个性化员工文档

1、酒店个性化员工的培养管理者应该以激励人的行为、掉动人的积极性为根本，组织员工主动、 积极、创造性的完成自己的任务，实现组织的高效率。乔治埃尔顿梅奥回顾世界酒店业的发展历史，不难发现，伴随着酒店经营思想的创新， 酒店服务（如服务内容、服务形式）也在经历者一次次新的突破，酒 店服务水平也在不断提升。从酒店业初级阶段的情绪化服务到现代占 主导地位的标准化服务，直到如今个性化服务思维概念的提出，无一 不给酒店业的蓬勃发展带来无限的生机与活力， 这必将推动世界酒店 业整体发展步伐。企业能做大，管理是基础。管理里面又被分为两个层次。从销售、生 产到物流、资金的控制，这是企业管理的第一层次，也是一个浅层次。

2、 而管理的第二层次即更深的层次应属于如何分配好班子成员，如何制定好战略发展规划，如何调动员工的积极性，如何塑造好本企业的文 化。任何一家企业，其企业负责人对此有了深刻的认识，那这家企业 才能跟得上时代的节拍，才能不断地做大、做强。鉴于酒店服务过程中员工与宾客的“面对面”服务关系是其主要形式， 那么我们在关注外部客人的同时， 也必须把视角关注到酒店的“内部 客人”一一员工。第一节从 spc 理论看酒店员工的个性化培养设计 一、 spc 理论及酒店内在服务阐述著名学者迈克尔波特认为，每个企业都是在设计、生产、销售、配送和辅助其产品的过程中进行活动的集合体， 这一系列活动称为 “价值链” ；酒店生存

3、发展主要靠两部分内部员工与外部宾客，通过内部员工提供服务、外部宾客体验服务并获得满足来获取利润。影响酒店利益最重要的两者即为： 酒店员工与宾客。 著名学者里奇伍尔德和萨斯尔所做的跨行业研究结果表明：酒店宾客的流失率减少5% ，则利润将增长25%85% 。在spc (服务利润链条)理论中，从酒店的 is (internalservice )出发，将 is 与员工、宾客、酒店利润相结合，运用逆向思维形成了spc 即“酒店服务利润链” 。酒店盈利能力的强弱主要由宾客忠诚度决定； 宾客忠诚度则通过宾客满意度的长期积累形成； 而宾客满意是由宾客对所获得的服务价值大小的认知决定； 酒店服务价值大小最终要由

4、工作富有效率、 对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司忠诚度则取决于其对公司是否满意；员工的满意程度则取决于酒店内部是否给予高质量的内在服务。酒店员工的满意度包含很多内容： 对工作环境的满意度、 对薪酬待遇的满意度、对发展空间的满意度、对自我价值体现的满意度等等，而员工的满意度水平很大程度上影响着酒店服务产品的质量水品。1995 年美国著名管理学家西蒙对香港12 家酒店的 278 名员工进行调查后发现，员工最关心的三要素是：职业发展机会、酒店对员工的忠诚（对员工的尊重和信任） 、良好的工资报酬。酒店内在服务（ is ）从形态角度可以分为两大类：有形服务，如薪金、红利、工作环境的安全性、 舒适性等

5、； 无形服务， 如员工受尊敬程度、 员工的主人公感、酒店内部文化、员工职业生涯前景策划、员工之间的工作氛围营造、员工抱怨的及时处理等。酒店的管理层即是酒店is 的策划者，同样也是is 的执行者。二、酒店 is 个性化设计在酒店管理中的地位及作用（一）酒店is 个性化设计的重要地位细微服务、用心服务、亲情服务、创新服务、意外服务等都是对宾客个性化服务的体现。而“宾客就是上帝” 、 “宾客至上”也称为酒店服务管理长期奉行的准则。 然而， 人们始终都不会否认员工是整个服务过程的创造者， 高质服务只有通过 “高忠诚度” 的员工才能创造出来。通过 spc 理论可以看出， 酒店 is 内部服务质量的高低将

6、直接影响到员工的满意度。 也将间接影响到宾客最终的服务价值满意度以及酒店的利润率。因此，在某种程度上，对员工的个性化 is 设计是酒店达到高效益的根本所在。美国西尔斯（ sears ）在 800 家商店对员工态度进行研究后的结果显示：对工作量、老板态度等10 个关键指标持满意态度的员工人数如果上升5% 的话，宾客满意度就会提高1.3% ，收入将增长0.5% 。美国罗森帕斯旅游管理公司总裁罗森帕斯也在旅游管理实践中总结到：只有把员工放在第一位，员工才有宾客至上的意识。因而他相应提出“员工第一，宾客第二”是酒店的成功之道。如果酒店管理者做到了“员工第一” ，将员工视为首要“消费者” ，而员工也做到

