成本，特别是 劳动力成本的办法，在有些情况下，反而可能阻碍生产力的提高。究 其原因， 乃是因为有些员工可能掌握着一些提高生产力的诀窍， 而生 产力恰恰被定义为每个员工所生产的产品数量。( 2 ) 质量和服务由于企业的各种产品和服务必须通过员工来提供， 因此，在确认 阻碍质量和服务提高的因素和重新设计操作程序的过程中， 必须吸收 员工参加。 但要使所有员工而非仅仅经理人员参与解决各种问题， 则 通常要求企业

4、在文化、 领导方式和人力资源政策与实践惯例等方面作 出相应的改变。另一方面，还需注意，时至今日，企业可利用的人力 资源在数量和构成上已与数十年前的情况大为不同。 继日本在美国的 竞争举措取得成功后， 质量运动在许多美国企业中已成为一种存在方 式。W.艾德沃兹戴明(W. Edwards Demi ng )倡导了全面质量 管理( T Q M )方法。与其他人力资源管理措施相比，全面质量管理 的特点，更注重员工间的相互交流、各方面持续不断的改进、职工的 业务培训以及上上下下对决策工作的积极参与。1.1.2 人力资源管理的战略职能和经营职能 人力资源管理之所以不断演进， 其根本原因， 是因为人力资源管

5、理事 实上存在着两种职能。如同表 1 - 1 所表示的那样，这两种职能分别 是战略职能和经营职能。 人力资源管理以经营性职能为起点， 但随着 各种经营环境的变化，其战略职能的重要性正与日俱增。表 1-1 人力资源管理的角色 角色侧重点汇报对象常规工作战略性的全球性任务， 总经理 ? 制定人力资源规划长期性目标， 或总裁 ? 跟踪不断变动的法律与规则创新 ? 分析劳动力变化趋势和有关问题? 参与社区经济发展? 协助企业进行改组和裁员? 提供公司合并和收购方面的建议? 制定报酬计划和实施策略经营性的行政工作， 负责企业 ? 招聘或选拔人员填补当前空缺短期目标， 行政管理 ? 向新员工进行情况介绍以

6、日常工作的副总裁 ? 审核安全和事故报告为目的 ? 处理员工的抱怨和申诉? 实施员工福利计划方案(1) 人力资源管理的战略职能从战略职能的角度看， 人力资源管理的理念之一， 是将企业的员 工视为非常珍贵的资源， 是企业各种投入中十分重要的组成部分。 只 要对这部分资源加以有效的管理， 就能使之成为提高企业竞争力的重要推动力。因此，从战略角度出发，人力资源至少应被视为与企业的 资金、技术和其他要素具有同等的重要性。 人力资源的供给和需求也 必须从战略的观点来看待。( 2 ) 人力资源管理的经营职能从特点上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的 工作。例如，平等就业机会和其他法规必须时时

7、予以遵守；申请人必 须给予面谈的机会； 新员工必须熟悉企业情况； 负责人员必须受到培 训；安全方面的问题必须予以解决； 薪水必须按时派发， 等等。总之， 日常与人的管理有关的各项工作必须有效地和恰当地予以完成。 这些 大量的日常工作通常被称为 “人事工作 ”。人力资源管理的新战略当 然不会排除这些日常工作，但又不能仅限于这些日常工作。不过，令 人遗憾的是， 不少人力资源管理者仅限于履行经营职责， 而置战略职 责于不顾。这种工作方法之所以在一些企业中仍然存在， 其部分原因， 可能是企业受到某些特定因素的限制， 但在有些情况下， 则仅仅是因 为最高管理层拒绝拓展人力资源管理的职能。1.2 当前人力

8、资源管理的环境人力资源管理籍以发生的环境大多处于不断的变动之中。 在相当 广泛的领域内， 各种实际情况都在发生着迅速的变化。 这些明显可察 的变化对人力资源的管理工作提出了新的要求。 以下几方面的变化将 在下文中逐一进行讨论 :? 经济和就业方面的变化。? 教育和培训的新要求。? 企业重组的浪潮。? 人口构成的新特征和多样性的新趋势。? 工作和家庭事务统筹兼顾的新难度。1.2.1 经济和就业的变化在美国，经济方面的各种变化改变了就业和职业模式，其中，最 主要的变化是， 大量的就业岗位由制造业和农业部门转到了服务业和 电信部门。 另外，全球性的竞争压力迫使许多美国厂商不得不关闭一 些厂房和设施、

