员工价值曲线与留才系统性思维

1、精品员工价值曲线与留才系统性思维2013-09-05 点右边关注我一环球人力资源智库似乎经济正在复苏，因为，看到的越来越多的企业说：“留才”已经成为一个至关重要的问题。所以，我为大家介绍一些关于留才的具体研究结果。什么是留才？几乎所有的公司，都要衡量员工离职率。在某些行业（零售、服务、医疗），30-40 %离职率的很常见，甚至是故意维持这么高的离职率。曾经一位 hr经理告诉我：“我们根据高离职率来设计我们的组织， 确保工作简单易学，以便我们可以迅速让新人上岗。”虽然高离职率可能是许多企业的现实状况， 然而我们的研究发现， 这不是一个健全的战略。 不论员工扮演什么样的角色， 长期员工所贡献的价值

2、， 远远大于那些到处跳槽的员工。许多研究表明，员工离职的总成本，从几千美元到 1.5 -2 倍的年薪不等。员工离职会带给企业那些损失呢：1 .招聘新人（广告、面试、筛选、聘用成本）2 . 新人入职（培训、管理时间成本）3 .生产力损失（一个新人可能需要1-2 年，才能达到现有员工的生产力）4 .敬业度损失（其他员工看到高离职率时敬业度会降低，同时生产力也受到不好的影响）5 .客户服务成本和错误（新员工需要较长的时间了解客户，而且往往不太熟悉应付预处理客户的问题） 。在医疗行业，这可能导致更高的医疗疏失率、对病人二次伤害、和其他非常昂贵的成本（这都是hr 不可预见的）6 .培训费用（对于超过2-

3、3 年资历的员工来说，你对他们的培训投资可能相当于他们年薪的 10-20 ，如果他们离职，这些投资就不见了）7 .文化冲击（每当有人离开，员工都会花时间来问“为什么？”）。最重要的是，我们要记住人才是会升值的资产。在组织内时间越长，我们对整个体系、产品、写作模式越熟悉，我们的生产力就愈高。员工任期的经济价值下面的简单图表表明，最初大多数员工是组织的成本负担，随着时间的推移与正 确的人才管理，他们变得越来越有价值。人力资源关工作，就是为了聘用“正确 的人”（译者王威：正确的人，指的是能够变得越来越有价值的人才） ，并让他 们在这条曲线上，尽可能迅速和有效移动。cost to value of a

4、n employee图 1 : economic value of anemployee to the organization over time 对于我们自己而言，显然有同样的经历。我们自己刚入职一个新的工作，我们会 感到自己没什么生产力，只有透过摸索的方式，来找出自己贡献价值的方式。相 反地，若能处在一个对的环境（入职辅导、教练、训练、培训、团队合作） ，我 们就能迅速找到我们的定位并贡献价值。新的留才思维：把组织建立成“留才系统”由于多方面原因，留才已经成为眼下一个重要的话题。 在经济复苏时，年轻员工 期待有更多的成长机会；但是公司的工作环境没跟上外界的发展； 不是每个管理 者都懂得如

5、何激励年轻人；高速发展中的经济区域对劳动力需求很大， 人才竞争 非常激烈。当然,有很多新的方法，如社交路 linkedin可以你比以往任何 时候都更容易为找到一份新的工作（或被挖角）。我们知道，高绩效的公司必有忠诚的员工。我在这里不深入探讨高绩效与忠诚度 的研究话题，但这关系很好理解，高绩效的公司对他们的员工提供对客户一样好 的服务。在这方面最重要的研究之一是由哈佛大学做很多年前发现：有快乐的员工，才能让你的客户快乐。韦恩卡西奥的研究主题：“裁掉裁员”，同样显示，公司裁员对其他的员 工产生了长期的负面影响，往往需要几年时间才能修复。原因是什么？裁员与高离职率一样，造成员工敬业度低落，会导致员工

6、沿着价值曲线往回退缩。 科维的 精彩著作“信任的速度”，也清楚为领导者地解释了上述的观念。那么，我们如何“改善”或“修复”的离职率问题？多年来，我们大部分的反应是归咎与第一线的管理者。我一遍又一遍地听到：“员工离开的不是公司，而是离开的上司 ”。当然，这观念说的也没错，没有人愿意为一个不关心你的严厉上司工作。 然而，我们的研究发现，在企业真正有效的“留才模式”要复杂得多。当我们分析留才问题时，我们发现每家公司都有自己独特的“留才模型”。通常情况下，留才模型包括各种因素，而这些因素根据员工年龄、人口统计、职 位，会有不同的权重。因此，留才工作的目标不是解决单一问题，而是要了解自 己公司“留才因素

7、”的作用。建议你思考以下的事情：(1)薪酬很重要，但并不像你想象的那么重要我们所有的经验表明，薪酬对于表现一般的员工，激励效果也很一般。薪资太少 肯定会提高流失率，但在工作环境不对的情况下，比市场水平的薪资也无法激励员工。对于销售和等高度稀缺岗位， 薪资当然是非常重要的， 但它绝不是唯一的留才因素。（ 2）工作的正面、负面，都要与员工匹配多年来许多企业都谈到了“员工价值主张”， 然而， 在现实中， 大多只有“工作价值主张”。请想想自己企业每一个职缺，都能吸引“对的人”吗？有些工作特别吃力（例如咨询行业顾问需要大量的出差） 。如果你能坦诚地说明工作的正面和负面， 才能吸引到“对的人”。 如果你向

8、求职者过度销售你的职缺（译者王威:夸大好处、隐瞒坏处） ，你会遭受高离职率。（ 3）职业生涯应包含工作以外的规划眼前大多数公司都正在经历管理层改朝换代的时刻，越来越多的年轻人（译者王威：作者指的是 80后、 90后）进入管理和高阶位置。年轻人在乎的是自我成长、职业机会和人生价值。几年前， 我们的研究发现， 当年轻人谈到生活与工作平衡的议题时， 他们在乎的因素与前辈不同， 年轻人在这方面特别专注于乐趣、 协作、 与自己喜欢的团队一起工作的机会。 因此， 为年轻人规划职业生涯时， 只考虑传统工作上的岗位晋升、薪酬增加是不够的。 （我自己过去的晋升就是传统的方式）（ 4）让员工为价值 、 意义而工作

9、多年来确认我们在员工认知、敬业度、领导力和管理上，已经做了很多研究。这一切都清楚地表明， 人们在工作中符合马斯洛的需求层次。 一旦他们“安全”需求被满足， 例如优厚的薪酬， 员工就会开始追求工作的意义与价值： 这项工作发挥我的长处吗？人们欣赏我吗？工作环境是否具有包容性和多样性， 而让我感到我适合这份工作吗？这家公司工作，让我感到自豪吗？这些“非财务报酬”和“非工作职责”的因素， 对现代企业越来越显得重要。 证据显示，整个组织都是激励员工的因素，这是一种系统观。ceo 的态度和领导力对留才至关重要，以及组织中的文化与人性化观点，都会影响整个系统。您的组织正遭受高离职率问题吗？你感觉与公司同床异梦或是薪酬被低估吗？如果答案是肯定的， 我建议你的的 chro 或 ceo 需要从具战略性的高度来思考留才的问题。在商业上最成功和最持久的组织， 是那些建立共同使命感， 对员工 （当然也有客户） 保持最深敬意的企业。 他们为了建设对人才极具