启动前客户联席会议指引解析

1、项目实施指引 之 启动前客户联席会议指引一概述接到新项目，完成合同解读和内部沟通会议后，对于项目目标、范围等相关内容，已在内部达成了共识，但这些共识要在与客户沟通确认后才能真正生效，因此需要在启动前与客户召开沟通的联席会议，将内部达成一致的共识，与客户方关键成员达成统一认识才能最终作为项目的实施参考基础。这也是我们沟通确认基准的最后一环。在此如果不能很好的明确项目实施的基准则会给后续项目实施隐藏很大的隐患。二会议目标启动前与客户召开联席会议的核心目标在于对项目的实施边界、关键要素和实施过程规则达成一致认识，并以此形成项目整体实施的约定，做为项目实施过程中对双方项目实施推进的约束与监督。三启动前

2、客户联席会议参与人员项目双方的关键核心成员，即对项目的实施过程和成果能起决策和确认的成员必须参与本会议。也可以先由对项目参与程度较深的核心成员参与讨论，完成后将讨论结果和未决事宜提交双方领导决策或确认。所以此会议参与人员包括以下人员：1. 双方项目经理2. 我方项目团队成员以及客户方明确的项目参与人员3. 双方商务人员，包括我方销售人员（某些情况下也需要我方售前人员参与） 、客户方参与售前工作的负责人员4. 客户方项目直接负责人员。此类人员一般在客户方挂项目负责人，但不承担项目经理的职位。如前面所述，可以在相关事宜讨论出结论明确待决策事宜时提交项目负责人做决策，所以此类人员看具体情况确定是否直

3、接参与启动前客户联席会议。四启动前客户联席会议召开的时机启动前客户联席会议是为了将内部充份沟通的结果在客户方得到确认，达到统一认识。同时明确客户对项目实施的目标和范围理解存在的差异，并进而协调一致。这是对项目范围重新界定和明确实施策略的最佳时机，因此必须在项目正式启动之前召开，以确保项目实施基于双方对项目范围和实施策略有统一明确的认识和约定，并将会议达成的统一认识作为约束双方项目过程中合作行为基准。五启动前客户联席会议的输入启动前客户联席会议之前项目经理必须做好必备的工作环节（ “合同解读”和“启动前内部沟通会议” ） ，在内部达到统一认识后，对项目达成的所有共识是与客户进行联席沟通会议的基础

4、和必备输入。从整体上说启动前客户联席会议的输入包括以下几项内容：项目背景：1. 项目背景、售前跟进过程概要，了解客户企业背景和文化。2. 客户方的项目关键人员、 及其在单位中所属部门， 职位、 性格喜好， 以及他在项目中的定位、责任与权利等相关信息。明确项目边界：3. 内部沟通明确的项目目标、项目关键需求4. 项目实施范围及预计可能有的变化和调整5. 销售与客户达成的，与本项目相关的“默契性”承诺、商务策略和后续预引发的商务机会。明确实施策略：6. 明确真实存在的项目风险、规避策略及规避风险的应对分工。7. 明确项目实施策略及实施计划和预算六会议讨论内容基于前面会议目的和会议的输入信息，在启动

5、前对不明确的问题讨论确认，明确项目的实施策略和实施计划。总结下来会议需要对以下内容进行讨论。明确项目边界：1. 明确的项目目标：此方面由我方项目经理在会议上代表我方项目实施团队陈述对项目目标的理解。明确本项目可帮他们解决什么关键问题，或是达成一种什么样的比较好的工作模式或是工作状态，对其管理和业务工作有什么提升作用。2. 明确项目范围（项目边界） ：此部分包括实施内容和实施范围、地域边界等项目边界的界定。如果商务过程中销售人员有和客户达成“默契性”约定，则视具体情况与客户进行明确，将其显性化到我们需要完成或是排除的工作内容中或将其提交或完成时间约定。3. 客户关注的关键需求：此部分明确要求客户

6、方说明，主要是关键人员或是客户方大领导的期望和观注的实施内容。项目实施规划4. 项目风险发现及规避：由项目经理通过对项目信息的收集和分析在会议上陈述说明项目实施过程中或是最终结果的实现存在某些风险及可能引发生的后果，同时说明风险的规避方案和规避风险所需要的资源和支持。5. 项目实施团队成员：通常未到现场前已与客户明确了我方团队的成员，所以此处主要是指客户方项目团队的成员及其职责分工（包括项目相关领导及其职责和权力，如项目的重要文件和日常工作有哪些人员负责确认和签署等等） ，当然我方也要介绍团队成员及其在项目中的岗位和相关职责。6. 项目实施策略：项目经理通过前期对项目收集信息的理解分析，提出项