9、改变其管理惯例、提高生产力和降低劳动成本，以求 提高自身的竞争力。 在过去的两年内， 这些措施使得美国的主要厂商 取消了 3 7 0 万多个工作岗位，其中，超过一半的岗位削减发生在制 造业。目前的趋势预示着， 在产业和职业方面将会继续发生各种显著 的变化。(1) 2005 年的职业预测美国经济越来越变为一种服务性经济， 这种变化趋势看来还会继 续下去。目前，超过 8 0的工作岗位是由服务业提供的， 并且到 2 0 0 5 年，大多数新增岗位仍将来自服务业。据估计，到 2 0 0 5 年之 时，制造业的岗位将只占全部岗位的 1 2 %1 5 。从 1 9 9 0 到 2 0 0 5 年，服务业的

10、就业岗位在数量上将增长 3 5 ，而与此同时，制 造业的就业岗位数量却将减少 3。服务部门的就业岗位通常包括金 融服务、医疗保健、运输、零售、快餐和饭店、法律和社会服务、教 育、计算机领域等各行各业中的岗位。从增长比例来看，就业岗位增 长最快的首推计算机和医疗保健领域。就业与职业变化的另一个侧 面，是不同规模的企业工作岗位的增减模式， 这一增减模式的主要特 征是：许多大厂商通过减少其员工数量来削减工作岗位， 而与此同时， 许多小企业却在不断地创造着新的就业机会。(2) 教育和 “知识职业 在今后的若干年中， 许多提供岗位的企业和机构将更加迫切需要受过 较高教育的劳动力。 预计需要最新知识的岗位

11、数量在增长速度上将大 大超过其他类别的岗位。 这种趋势意味着， 那些没有高中文凭或适用 的大专和本科学位的人们，将日益处于不利的境地，也就是说，他们 的就业机会将仅限于报酬很低的服务性岗位。 总之，在许多职务所要 求的知识、技能与雇员或求职者所拥有的知识、技能之间，将会形成 日益加大的差距。几项不同的研究和预测均表明，今后，许多行业中 的企业对那些受到过足够教育和培训的劳动力的需求， 将很难得到充 分满足。1.2.2 教育和培训毫无疑问， 美国存在着教育和培训危机， 这一危机将日益影响雇主可 利用的人力资源的质量。据美国培训和发展协会( The American Society for Tra

12、ining and D e v e l o p m e n t)估计，为适应职业和技术方面各种新的要求， 必须对近半数的美国劳动力 (约 5 千万人) 进行全新的或强化性的岗位培训。因此，企业的人力资源管理部门应继续重视员工补习教育和职业培 训。这意味着： ? 需要采用新的培训方法，例如，在培训中，更广泛 地使用交互型录像技术和计算机培训系统。? 面向未来的工作和技能培训不应仅针对经理和专业人员， 而应包括 所有员工。? 必须对现有员工和其职业技能情况进行精确的评估， 另外还必须对 求职者的技能进行准确的甄别。? 越来越多的雇主须为员工提供补习和读写能力的培训? 企业须更加积极地参与公立学校系

13、统的各种活动， 并帮助高中毕业 生提高各种技能。1.2.3 企业重组许多企业通过以下的某些途径实现了 “合理精简”： 取消部分管 理层次； 关闭一些厂房设施； 与其他企业合并； 辞退部分 员工并帮助安排新的工作。 到目前为止， 企业重组的主要方式是取消 若干管理层次， 以使企业管理结构的金字塔变得更加扁平。 与企业重 组有关的三个概念是经营重设、人员压缩和劳务外购。(1) 经营重设经营重设( Business Process Reengineering )指从根本上重新思 考和重新设计企业的经营程序。 其目的是为了降低成本、 改进产品质 量、提高服务水平和提高完成各种工作的速度。 重设工作是经

14、营界限“ 明晰化 ” ( C l a r i f i c a t i o n )过程的一个组成部分。明晰化 就是确定和保留企业的核心业务，放弃各种微不足道的边缘业务。(2) 人员压缩人员压缩( D o w n s i z i n g )就是减少企业现有员工的数量，它 是一项旨在减少各种成本的有意识的策略。 实行减员的原因之一， 是 由于美国许多工商企业积聚了过多的雇员。 大量文章和著作分析讨论 了与减员有关的人力成本问题， 这些问题包括： 留在企业的员工作为 幸存者的心态；未实现的成本节约计划；员工对企业忠诚的消失；大 量人员不得不寻找新的工作。(3) 劳务外购 力升级的陈旧系统作为终结的可能