7、了“宾客第一” ，此时宾客的满意度将获得极大的提升。如北京长城酒店就在几年前将长期使用的口号 “服务第一， 宾客至上” 改为 “员工第一，服务至上” 。 此后， 在调查中， 其 2/3 的员工回答自己是酒店的主人，而其对酒店的忠诚度及服务的高效度均显著提高。因此， 酒店只有充分做好自身的 is 个性化设计， 才能满足宾客的 “需求” ，才能留住员工，员工才能爱岗敬业，并激发自身的主动性和创造性，进行优质高效的个性化服务。（二）酒店is 个性化设计的作用酒店只有造就了一支满意的第一宾客酒店员工队伍， 才有可能为酒店的上帝宾客提供优质的“感情软产品” ，进而为酒店创造最大的经济效益、社会效益和环境

8、效益。其作用主要由 :1 、提供优质个性的“ is” ，凸显酒店特色酒店特色是其能否在现代酒店业市场占得一席之地的重要指标之 一。 所谓特色不仅体现在酒店的硬件设施， 如外观、 酒店内部装饰等，同时也体现在酒店对客服务的个性化服务方面。 然而， 酒店内部服务is 设计是否具有个性，是体现酒店文化的一个重要方面。通过酒店管理层对 is 的优质个性设计，可以突显酒店在人力资源管理、内部公关以及员工服务方面的特色，是酒店管理精神层面的重要内容之一。 2 、优良的 is 可以提高内部凝聚力酒店作为一个组织，它的存在价值和整体形象在取得社会的认可之前，首先需要得到组织内部的认可。否则，它将无法作为一个整

9、体面对外部社会公众， 它的价值和目标就会落空。 而组织内部的认可就是酒店内部的凝聚力。众所周知，一个组织是一个有机整体，它的每一个成员都是它的一个细胞， 员工对酒店的认同和依赖是其得以存在的基础。因此，只有做到优秀的内部服务（ is ）设计，充分尊重酒店内每一个成员的权利，视组织内的成员为传播沟通的首要“宾客”和首要“消费群体” ，不断的得到员工的理解、支持和认可，在酒店内部努力营造信任和谐的气氛， 才能真正增强酒店的内在凝聚力及社会竞争力。3 、以优秀的is 留住优秀员工、提高效率综观世界各大知名酒店的 is 策略，将员工视为“合作者” 供具有酒店特色的内部服务， 是酒店留住优秀员工的重要手

10、段。 这些内部服务包括为员工提供良好的工作环境， 制定公平科学的薪酬福利制度，对员工倾注感情、为员工提供职业生涯策划等，以此保证员工稳定率，同时减少酒店因员工流失造成的损失。4、以内部“对员服务”增强“对客服务”价值在世界著名的连锁零售商沃尔玛中， 流行这样一句话： 领导为员工服务， 员工为宾客服务。 同时， 法国企业界也有句名言： 爱你的员工吧，他会百倍的爱你的企业。的确，酒店员工是酒店与宾客接触的触角，员工对待客人的态度、 语言和行为都会给宾客留下第一印象， 良好的第一印象对酒店树立对外良好的整体形象是至关重要的。 而这些服务均有酒店员工一手打造。因此，只有对员工做好内部服务，营造良好氛围

11、，令员工满意，才能提高员工的工作积极性，提高效率。减少失误，从而增加对客服务的价值。第二节在幸福感中培养个性化的员工希尔顿曾经说过：只有快乐的员工才会有快乐的宾客。酒店管理人员只有本着为员工服务的观点， 将员工放在第一位， 才能从员工的努力工作中得到回报。 因此， 酒店要提高服务水平从而创造服务的差别优势， 就必须善待内部宾客员工， 并提高和改善对员工的内部服务质量。 只有视员工为上帝， 员工才能善待企业的宾客，从而真正实现“宾客就是上帝”的宗旨，真正提高酒店的服务优势。从传统上讲， 酒店追求的服务最终目标就是为企业创造财富， 为宾客营造美和舒适的感受。 来自哈弗大学的一项研究发现， 员工的幸

