招聘与面试技巧

1、招聘与面试技巧第 1 讲 招聘为企业带来竞争优势【本讲重点】招聘如何为企业带来竞争优势招聘的流程及误区内部招聘与外部招聘【自检】您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？一般人认为， 人力资源部的工作中， 招聘最容易： 不外乎筛选简历、 面试、 通知来上班。而一位做了 10 年人力资源工作的专家认为， 招聘或选才恰恰是最难的， 招聘就像一场冒险、一场赌博。 一场不正规的招聘， 例如通过见面、 谈话来确定人选， 这种招聘的可信度非常低，只有 38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。所以， 整个招聘与选才的过程就像打仗一样， 要多学一点技能

2、， 把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。招聘如何为企业带来竞争优势人力资源管理的鼻祖dave ulrich 曾经写过一本书， 叫人力资源冠军 ( human resourcechampion ) ， 在这本书里dave ulrich 提出 hr 这么一个词， 就是 human resource 的简称， 即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部( human management) 。dave ulrich 说，什么样的公司能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样， 未来

3、的公司、 未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争， 成功的商家将是那些善于吸引、 发展和留住具备必要技能和经验的 人才。人们为什么找工作“钱多事少离家近， 位高权重责任轻” ， 这种工作是最理想的， 但很少有人能这么幸运。那么，人们换工作图的是什么？有人说，为了一个更好的发展机会；有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展根据马斯洛的人类五个需要层次理论， 人的需要从低到高依次为： 生理需要、 安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。也就是说， 人们找工作首先是满足生理的需要， 然后是安全需要、 社交需要、 尊重

4、需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。招聘时要注意哪些问题面试中一定要问的问题就是： 你为什么选择我这个公司？这可以搜集一线的资料， 可以 看到你的公司有哪些竞争优势。 你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好， 有就业安全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。另外， 在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式， 将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。【案例】某甲到一家外国公司面试。 面试的主考官是一个外国人， 进去之后主考官就对他说： “谢谢你今天来参加面试，我一共问你1。个问题，请您如实回答

5、。 ” 10个问题问完之后，某甲就想： 终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口， 那个外国的主考官就对他说： “好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业， 或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注意： 要把招聘工作做得尽善尽美， 这其实是在

6、给你的公司添彩。 部门经理、 直线经理 ( line manager) ，背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。【自检】根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。【参考答案】应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、 股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。有效的招聘如何给公司带来竞争优势降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失

7、率。虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势， 但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。【案例】英国有一家轮胎公司， 最高的管理层有五个人， 他们是同一个大学同一个系毕业的， 大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的 mba ， 然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上， 他们去同一个超市买东西， 星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版， 他们用同样的声音说话， 思维方式和行为模式也极为相似， 管理理念也差不多

8、。 这种倾向在一个公司里是很危险的， 它会 使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。-可编辑修改-所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。品种单一往往是导 致公司失败和经营不下去的关键。招聘的流程及误区表1-1招聘流程表步骤名称内容步骤1识别工作空缺此项工作由部门经理来做步骤2确定如何弥补空缺招人内部招聘外部招聘不招人，内 部解决加班工作重新设计防止跳槽步骤3辨认目标群体知道目标群体在什么地方步骤4通知目标群体利用打广告、推荐、找猎头公司等 方式告知步骤5会见候选人收到简历后，对候选人进行约见步骤1:识别工作空缺工作职位是否空缺由部门经理确定。步骤2:确定如何

9、弥补空缺招人是最简单的方式，但成本高。因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。如果一个新员工的工资是 5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是 5000x ( 1+34%) = 6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本， 一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。应急职位、核心职位的招聘方法不同。应急职位就是这个职位是临时应急的，一般是3个月、6个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去，这是很省钱的办法。核心职位就是永久性的职位。

10、这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。这里，企业经常存在着两种误区：财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多， 因此不要当成应急的职位。核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周 的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人，会让员工误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。步骤3:辨认目标群体比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。步骤4:通知目标群体用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。步骤5:会见候选人收到简历以