15、性；减少了企业预先的利益承诺； 企业在有关方面不再需要给予长期性的承诺等。 但是劳务外购也具有 明显的负面作用。首先， 工会并不喜欢劳务外购。 具有工会组织的企业在这个问题上正 面临着工会的反对。例如，通用汽车公司( General Motors )和联 合汽车工会( The United Auto Wo r k e r s )在劳务外购问题上就 存在着较大争议。其次，由劳务外购所导致的成本节约往往低于预期的水平。例如，有 代表性的咨询专家们断言，劳务外购平均可节省 2 0 4 0 的费 用。但有一家企业发现， 劳务外购所节约的费用实际上只有 9 左右。 此外，劳务外购还会导致其他方面的问题。

16、例如，南太平洋铁路公司 ( Southern Pacific Railroad )在将其计算机维护服务转交给 IBM 公司之后，遭遇了许多由计算机故障引致的困扰。再如，通用电器公司( General Electric )的生产因被其主要的劳务 合同公司所延误，迫使公司不得不推出一种新型的洗衣机 3 。评论家 们还指出， 由于专门提供外购服务的企业给予其员工的报酬很低， 使 得这些人员给市场带来了日益蔓延的杂乱无章的工作作风。 这些人员 往往只是草草地完成工作， 他们对工作没有任何热情， 对质量也漠不 关心。1.2.4 人口特征和多样性美国的劳动人口不断发生着显著的变化。 首先，劳动人口在种族上

17、进 一步多样化，到 2 0 0 0 年，将近三分之二的新增劳动人口将出自于 各种少数种族群体。 其次，妇女在劳动力中的数量要远大于以往任何 时期，目前占总劳动人口的比重已接近 5 0。再次，年龄分布也发 生了变化，劳动人口平均年龄显著地高于以往。最后，当今的雇员对 他们在工作中的角色的定位也有别于以往， 其工作价值观也与过去有 很大的不同。1.2.5 工作与家庭统筹兼顾的新难题目前， 对美国的许多劳动者来说， 兼顾家庭和工作两方面的需要是一 个较大的难题。 虽然这种统筹兼顾在以往也总是需要关切的事， 但问 题是，8 0 年代以来，从事工作的妇女人数和双职工夫妇呈现了重大 的增长。此外，家庭结构

18、在 9 0 年代也发生了某些变化。(1) 家庭结构如同劳动人口和总人口变得日益多样化一样， 生活方式和家庭的户结 构也变得日益多样化。根据美国人口统计局( The U.S. Census Bureau )的资料，家庭和家庭户目前的情况可大致归纳如下：? 目前，无子女或未有子女与之同住的已婚夫妇， 比家中有子女与之 同住的夫妇在数量上要多出 3 0 0 万对。? 到 2 0 1 0 年，美国 6 0 的家庭户将没有子女与之同住。? 双职工夫妇目前总数已达 3 030 万对，占全部已婚夫妇总数的 5 8。? 单亲家庭户目前占全部家庭户的 2 7 ，在单亲家庭户中，女性户 主占绝大多数。? 其他人种

19、中的单亲家庭要比白色人种中的单亲家庭更为普遍? 在全部拥有 6 岁以下孩子的妇女中， 约三分之二的人加入了劳动大 军，而拥有 3 岁以下孩子的妇女也有 5 5参与了工作。? 无论男性还是女性， 结婚年龄都大于已往， 初婚者平均年龄男性大 约为 2 7岁，女性大约为 2 4 岁。? 处于 1 8 至 2 4 岁的男性和女性， 大多数仍与其家长同住或仍属于 受扶养者。以上这些统计数据说明，传统家庭类型(在这种家庭类型 中，父亲工作，母亲呆在家中操持家务，家庭内有数个孩子)目前只 占少数。 但一些经理人员在这方面却仍然有一种幻觉， 即他们仍认为 传统家庭似乎依旧是一种很普遍的现象。 实际上，这类“传