12、福感受指数提高 5% ， 相应的， 客户的满意度也同时会提升11.9% ， 同时企业的效益将提升 2.5% 。 员工的幸福感与酒店的成功是密切相关的。此外我们必须明确，单纯的提高工薪或福利并不是最有效的方法个性化的员工培养需要更多的养分来呵护和滋润。 一、幸福感是什么幸福论( hedonic )是以“快乐就是幸福”为其核心命题的。幸福学家认为， 脉冲式的变化能给人带来幸福感。 如果一个人一直过着优越的生活而没有什么变化， 他是不会比一般人幸福的。 而如果一个人本身生活水平不是很高，但是他会时不时的会有一些起伏变化，比如旅游、 探险等， 这些脉冲式的快乐则能使他感觉到更加幸福。 以欧美人不同的生

13、活方式为例： 美国人是世界上最富有的， 在过去的几十年中，美国的人均gdp 翻了几番，但是许多研究发现，人们的幸福程度没有太大的变化，压力反而增加了。而据调查，欧洲人普遍感到比较幸福， 虽然他们住的房子比美国人小、 开的车子也比美国人小， 但是他们省下了钱来度假。 不一样的生活方式， 产生了不同的幸福感。近些年来部分心理学家发现 “发泄情绪” 也是培养人们良好身心健康、 营造幸福感的重要方法之一。例如在日本，来自社会、工作的压力很大，人们下班后往往聚在酒吧喝酒、唱歌以发泄压抑情绪，近年来也应运而生了一些“发泄吧”。 而酒店作为服务业的先锋，员工们经常要忍受来自宾客的一些心理伤害，其受尊重程度急

14、需改善。为了缓解酒店员工的工作压力，西方许多酒店特地为员工设置了“发泄吧”。例如在匈牙利的surmod 酒店在员工咖啡厅里设置了“发泄吧”，主要放置仿真人模特，员工可以在这里对其任意拳打脚踢以排解心中的不满情绪。二、员工与宾客之间的幸福感传递（一）从酒店的员工到宾客的幸福感传递的过程吸引（ attract ）感染（ infect ）和沉润（ immerse ）（ 二 ） 从宾客到酒店员工的幸福感传递第三节酒店is 个性化设计的内涵与对策酒店 is 个性化设计的内涵酒店个性化服务的提供者和成功关键就是酒店的基层服务人员。 因此首先酒店应该为为其内部宾客即员工提供令其满意的服务。从以往的酒店服务标

15、准化到新时期的酒店服务个性化，其对象均为酒店宾客，因此， 对于宾客个性化服务已经有了相关的内涵。而对于员工内部服务而言，不同部门的服务需要不同特性的服务技巧和要求， 但是这些不同的服务内容在体现个性化服务服务理念时， 所体现的内涵是相近的：情感化：根据马斯洛的“需求层次理论”的相关原理，并结合酒店员工的工作特性， 员工的底层需求是通过外部条件得到满足的， 如借助工资收入满足生理需要，借助法律制度满足安全需要等；而高级需要则要从情感与精神上得到满足， 在酒店繁忙的工作之余， 酒店应为员工提供情感化的“服务”和管理，充分满足员工受尊重和被信赖的心理要求，从而使其工作更具有稳定而持久的内驱力。多样化

16、：酒店宾客是具有个性的人群，而从spc 理论来看，酒店员工同样具有个人的特点和性格。因此，在酒店的 is 上满足酒店员工的需求， 就需要管理层提供多样化的内部服务， 为员工打造家的感觉，让他们能在酒店中找到归属感。主动化：酒店为了给员工提供个性化的服务，应根据酒店实际预测员工的需求，而非被动的为员工提供服务。如果等着员工来提意见，再进行相关服务的改善， 那酒店内部服务就属于被动型， 其所收到的效果将远远逊色于主动型。因此，对于酒店管理者来说，应通过不断的与员工沟通来及时发现员工的需求， 并提供相应服务， 及时为员工 排忧解难。创造惊喜： 现代酒店市场营销理论认为： 即使宾客达到完全满意后，受求

17、奇求新心里的影响，他还有很大可能转换下一次酒店品牌的选择。因此，为了使宾客成为某一品牌的忠实拥护者，也就使其得到100%+n% 的满意， 而这额外的 n% ， 就是意外的惊喜、 超值的享受。这样的原理同样适合于酒店is 的设计，即为员工创造意外的惊喜，让员工更加珍惜自己的工作，从而为酒店创造更多的价值。二、酒店 is 个性化设计的对策酒店内部服务是酒店内部管理的重要组成部分， 也是酒店人力资源管理的重要工作，而其个性主要体现在酒店整体is 设计个性和员工的单体个性上，总体而言，即酒店内部服务设计是否优质，为了达到优质的酒店 is 氛围，酒店应该以“员工要求”为中心，同时实施以下对策：（一）重视