11、后，对候选人进行约见。为经理建立必备的招聘技能花半小时与大在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起, 家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容:1如何描述公司的主营业务公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的业务也要有重点地选择,并且对外口径一致。2可提供事实及数据的范围就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、 竞争对手，还有你的客户。所以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。 大家要达成一致，统一口径。3如何描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有180年的

12、历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。4如何描述空缺职业描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。5如何描述工作环境描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。建议有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活”的。因为他都能接受你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没问题。比如说：“你们有班车吗？你就告诉他：“我们现在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？” 或者“有自己独立办公间吗？”

13、对这种问题要实话实说，如实地告诉对方。6给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个职位3个月之内会 有海外培训，有很好的福利。结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。【自检】请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。(1)我们公司的主营业务是： (2)公司今年的整体经营状况是：公司今后五年的业务发展方向是： (3)公司的历史是： (4)公司目前的办公环境是：(5)我们所需要的职务包括：以上职务的主要职责是：(6)我们所招聘职位

14、的职业发展前景是：/f 知识员工离职的232原则“2 ”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容， 两周过去了也没兑现，他当然就走了。“3 ”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他， 原来许诺他带多少人， 参加多少培训，有什么福 利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。这两个原因都是跟招聘有关。最后一个“2 ”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。招聘中常见的

15、误区还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正 确决定。1刻板印象许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女性有天生的优势。有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。2相信介绍介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和他在公司的职位。3非结构性的面谈如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。4忽视情绪智能在招聘中不

16、要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、 团队精神等因素的考查。 因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的东西。5.问真空里的问题招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大 的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？”候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定 政策”很完美地回答你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个 没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。6寻找“超人”经过

17、千辛万苦的努力，你招到了一个“超人” ，因为他对你这个职位是 120%的合适。你 认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。建议如果这个职位素质要求是 100%,你只要招够70%、80%素质的人, 让他跳着脚，够一够，够得着这个职位就可以了， 这样他才会努力地去 做，如果你招到100%合格的人或120%满意的人，那你心里应该有一个 警钟：他不是图你的职位，一定是别有所图。7反映性方法当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去

18、，只能越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。【自检】对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应的控制方案。招聘中常见误区分析表误区是否存在产生原因控制方案刻板印象相信介绍非结构性面谈寻找超人”忽视情绪智能问真空里的问题反映性方法【本讲总结】本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘这一重要关卡，控制人力成本，招到合适的人选。【心得体会】如何识别虚假信息只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假 话的表现还是有所区别的。表8 3真话假话的表现列表如果应聘者说的是真话，他将如果应聘者说

19、的是谎言，他将(1)用第一人称(2)说话很有信心(3)明显的和其他已知的事实一致(1)很难一针见血(2)倾向于夸大自我(3)举止或言语明显迟疑(4)语言流畅，但像背书如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说：“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后我们终于赢得了这个客户。”你可以从他的话中发现他老在说 “我们”，他没有在说“我”。而这里极有可能他只是一 个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。 其实这不一定是撒谎，但是他为了夸大， 把“我们”的事实全扣在“我”身上。如果遇到上述情况，你可以马上停下

20、：“很抱歉，你说的是你还是你们？”或者就说：“我非常欣赏你们能做了这样好的事，你能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里具体做了什么？在这个小组你管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体跟客户做了哪些事 情？”这样一逼他，他就得说全 star之类的信息。如果你发现，问候选人一个问题，他特别流畅地回答你，就像背书一样，这极有可能是面试过好几次了，或者头一天晚上准备好，背下来了。关于面试技巧的书很多，面试之前的 头一天晚上面对墙壁， 把那些准备好的问题答案，以正常的声音说一遍， 保证第二天坐在主考官面前不会发抖。 所以面试者越看中这个职位，他就越有准备。但是如果你发现，这个人背得太熟了、太流畅了，