20、统家庭 ” 目前只占美国家庭户的 1 0 左右。(2) 老人与孩子照料由于家庭结构的这种变化， 企业正面临越来越大的各种压力， 这些压 力迫使企业提供 “家庭友善 ”政策和某些福利。 雇主所提供的帮助包 括许多方面， 从保存孩子照料服务机构的参考资料， 到在工作场所设 置孩子和老人照料所需设施等， 不一而足。 一些企业之所以提供老人 照料福利，是因为企业全部雇员的三分之一对照料老年亲属负有主要 责任。 如果没有必要的协助， 这些责任就会降低员工的工作业绩和增 加员工的旷工次数。另外，家庭与医疗法( The Family and Medical Leave A c t )已要求进行一项立法，该项

21、立法将要求，所有拥有等 于或多于 5 0 名员工的企业， 必须向员工提供最高可达 1 2 个周的不 带薪的家长或家庭假期。(3) 家庭和工作角色的变化 传统家庭的衰落、 双职工夫妇和参与工作的单亲家长数量的增长， 使 员工在兼顾家庭和工作的关系方面承受了更大的压力。 比如，如果改 变工作地点或调任他职意味着将在一定程度上牺牲家庭利益和闲暇 的话，许多雇员就比已往更不情愿接受这种变化。因此，如果公司确 实需要将雇员调往他地工作， 往往须要给这些雇员的配偶提供就业帮 助。这些帮助包括 :与其他雇主进行联系；对完成一份较规范的求职 简历提供建议和帮助； 聘用就业调查公司协助随迁的员工配偶寻找工 作等

22、。 对职业妇女来说， 能否妥善兼顾家庭与工作的关系尤其事关重 大，因为妇女比男人更容易因照料孩子而使职业生涯受到干扰。1.3 人力资源管理的任务如图 1 - 1 所示，人力资源管理工作由若干组相互联系的任务所组成。 在安排与执行这些任务时， 负有人力资源管理责任的所有人员， 都必 须考虑法律的、政治的、经济的、社会的、文化的和技术的等各种因 素的影响。以下是人力资源管理工作的主要任务：? 进行人力资源规划和分析。? 贯彻平等就业机会原则。? 聘任员工图 1-1 人力资源管理工作内容外部环境因素人力资源规划和分析? 人力资源规划? 人力资源分析? 人力资源信息和评价系统平等就业机会原则员工与劳资

23、关系? 健康、人身安全与财物安全? 员工权利与人力资源政策? 工会与资方关系报酬和福利? 工资与薪水管理? 奖励? 福利人力资源开发? 新员工入厂介绍? 员工培训? 员工发展提高? 员工职业计划? 工作考核 聘任员工? 招聘? 选拔? 生产力? 产品质量? 服务? 从事人力资源开发。? 确定报酬和福利。? 处理员工与劳资关系。1.3.1 人力资源规划和分析人力资源规划和分析包括几方面的任务。 在进行人力资源规划的过程 中，经理人员将预计未来影响劳动力供求的有关因素。 人力资源分析 要求具备各种有关的信息资料、 通信系统和评价体系， 它们是从事协 调人力资源工作所不可或缺的部分。1.3.2 平等

24、就业机会原则政府在遵从平等就业机会法规方面的要求， 无疑将对所有其他人力资 源管理工作产生重大影响。 例如，企业在进行战略性人力资源规划时， 为贯彻在雇用少数种族成员和妇女方面的赞助性行动的要求， 就必须 为雇用各种各样的雇员留有充分的余地。另外，当招聘、选拔和培训 人员时，所有经理人员都必须遵守平等就业机会法规的要求。1.3.3 聘任员工 聘任员工指选择适合标准要求的相应数量的人员， 来填补企业的岗位 空缺。职务分析是聘任工作的基础。根据职务分析所得结论，就可以 准备工作说明（书）和职务要求细则，这两项都是在招聘中所需使用 的材料。 在人员选拔过程中， 应特别注重选择最符合要求的员工来填 补

25、企业的岗位空缺。1.3.4 从事人力资源开发 员工培训与人力资源开发工作包括向新雇员介绍企业的各种情况、 对 现有员工进行职业技能培训、 鼓励和帮助员工在多方面提高和发展等 内容。在职务不断演化和改变的环境下，为了适应技术的变化，企业 就必须对员工进行培训和再培训。此外，为迎接未来的挑战，还必须 鼓励各级负责人、管理者和所有员工不断有所发展和提高。为此，企 业一般制定了员工职业发展计划， 这种计划的目的， 是为那些在企业 内寻求自我发展的员工设计出发展的路径， 并安排为此所需要的有关 活动。为了提高员工的工作成效， 企业还应对员工的工作表现进行考 核，以确定员工的本质工作究竟做得怎么样。1.3

