企业执行力的提升是一项系统工程

1、企业执行力的提升是一项系统工程“执行”和“执行力”是近几年在企业界、教育培训机 构、政府部门使用频率较高的词汇， 拉里 ?博西迪和拉姆 ?查兰合 著的执行一书更引发了对企业执行力问题的关注。 在此之前， 各个企业都很关注战略， 因为战略涉及到企业的全局性、 长远性 和方向性的问题，因而非常重要。但现在看来，企业战略的成功 并不能保证企业的成功， 更多的企业是在几乎同样的战略方向下 在执行中拉开了距离。 在大多数情况下， 执行力成了企业能否跨 越式发展、能否卓越、能否一流的差距所在。所以在既定的战略 方向下， 如何提升企业的执行力更值得关注。 本文从这一问题出 发，提出企业执行力的构成要素， 这

2、些要素的集成形成一个有效 的执行体系， 对这个体系的有效实践， 可以系统地提升企业的执 行力。一、什么是企业执行力 什么是执行？执行常被称作实施、贯彻、完成、工作，其含 义还是非常明确的， 它是和计划、 命令或指挥相对应的一个概念。 执行就是做事情， 是实现既定目标的具体过程， 是按质按量完成 工作任务。在执行这本书中，作者认为“执行应该成为一家 公司的战略和目标的重要组成部分， 它是目标和结果之间“缺失 的一环”。该观点强调，执行是一种纪律，是战略的组成部分， 是企业领导者的主要工作，是组织文化的核心元素。什么是企业执行力呢？ 一般认为企业执行力是企业完成目标的能力、手段、水平，是一种衡量执

3、行效力的度量。相对于竞 争力、学习力、领导力等等这些提法，应该说执行力是一个比较 新的提法，它应该属于企业核心竞争力的一个组成部分。在管理学中，一般认为管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制。 执行力是从这些基本职能中延伸出来的，或者说以“执行”为主线把这些工作“串”了起来。 从这个角度看，执行力也不是什么 新的东西了。执行力的高低是相对的，是相对于计划、要求以及期望而言 的。同样的执行结果，不同的企业可能会得出高低不同的结论。 就同一企业而言，执行的结果达到计划或目标的程度高， 一般认 为执行力高，满足期望的程度低，则一般认为没有执行力或执行 力水平低下。衡量一家企业执行力水平的高低可以从

4、尺度、速度、力度、 效果、纪律、细节等方面进行观察。执行的尺度就是企业的决策 方案在执行的过程当中，是不是标准渐渐降低，甚至完全走样， 越到后面离原定的标准越远；执行的速度是指企业的计划在执行 过程当中，是否经常延误拖拉，有些工作甚至不了了之，或者虽 然完成了，但是时间已经过去很多。 执行的速度可以表现为决策 速度、反馈速度、作业速度等；执行的力度是指企业制定的一些 政策制度在执行过程中，是否力度越来越小、工作做得虎头蛇尾； 有的工作也做了，但是执行的效果是否达到了预期的目标，偏差 过大则执行力比较低；执行的纪律就是一旦公司高层一声令下， 是不是可以排除万难、 全力以赴去实施； 细节是执行力的

5、差距所 在，甚至有时候是关键所在，所以常常说细节决定成败。企业执 行力系统的构成要件二、企业的执行力系统的构成要件执行力对企业非常重要， 提升企业执行力是一个非常关键的 问题。但是执行力的提升是一项系统工程， 不是简单的开展一两 项工作就能做好的。所以有必要分析研究企业执行力的构成要 件，研究这些要素之间相互作用关系， 这些要件共同构成了企业 执行的基础。有人认为，执行力的提示不是简单的战术手段能够做到的， 执行力的构成要素应该包括提出问题、 分析问题、 采取行动等一 套流程。还有人认为，执行力有狭义与广义之分，狭义的执行力 是指一个人的执行力或某一件事的执行力， 广义的执行力是指一 个组织的

6、执行力， 也即企业、 组织在达成目标过程中所有影响最 终目标达成的因素， 对这些影响因素都进行规范、 控制及整合运 用的话，那么企业就可提高执行力。有关执行力的构成要素，还 有很多说法，在此不一一列举。这些对执行力要素的不同描述， 都从某一角度提出了各自的 看法，都有道理但似乎又不全面， 如果能够把这些观点整合起来， 从系统的角度加以描述， 形成一个执行力模型体系， 可能更好一 些。笔者尝试建立了这样的一个模型体系 （见下图 ） 。这个执行力 的构件体系， 包括了企业不同层次人员、 计划及其结果这些核心 要件，以及执行人员、执行责任、执行条件、执行方法、执行文 化、干扰因素这些外围要件。 核心

