企业如何选择更好的人才选拔方式

1、卜题:企业如何选择更好的人才选拔方式适合对象：企业管理者解决问题：以实例分析，适合企业人才选拔的最近方式目前在人才选拔方式的有效性方面，公认评价中心最高，其次为结构化行为面试等。尽管如此，在上述数据的困扰下，我们不禁还要进一步追问，这些数据能否更高？是否存在最佳方式？就外部招聘而言，答案还不能肯定。一个人进公司后未来的业绩要受到很多因素的影响，例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素的影响，其中还包括许多不确定因素，因此我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性，我们只能说，善用评价中心、面试等目前已经被证明过的有效方式，可以很大的提高选拔的准确性，并且避免一些基本的失误出

2、现。但是，就从企业内部选拔管理层而言，答案是肯定的，例如，ge前总裁韦尔奇曾声明过他在离任之前选拔管理者的准确率可以高达80%左右，我们也有足够多的案例和研究表明这种最佳选拔方式的确存在。要了解这种最佳选拔方式，我们需要从两个案例开始。案例1 :通用汽车的人事决策德鲁克先生曾应通用汽车高层主管之邀，进入通用汽车研究其政策与结构。那时候的通用汽车正处于斯隆时代， 可谓光芒耀目， 二战时期对美国军事和经济的支撑， 战后对美国汽车工业、 美国经济乃至全球经济的复苏， 起到了重要的作用。 当时的通用汽车用人才济济来形容， 毫不为过， 乃至在当时通用汽车的最大竞争对手福特汽车业务深陷泥潭， 公司又后继无

3、人的时候， 正是从通用汽车过去了大量高级主管人才， 才使得这家汽车工业的巨头免于灭顶之灾，并得以再度勃发。以下是德鲁克先生对当时的回忆之一。现在大战已过， 斯隆和他手下的通用的未来翻开新一页。 然而，我发现一点 他们多半把时间花在人事的讨论， 而非公司政策的研究。 斯隆虽然积极参与策略的讨论， 总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。有一次， 众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。 如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆： “您怎么愿意花4 个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”他答道： “公司给我

4、这么优厚的待遇， 就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？我们这些在14 楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。 落实决策的， 正是这些基层员工。 至于花多少时间讨论云云，那简直是屁话 （他最常挂在嘴边的用语） 。德鲁克先生，我们公司有多少部门，你知道吗？”在我刚要回答这个简单的问题之前，他已经猛然抽出那本闻名遐尔的记事本。“ 47 个。那么，我们去年做了多少个有关人事的决策呢？”这就问倒我了。他看了一下手册， 跟我说： “ 143 个， 战时服役的人事变迁不算， 每个部门平均是3 个。如果我们不用 4 个小时好好地安插一个职位，

5、找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。 ”? “我知道， ”他继续说， “你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人， 和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的， 后者则是事发后再来慢慢后悔。 我们在这方面犯的错误确实较少， 不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。案例 2 ：万科 50 人与 500 人的故事提到万科，人们很容易联想到另一个名词“职业经理人” 。目前，万科已进入深圳、上海、北京、广州等20 多个大中城市，这家历史仅 20 多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆，

6、拥有半个多世纪历史的美国 homes pult 相媲美。 由于房地产项目的周期非常长，一般需要5 年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀， 而万科不仅满足了自身的人才需求， 还在客观上成为同行的人才 “黄埔军校” ，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“ 50 ”和“ 500 ”两个数字来概括。每年， 在集团人力资源部的牵头下， 根据员工的业绩和上级主管的推荐， 人力资源部的审核， 万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍， 这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，

7、大概500 人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50 人。对于 500 人， 万科会采取问卷评估与反馈 （万科人力资源部设计了一种叫 gaps 的 270度评估问卷） 、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于 50 人，万科通过360 度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训）以及其它培养方式等， 在对管理者能力进行了解的同时， 也发展了其能力。 在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。更为重要的是， 在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，

8、 公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会， 因此， 公司很容易找出那些一贯业绩优异， 且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“ 50 ”和“500 ”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。不仅是通用汽车和万科， 在无数优秀企业， 我们都看到了与这些模式类似的情况， 如宝洁公司， 这家公司的总裁在每个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人， 这位客人就是公司的人力资源负责人， 二者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨； 又如华为公司， 它建立的任职资格与员工加速成长机制令业界纷纷效仿；而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这

9、种培养所有的管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势； 联想的柳传志则喜欢通过与公司高层管理人员的 （有组织的） 主题辩论考察他们的思辨能力和认识问题的深度，看他们关心哪些问题，为什么关心，同时也提出 “赛马理论”即在实际工作中看他的业绩， 是不是把自己的本职工作做好了， 联想后来的几员大将 （包括杨元庆、 郭为）都是这样选拔出来的； 在笔者所负责咨询的美的某事业部，也接受了该方式，开始在公司进行全面推进了。这种方式也经受住了中国数千年历史的检验。 在中国古代史上， 由于国家统治者多数时候实施的都是世袭制， 因此鲜有时段能接二连三的出现才得兼备的统治者， 其中的特例仅发生在世袭制以前的禅让制时期。 相传尧帝为部落联盟的首领时， 要求各部落首领