7、目实施策略方案及其可行性。必要时也可以同时列出多个备选方案供客户讨论选择。通常情况下我们都有一种推荐的项目实施方案。7. 项目实施计划：在项目实施策略的指导下，会议对项目实施计划进行讨论，对于实施的工作排序、双方配合情况、计划中双方工作假期和冲突工作时间的排除、对于进度里程碑的进度要求等等，进行充份考虑，讨论确认最终的项目实施计划，并做为实施过程中的参考依据。8. 双方详细工作计划：项目经理需要对整个项目实施过程中，各阶段需要客户方各配合的相关工作内容在联席会议上与客户明确并明确配合力度。近期工作安排9. 工作分工：依据项目实施策略和整体实施计划明确近期项目工作分工 与安排，并规定相关的进度和

8、成果。其中包括双方项目组工作内容。七会议输出基于启动前客户联席会议的目标，本会议必须形成项目的参考基准，明确具体的实施策略和计划，但与前面两个环节（合同解读和启动前内部沟通会议）不同，本会议将形成与客户达成一致的统一认识，即对项目实施具有约束力的项目基准。因此需要形成具有客户认可签署的确认文件。从形式上来说。本会议的输出可以有两个文件：1. 项目联席会议纪要2. 项目实施备忘以上两个文件是对会议中达成一致成果的确认，并以此对合同中相关的范围与实施方式和内容的修正，并以这些文件的内容做为项目实施验收的最终依据。以上两个文件中项目联席会议纪要如实记录会议中讨论的内容和会议结论。 项目实施备忘中对于

9、达成的项目基准的内容项及对项目实施有指导意义的结论进行书面明确，并要求客户方项目经理签署确认。基于本会议讨论的内容，会议的讨论结果需要对以下内容达成一致认识，即以下内容必须在以上两个输出物中有明确界定：明确项目边界：1. 项目目标、项目关键需求2. 项目边界：包括实施的内容、范围及相关数据的确认，如试点单位的数量、名称、实施覆盖的区域、客户方相关单位，以及实施内容的深入程度，具体交付物清单、验收条件、形式等内容。3. 明确销售与客户达成的 “默契性”约定，将其显性化到本次项目实施的具体内容中或是约定此部分工作内容或交付物的另行交付时间或方式。 如涉及赠送的相关模块或是工作内容， 需要给客户明确

10、此部分内容不做为验收的范围和依据。项目实施：4. 明确项目成员及其相关职责， 对于项目中相关各种交流沟通、 文件和交付物的确认人员进行明确（如周报、阶段工作证明书、验收报告等相关文件的签署确认人员） 。另外还需要明确各类工作事宜的客户方分工负责人员。5. 明确项目实施策略及实施计划 （项目付款阶段和付款条件的重审和明确） ：实施计划包括项目整体计划、双方详细配合计划、近期工作计划和具体工作安排。6. 明确真实存在的项目风险、 规避策略及双方为规避风险而采取的措施和风险规避责任。7. 明确项目协作配合机制， 如周例会及周报制度、 项目工作室的协作方式、 项目中发生需求变更及进度变更的沟通渠道与方

11、式、 阶段工作及成果确认方法、项目验收方式及依据等相关内容其他：6. 对于具体项目可能会有其他相关的事宜的明确，如保密协议的签署、源代码开放协议、关于项目完成后产权的归属等相关事宜，这些内容需要销售人员配合协调解决。 。八后续引发工作启动前客户联席会议完成后，即具备了召开项目启动会议的条件，因此后续的主要工作是项目启动会议的相关准备，当然也有另一种情况，如客户方可以决策的领导没有参加，导致一些事情没有最终明确，还需要由客户方项目经理请示领导再行确认和明确。由此将引发以下需要完成的工作：1. 未明确事宜协调 ： 会议完成后， 如尚有未明确的事宜则需明确客户方的协调人员和预计出结果或是下次再行沟通