7、要件和外围要件的总体形成了 一个完整的企业执行力系统。（一）企业的战略、计划和操作应该是企业执行力的核心构 件。谈提升企业执行力首先要求企业的战略是正确的， 否则企业 的执行力越高反而对企业的破坏效果更严重， 如果是这样的话还 不如没有执行力的好。所以首先需要有一个符合企业实际情况、 对企业有实际指导意义、科学合理的、全员的战略规划，这个规 划的形成要遵循一定的流程 （战略流程 ） ，经得起检验， 具有使用 价值，具有可执行性并要加以深入的宣传。对战略的有效分解、 分组、细化便形成了企业的计划，计划是以战略为基础的，不是 另立炉灶， 不能与战略没有多大的关联度。 计划要以有利于操作 为原则。操

8、作是对计划的具体执行过程， 是具体落实计划的行动， 操作必须按计划进行， 不能撇开计划， 即使实施条件发生变化也 要修改计划用以指导操作。企业的战略、计划、操作这三者的紧 密结合， 形成企业执行力的核心要素。 在实践中哪个环节出了问 题，就去解决相应环节的问题， 这样便于查找执行不力的一些原 因。（二）企业高层、中层和基层不同层次人员的角色和职责也应 该是企业执行力的核心构件。 如果企业执行力出现问题， 那应该 是企业各层领导、 全体员工的问题， 而不能认为执行力是基层的 问题。要提升企业的执行力应该要提升包括企业高层、 中层和基 层的全体人员的执行力。在执行力问题上，高层的职责包括，企 业高

9、层是企业执行力的重要保证； 必须具备执行力； 高层需要抓 计划、抓执行力；高层必须重视部属执行力的培养；高层应致力 于营造企业的执行文化。 就中层来说， 其核心价值就是执行能力， 因为企业中层人员在决策层面前有一定的话语权， 可能使已有决 策方案发生“自我取舍”现象； 在执行过程中有一定的变通余地 （ 高或低 ） ，对执行的结果有自己的判断或检验标准。 企业中层人 员的职责就是要把企业的战略远景细化到可操作的水平。 企业基 层人员是具体执行计划的人员， 其职责包括， 了解自己的工作与 部门目标、企业战略之间的关系，工作要以结果为导向；认真遵 循各项要求 （ 标准、规范、程序、时量、数量、质量

10、） ；积极反映 实施中的问题，并提供建议；应训练自身的专业操作能力。（三）执行人员要件。 执行人员要件包括人员的思想、 用人的 机制和人员的培养。 人的思想问题是执行的原始动力， 企业是否 解决好人员的思想问题对执行影响很大； 员工想不想干； 有没训 练员工的这些特性，例如是否有激情、为人是否诚信可靠、是不 是有责任心、是不是 积极主动、是不是乐于学习、工作中有 没有创意、遇到困难有没有韧性、团队合作精神怎么等等。解决 了思想问题后， 要考虑企业的用人机制。 企业用人机制包括用人 理念以及聘任、使用、考核、解聘等环节，这些环节是否公平、 合理、效率，是否有利于发现人才、利用人才而不压制人才，是

11、 否把人才都磨成庸才。人员的培养，包括有没有规范的培训、培 养计划，用什么来保证这些计划的实施， 培养的效果怎么衡量等。 人才培养的目的是为那些想做、 有积极性、 但不会做的人提供条 件。（四）执行责任要件。 为提高企业的执行力需要划分责任、 落 实责任并建立起有效的责任追究制度。 这其中要遵循的一个基本 的原则就是， 做事情的人必须为其所作的事情负责， 作多少决策、 干多少活就要承担多少责任， 避免没人承担责任的现象。 做事之 前如果没有找到相应的责任人这件事情最好先不要做， 否则事后 如果不理想大家很容易找到各自美丽的借口从而都不承担责任， 这样就不利于提升企业的执行力。执行的责任要件包括

12、条件责 任、岗位责任和执行效果责任，责任如何分工、如何追究、如何 承担等等都必须准确清楚。 如果没有提供执行条件、 场所从而执 行不力， 首先是谁让做谁承担责任。 岗位责任包括各层次人员要 为其岗位工作承担责任。例如如果高层人员的战略不具有执行 性、没有抓下属的执行力、自身没有执行力、没有把企业的战略 与自己及中层人员的业绩目标挂钩等，那么就要负起自己的责 任；中层人员没有把高层领导的战略意图落实到有效的计划中、 没有实现中观计划、没有把中观目标与下级人员业绩目标挂钩 等，那么也要负起自己相关的责任； 同理基层人员也要为因为自 己的原因从而没有完成所规定的绩效目标承担责任。 所有的目标 都完成