26、.5 报酬和福利报酬就是通过薪金、 奖励和福利等方式来报答为企业工作的员工。 企 业必须认真设计和不断完善基本工资和薪水制度。 除了工薪以外， 越 来越多的企业还制定了某些奖励计划，例如利润分享和工作奖励等。但是，另一方面，快速增长的福利费用，特别是扶摇直上的医疗保健 费用，仍将继续是一个值得思考和认真对待的重大问题。1.3.6 员工与劳资关系如果员工和企业双方都想联手共创繁荣， 那么管理者和员工就必须卓 有成效地处理双方的关系。 不论员工是否由工会来代表， 企业都必须 重视与员工健康、 人身安全和财物保障有关的各项工作。 为促成企业 与员工的良好关系，企业还必须保障员工的各种权利。另外，为了

27、使 员工如同管理者那样准确地了解企业对员工的期望，企业还必须制 定、传达和不断更新人力资源政策和规则。在有工会的企业中，企业 还应重视和处理好资方和工会的关系。1.4 人力资源管理部门的组建 人力资源管理部门是一种具有组织职能的部门。 但遗憾的是， 有些企 业习惯于将其仅视为一种参谋性的部门。 参谋性部门的任务只是为各 生产性职能部门提供建议、 调控和支持性服务。 生产性部门则是指企 业中与生产和服务直接关联的各个部门。生产性部门授予人们权力， 使人们可以对工作流程中属于他们的那部分作出有关的决定。 而传统 意义上的参谋性部门， 却只能给予员工向生产性部门的经理们提供建 议的权力，有关决定最终

28、要由生产部门的经理人员来做出。1.4.1 人力资源管理成本当企业规模扩大到一定程度时，就产生了设置人力资源部门的需要， 特别是在人力资源的重要性不断提高的今天， 这一需要就变得更加迫 切。人们不难预料，为 8 0 0 名员工服务与为 2800 名员工服务的两 个人力资源部门各自所需要的人员数量， 并不会有太大的差别。 在后 者的情况下，只不过将同样的业务服务提供给更多的员工而已。 所以， 在雇员少于 2 5 0 人的企业中，设置和保持人力资源部门所需的人均 费用就会比较高，图 1 - 2 提供了一些经验的数据。1.4.2 人力资源管理劳务的外购在一个公司数量不断增长的环境里，人力资源管理的某些

29、劳务工作， 正逐步从企业转交给专门的服务公司或顾问人员。例如。某个拥有 15 0 0 人的公司，将其与雇员福利有关的劳务工作全部交给了一家服 务机构， 以替代雇用两个全日制的员工福利专业人员。 以下是人力资 源工作中最经常外购的劳务项目：? 储蓄计划的管理。? 员工补助项目。? 因工作重新定居所需服务。? 管理发展规划。? 员工技能培训。? 工资发放管理。图 1-2 人力资源管理部门的成本资料来源： Adapted from Bulletin to Management (BNA Policy andPractice Series) , SHRM Survey no.62, (June26,1

30、997):10.Copyright 1997 byThe Bureau of National Affairs, Inc.(800-372-1033) 百名员工拥有人力资源工作人员数量的平均数0.0 0.5 1.51.71 227 美元1.01 107 美元0.9728 美元0.7546 美元0.5328 美元0 美元 500 美元 1 000 美元 1 500 美元 2 000 美元2.0少于 250 名员工250名499名员工500名999名员工1 0 0 0名24 9 9名员工2 5 0 0 名员工或以上员工数量每名员工人力资源管理费用平均数1.01.5 企业战略与人力资源规划企业战略计

31、划必须包括人力资源规划， 才能保证落实企业战略计划的 其他任务。图 1 - 3 表示了最终决定企业人力资源规划的各种因素及 其相互关系。图1 - 3 决定人力资源规划的因素企业总体上的竞争战略， 是制定人力资源规划的基础。 所谓人力资源 规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析 和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业的各种目 标。不论企业选择什么样的战略， 它都必须应付经济体系内各类基本 关系的变化。 在目前的经营环境下， 经济衰退和高涨期间员工数量的 变动就是各种变化因素之一。 这一因素是人力资源规划所必须考虑的 一个非常重要的方面。对外部变化情况进行详细的了