12、的时间。 同时给客户方项目经理对会议的纪要 （会议决议、 会议中要写明未明确事宜及后续的协调解决方案和相关责任人员）进行确认。2. 起草 / 完善项目备忘 ：在完成内部沟通会议后可能项目经理已经起草了项目备忘 （如没有起草， 则此时需要依据会议达一致的内容起草与客户签署确认的备忘了） ，此时则需要对备忘的内容进一步据与客户达成一致的结果进行修正，并提交客户签署确认。3. 项目计划与预算提交 ：与客户成达一致后即可以将与客户确认的计划提交公司系统，做为项目基准和考核的依据。4. 项目启动会议准备:1）项目经理准备项目后动会议讲稿。2）双方项目经理邀请项目启动会议参加的人员（项目成员和相 关领导）

13、、落实会议议程（明确启动会议上讲话的人员、时长 及顺序安排）。3）会议场地及相关设备准备：此项通常由客户方项目经理负责 落实。九.附件-备忘样例附件一：招商地产项目启动备忘项目备忘no: cmpd20070109项目名称:深圳招商房地产有限公司文件管理系统项目深圳招商房地产有限公司与深圳蓝凌有限公司友好合作实施本项目。通过项目合作双 方沟通对本项目中的实施内容及实施相关事宜达成一致认识，为便于项目实施过程顺利执 行，特通过本备忘加以明确以作为实施参考的依据。基于以上情况，双方通过沟通达成以下共同认识：本项目包括标准产品实施及业务功能定制两部分。其中标准产品清单及定制部分内容如下：标准部分：知识

14、文档、门户管理、新闻管理、个人办公、待办事宜、常用资料、系统 配置库、日志管理。定制部分：档案管理（具体内容据调研完成后双方确认的需求说明书的内容及合同中关于工作量相关协议为依据。）定制开发工作总量以合同：深圳招商房地产有限公司文档管理系统项目应用软件开发合同中界定的60个工作日，试运行以本合同文件中界定的一个月。在招商地产报协商结果价中则定义整个项目的周期为 71个工作日，其中包括试运行 20个工作日。两者时 间稍有差异，经过双方讨论协商，达成统一认识：软件开发部分以60个工作日为准。试运行以20个工作日为准。本项目需求调研、安装步署、调研、培训在甲方现场实施，设计开发、测试在 乙方蓝凌公司

15、实施。本项目实施一年后，乙方对标准产品部分功能模块提供免费升级服务。定制部分模块 不提供升级。合同中约定的验收标准以“合同工作说明书”为据，由于双方沟通过程中没有明确此文档的定义，经过双方协商将验收标准定义为经过需求调研后双方确认的招商地产定制需求说明书及相关的需求变更备忘。对于合同中界定的二期工作内容和建议不做为本期项目的内容，不在本次项目中实施：1）关于招商地产文档管理项目的承诺中第4条：批量文件同时上传功能。“考虑到日常办公类文档类上传需手工输入必要的简要信息，并进行审批等操作，不建 议对文档资料进行批量上传。”，不作为本次项目实施的内容。2）关于招商地产文档管理项目的承诺中第7条:纸质

16、文件转换电子文件导入功能本项目中采取第1条实现模式，第二种实现模式在本项目中不采取。7 .据合同第八款，本项目中乙方蓝凌公司提供总工作量20%,即（60x 20%） 12个工作日的额外系统开发服务，超出 20% （即12个工作日）的工作量以 1500无/工作日的优惠 价格提供同等质量的系统开发服务。8 .经过双方讨论对项目实施计划达成一致。具体计划内容请参看 附件19 .项目实施过程中实行周汇报制，每周蓝凌方项目组向招商地产项目组提交项目周报，并由招商地产项目负责人签署意见10 .本项目包括标准产品实施、定制功能开发及第三方提供的产品。每一部分的实施与完成需要招商地产项目负责人签署确认工作认可

17、文件，本项目中对工作认可文件由 相关业务人员及项目负责人共同签署。11 .本项目的验收由业务部门人员与项目成员进行模块的单元验收，最终由项目负责人确认验收结果。12 .为了对系统需求进行控制与管理，对需求变更进行集中管理的策略，集中批量进行审批处理，具体处理在招商地产内由业务部门和项目负责人把关，蓝凌方的则据 工作量情况决定。对未超出合同工作量的部分由项目组内部决定。对于超出合同工 作量部分提交公司审批。客户方：日期：实施方：日期：。附件1:招商地产文档管理系统项目计划v3佳鑫看琳珈利眈问7wj -)iilsff *加威文立人q-酬商地产克件官显率战ifi目1,84b 丁时94 dwyspnr