18、员工物质服务，建立具有酒店特色的薪资制度一般认为， 一流酒店的员工应该有一流酒店的薪酬， 而员工也会以身为一流酒店的员工而自豪。 这种自豪进而转化为对酒店的忠诚度和对工作的热情。 在物质服务上， 酒店除了要配备良好的员工生活基础设施外， 还必须在酒店薪酬制度上做好文章， 建立具有酒店特色而又能够满足员工的“薪酬制度” 。在直接薪酬上， 为了提高员工的待遇， 酒店应推行以岗位工资为主的可以避免单纯按行政级别划分工资高低而引起一些不合理现象。同时在福利上， 为了使激励绩效达到最大，酒店应考虑员工的个人需要，给予员工充分主动权，为员工提供“自助餐”式的福利选择。比较可行的做法便是：酒店为每一个员工建

19、立一个灵活的、规定具体金额的福利消费账目， 并为每种福利标明价格。 员工可以自行选择福利项目，直到账户中金额用完为止。通过调查， 研究者发现酒店的员工也希望能通过自己的努力获得其他一些“特殊方式”的报酬与奖励。例如除了在工资上有所提升外，还可以为员工安排一次免费去其他高星级酒店住宿的机会。 尤其一线的员工没有下榻高星级酒店的经历， 往往只能从自己工作的酒店了解酒店的情况， 而对于自己应该做的一些工作有时甚至还不理解其服务要求和原因，这样不但奖励、 鼓舞了员工，也是给员工一次参观学习的机会， 在享受生活的同时借鉴其他酒店的长处， 或者发现自己工作的上的问题， 不断地提高自己的业务水平， 并为自己

20、所在的酒店创造更好的服务。（二）情感化的柔性服务，营造关心尊重员工的酒店氛围酒店是“对人的服务” ，也是“对人的管理” 。酒店管理者即是酒店个性化 is 的设计者同时也是执行者，因此，管理者怎样对员工实行情 感化的柔性服务对提高酒店管理水平意义重大。相对于其他行业， 酒店员工一般工作压力较大， 可自由支配的时间较 少，因此，在酒店中，除了安全等基本工作环境外，管理者还应为员工营造关心他们、尊重他们的家庭氛围。首先，管理者应高度重视员工生活环境的建设， 为员工提供各种文体活动场所， 丰富员工的业余精神生活，真正营造一个“家外之家” 。其次，管理人员还应对员工进行感情投入。逢年过节，尤其是遇到酒店

21、周年庆典。应举办员工聚会、 表彰会等， 感谢员工的支持和合作， 以让其获得工作自豪感。 “集体生日派对” 可以让员工充分感受到家的温馨。 同时还应关心员工的家人，定期邀请员工家属来酒店参观访问、聚餐，感谢他们一向的支持。另外，酒店还可以考虑一部分员工的特殊需求，为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式，以方便员工。(三)精神层次的软服务，建设属于员工自己的酒店文化酒店文化对于加强酒店家的感觉及员工的精神归属感极其重要。 对于酒店管理层而言，如何做好对员工的 is 设计的对策之一，就是从精神上为员工服务， 建设属于员工 自 己 的酒店文化 ， 即 mi( mindidentity ) .就是企业对

22、员工的一种精神灌输，以激发员工的集体荣誉感和工作兴奋点。 如麦当劳内部上至总经理， 下至一般员工都直呼其名， 全体员工注重沟通与团队合作， 餐厅每月召开几场员工座谈会，充分听取员工的意见，餐厅每月评选最佳职工，邀请最佳员工的家属来餐厅参观和就餐。 每年举行岗位明星大赛， 选拔出各岗位的明星， 并组织明星队到其他城市分店支援和比赛。 餐厅每月公布过生日的员工名字，并以一定的形式向其祝贺。管理者应考虑怎样打造自身区别于其他酒店的特殊文化， 从而有利于提高酒店的内在服务质量，最终实现外部服务质量的提高。（四）打造无间信息服务，破除上下沟通隔阂西方酒店管理方法的引入， 使得酒店分工明确、 层次分明、 逐级管理、组织严密。 也使员工产生了一种疏远感和受雇用感。 进而形成强大的心理压抑，甚至会漠视酒店的发展。而在实际中，酒店管理者很难收集来自于员工方面的诸多信息，如员工的困难、意见、建议、呼声、反映的焦点问题等。 为了进一步提高酒店的内部服务质量， 酒店管理层应该通过设立有关民主制度、出版酒店内部刊物、设立谈话室、或依