13、了， 但效果不理想同样要找到相应的责任人， 不能出现没有责任主体的现象。（五）执行条件要件。 执行条件涉及硬件和软件两个方面。 执 行所需要的硬件，例如人、财、物、工具、场所是否具备；相关 条件的性能指标是否复合要求，例如是否安全、人为、健康、环 保等。 执行的软件条件包括执行的组织平台是否建立， 这个平台 是否明确分工、协作高效；各项工作流程是否健全通畅；组织的 运行机制 （ 政策、制度、方案措施、监控体系等 ） 是否健康。（六）执行方法要件。想提高执行了，态度上积极主动，但没 有科学合理的工具方法也不行。 我们可以思考一下， 我们的企业 用了多少种现代企业管理工具和方法，很多企业都不超过五

14、种。 其实现代企业管理方法很多，关键我们有没有人来负责这些事 情。执行的方法要件包括执行的模板、工具、技术和制度。为了 提高企业的执行力， 可以考虑一下， 企业在执行的过程中用了多 少有效的模板、 其完善程度如何； 用了哪些工具来考核计划的完 成程度；是否采用了目标管理 （ 如何定、目标的可量化程度如何 ）、 时间管理（要事第一）、过程控制（PDCA DMAIC统计指标）等管 理方法来提升企业的执行力。就企业制度来说，制度的出台、制 度的宣传、制度的检查、制度的改进有没有一套规范的流程。（七）执行文化的促进要件。 执行文化就是把“执行”作为企 业所有行为的最高准则和终极目标的文化。 执行文化要

15、逐步让所 有的员工从思想深处习惯并认同公司倡导的执行观念和执行方 式，以一种强大的监督措施和奖励制度， 促使每个员工全心全意 地投入到自己的工作中， 并从骨子里改变自己的行为。 企业的执 行文化涉及执行的理念 （ 大局观念和整体意识、 强调按程序办事、 按制度办事、 按客观规律办事等 ） 、企业独特的价值观 （ 明确告诉 员工公司赞成什么、反对什么、淘汰什么 ） 、团队协作精神、执 行的纪律、 维护制度的尊严等方面。 在建立企业执行文化的过程 中，首先要培养员工对企业的信仰。 没有信仰 制度就形同虚设， 没有信仰就不会产生执行力； 其次领导要带头以身作则、 亲力亲 为；同时把薪酬与绩效的紧密结

16、合；完善监督措施和奖惩制度。 促使每一位员工从内心深处习惯并认同公司倡导的执行观念和 执行方式， 并从骨子里改变自己的行为； 把所有有利于执行的因 素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排 除。其实企业执行的理念、机制、工具等共同作用的结果本身就 是一种执行文化。（八）克服干扰因素的阻力作用。 在提升企业执行力的过程中 有很多制约因素阻碍着目标的完成。 从宏观环境方面来看， 这些 影响因素包括， 企业正处于体制的转型过程中， 人们的思想观念 正在发生着变化；传统文化中的人治因素、清淡文化、关系文化 等对人们的影响还比较大；人们的法制观念 （法理情 ）还比较淡 薄、人们的道德水准不

17、尽相同等等， 这些因素是所有企业所要共 同面临的问题。 从企业内部微观环境来看， 这些阻碍因素包括企 业的产权关系、 治理结构、以及以上所描述的七个要件的失效等， 同样也干扰着企业执行力的提升。 因此在努力提升企业执行力的 过程中对这些阻碍因素要有清醒的认识，力求利用其有利的一 面，克服其消极的一面，力所能及地达到提升企业执行力的目的。三、对企业执行力工程的基本态度提升企业的执行力在很大程度上取决于企业管理者的意愿、 决心、耐心和智慧，取决于企业的生存竞争环境、取决于人们对 这一问题的认识。在企业提升执行力的过程中， 会遇到各种矛盾 困难和问题，对此我们应该有充分的心里准备。 在克服各种阻力 的过程中，只有策略而言，没有捷径可走。首先，为了企业的生存和发展，这项工作非常必要，也很重 要，只有不断地提升企业得执行力，才有望不断地提高企业的