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22、 31十三.也篁搜欧1附件一：沈阳黎明航发知识管理系统项目启动备忘项目备忘no: lmkm20060808项目名称：沈阳黎明航发知识管理系统项目原 因经过启动前项目合作双方的充分沟通，对项目中的项目成员、项目范围与边界及项 目实施管理规范等相关项目事宜达成统一认识。协 商 结果通过本次沟通项目合作双方对以下事宜达成共识。1 .此次项目的试点单位重新做如下定义：a. kmt （知识管理平台）系统的试点单位确定为：燃气涡轮设计研究所、计算机信息 技术研究所。b.关键岗位梳理及提升行为和管理机制建立的试点单位确定为：燃气涡轮设计研究 所、盘轴制造技术研究所。2 .项目边界1）.项目主要任务与工作内容

23、a.进彳t km现状评估和整体规划对沈阳黎明航发（集团）有限责任公司技术系统知识管理的现状评估、整体知识系统的建立以及知识管理的建设规划。b.技术系统知识梳理和管理机制建立对“燃气涡轮设计研究所、盘轴制造技术研究所”进行关键岗位梳理及提升行为和管理机制建立c.知识管理系统实施上线给出kms规划蓝图和建设计划，以及以蓝凌kmt软件系统为标准原型结合定制开发的功能搭建完整的 kms并上线运行。d.流程体系相关任务由于黎明技术系统已经有了完善和稳定的流程体系和相关的作业指引，因此开展基于流程的知识梳理不做为本项目的重点。经讨论明确对相关流程体系的知识点进行梳理并在黎明的知识系统中体现。2）.项目可交

24、付成果a.技术系统km现状评估和整体规划报告b.技术系统知识梳理和提升行为设计报告c. km系统实施上线4） .不包括在本项目内的工作在本项目合同规定之外部分的工作内容或交付物。5） .备忘确认方式项目整体进度管理：如在项目执行中与项目进度计划发生偏差、需求或范围发生变更、项目运作方式发生变更等项目相关事宜，统一以备忘的方式对变更或相关情况进行说明。对于项目中发生的需求、范围或运作方式发生变更按项目变更申请程序视变更影响大小， 由双方项目经理（工作量影响小于两天）或双方项目变更委员会（工作量影响大于两天） 审核决定是否进行变更，并对变更进行记录。具体变更审批程序如下图所示：一.理t变更蛆线一以

25、打丈更要员会二.*立史更申诫程序汇底变电中沈氏*专一曲人或评牯变浜1 /丹江建事拽6） .验收方式“验收采取阶段性验收的方式”，即本项目采用分阶段、任务提交成果和验收的方法 进行项目验收3 .项目进度计划：项目进度计划经讨论按照本备忘附件1中的进度计划为准。4 .其他达成一致事宜a.蓝凌方面需按时提交有关的文档，提交报告用微软powerpoint软件撰写。b.双方确认了项目组成员及相应的角色与责任（详见附件二）。其中关键黎明对项目中相关事宜的确认决策权如下：项目范围变更及项目重大调整，按照项目合作双方讨论确定的项目变更审批 程序处理。对于超出项目经理权限（工作量超出两人天）的计划或范围变更 由

26、项目交更委员会审批处理。项目验收确认由领导贾东晨、杨胜群、许柏林进行确认签署。项目过程中的备忘签署及工作周报或双周报的确认由卢宏进行确认签署。时 间 明 细工作内容现场工期现场人数工作量工程开发测试咨询1费 用 明 细费用项目费用金额（元）备注费用合计客户方：日期：实施方：日期：。附件 1 :黎明 km 计戈u 20060808v66mpp 仆在哥住匐1wim肝m叫间不席jfi耳而而什.哥u-技京中心好代理科*且票盘*目127,岫工酎ft days-mt郎*融日2he年h月出口汗坨。工时1 0bm工cm期tu独yth2匕tmm棋妁颖事ii”*陆二w ibjiwlm题价日3打让立f呼11定斤目*

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