32、解，对人力资源规划 竞争性与金融环境可资利用的财务资源人力资源方面的需要：素质和技能水平企业当前状况企业总体战略人力资源规划和政策：? 招聘? 选拔? 培训? 报酬? 工作考核? 人员调整具有举足轻重的作用。 这种了解是通过对外部经济环境的反复观察而 获得的。 由于许多企业必须从同一个劳动力市场吸收员工， 这就使得 这种反复观察对人力资源规划具有特别重要的意义。 另一些较为重要 的环境要素分别为：劳动力构成和工作模式、政府的影响力、经济状 况、地理环境和竞争的激烈程度等。1.5.1 劳动力构成和工作模式 美国劳动力结构的各种变化，加上使用非固定工和灵活的工时安排， 使得目前的劳动力队伍与一代人

33、之前的情况相去甚远。 人力资源规划 人员必须了解这些变化的最新信息。以往，非固定工为数不多，他们主要被用来填补因度假、产假和工作 高峰期而出现的职位空缺。而目前，非固定性受雇者（临时工、个体 承包商、租用人员和非全日制工作者）已占了全部就业人数的 2 0 左右。有些企业采取了只固定保持一个核心集团的策略。该核心集团由具有关键技能的正式员工所组成。 核心集团负责保持企 业的基本的或常规性运转， 在此基础上， 主要通过使用非固定工的方 式来调整企业劳动力数量的扩张与收缩。 以上这种做法需要确定人员 配备的需要； 提前决定应由哪些员工或岗位组成 “核心”；以及哪些 岗位和员工应该更具有流动性。在某家

34、大企业，约有 5的劳动者是 非固定员工，该公司将非固定工视为稳定正式员工队伍的一种手段。 为了避免在工作堆积时雇用正式员工，在工作高峰结束时再解雇他 们，许多企业选择了更多地雇用临时工和个体承包商的方法。 这些员 工的工作产出一般以每小时为单位来计算。 企业意识到， 如果雇员只 是在干活时才有报酬（如同非固定员工那样），那么，企业的生产力 就会因此而得以提高。1.5.2 政府的影响政府是影响劳动力供给的另一个因素。 如今，随着政府对人力资源管 理工作的管制不断增强，经理人员被迫面对一个数量庞大且不断增 加、但同时又往往令人困惑的各种法规。在这种情况下，人力资源规 划就不得不由那些懂得各种政府法

35、定要求的人员来编制。1.5.3 经济状况 衰退与繁荣的一般性经济周期也影响人力资源的规划。 利率、通货膨 胀和经济增长这些因素有助于帮助确定劳动力的可获性， 同时也对企 业计划和目标的形成产生一定的影响。1.5.4 地理因素和竞争程度企业在制定人力资源规划时，必须考虑以下的地理因素和竞争情况：? 该地区净迁入人口数。? 该地区其他企业的数量。? 员工对易地安置工作的抵制程度。? 该地区直接的竞争者数量。? 国际竞争在该地区的影响。1.6 职务与人员的内部性分析人力资源管理的另一项任务， 是确定需要从事的职务、 分析从事这些 职务所需要的技能、 发现和委任能够立即从事这些职务的员工。 企业 在确

36、定这方面的需求时，必须同时考虑供给方面的可能性。1.6.1 职务审核对现有各种职务进行审核， 是判断企业内部优势和劣势的起点。 对当 前所有职务的全面审核， 为预测今后要做那些工作奠定了基础。 人力 资源规划者应该核实下列问题：? 现在存在哪些职务？? 从事每项职务的人数有多少人？? 这些职务的隶属关系是怎样的？? 每项职务的重要性如何？? 还须要哪些职务来实施企业的战略计划？? 预计新的职务将有哪些特点？用于回答这些问题所需的大部分信息， 可从企业现有资料和组织系统 图中获得。不过，对计划人员来说，确定一份职务的重要性往往还须 依靠某些判断。1.6.2 技能审核在了解了现有职务情况和实现企业计划所需要的新的职务后， 人力资 源计划人员就可以对企业员工和他们的技能进行详细的审核。 员工技 能