21、你应该划一个问号。遇到这种情况，可以在他背得特别高兴的时候，你特别自然地说：“稍微打断一下，你刚才说那点挺好的， 我特别感兴趣，你能再重复一遍吗？ 你就会发现，前头那段他就接不 上了。或者先让他背一段，等面试快结束时，再问他类似的问题：“我想再听听你对这个问题的看法，你能再说一遍吗？” 如果他说得跟前头一字不差，那就不是真的，是事先编好的，如果他很自然，就有可能是真的。另外，还会有一些非语言性的东西告诉我们他是否在说谎。一般人们看到的信息大概占55%,而听到的信息大概占 45%,所以，如果你看到他的面部表情、姿势、手势和语言行为 不一致，就可以判断他是在撒谎。千万不能还没见着人， 仅凭电话面试

22、就做出录用和不录用的决定，这种情况经常发生在在各地都有分公司， 而总部只有一个人负责的招聘。为了节省费用，可以先期进行电话面试做初次的筛选，但是到第二轮、第三轮或者做决定的时候，一定要见到面试者本人的面，才 能保证你的决定稍微准确一些。因为电话里声音是能装假的，而姿势、天性的表达这些东西很难装假。表84非语言信息的含义非语言信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感打哈欠厌倦踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉胸前生气、防卫、不同意身体前倾注意、感兴趣坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的摇椅子厌倦、自以为是【自检】有的人在电话里交谈时给人非常好的印象，但一见面

23、，对他的印象就会大打折扣。你知道这是为什么 吗？【参考答案】有人曾经对人的无意识身体表现作过研究，并将这种表现称作“体相语言”，体相语言可以真实地表现人的内心活动。 而且，电话可以掩盖人的缺点，所以， 面试是招聘人员必不 可少的步骤。【本讲总结】为保证招聘工作的顺利进行，制订招聘工作的流程是非常必要的，特别是面试的环节是万万不可少的。在面试时，除了要通过询问反映行为表现的问题以获取有利的信息外，还需对候选人的身体语言进行关注，这方面可以真实反映他的内心活动，以便判断他所提供信息的真伪。【心得体会】第9讲面试的目标和面试的围度【本讲要点】设计面试的围度根据围度制订面试计划面试前的准备工作【自检】

24、你认为在面试的时候考察候选人什么样的技能更重要，是硬性的还是软性的？为什么？招聘时，公司要设一个大的“门槛”，让所有适合公司素质要求的人进得来，进来以后,每个职位要设小“门槛”，也就是说这个职位要求具备什么技能。技能分为软技能、硬技能。如前面提到过的冰山， 硬性技能正如冰山浮在水上的那部分，而软性技能则是山在海平对软性技能的要求，就是我们面下那部分，所以我们要把这个职位最重要的要求确定出来。 面试的围度。设计面试的围度一个职位最好只找五项围度，不必找得太多。也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从 中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个围度。在

25、一个小时的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个star来，就能看出有用的信息。【案例】你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？(1)会自我指导和自我激励如果把人分成a型人和b型人， 典型的b型人表现为： 特别平和，与世无争，慢条斯理， 就是很平和的人，遇到困难可能想往后退， 这是典型的b型人。 而a型正好相反，特别外向， 越是艰险越向前，越困难干劲越足。显然a型人更适合干销售。(2)良好的沟通技巧也就是说跟别人和谐相处。有的人专爱跟数字打交道，有的人专爱跟事儿打交道，有的 人专爱跟人打交道。找销售人员就是找爱跟人打交道的人，找人力资源部的人也是找爱跟人打交道的人，各岗位对

26、围度的要求是不一样的。(3)有说服力，有影响力要能卖出去东西，你首先要善于说服别人，这才有可能是一个好的销售代表。(4)能交流技术信息对部门经理而言，他对销售人员还有一些硬性的规定，就是说这个职位必须跟客户交流技术信息，一个重要的围度是销售人员要懂得产品的基本知识。(5)专业的行动举止也就是要求形象健康、仪表整洁、谈吐文雅专业。对于大公司的销售人员来说，这一点是必不可少的。表9-1销售人员的围度内容是否具备(1)自我指导和自我激励(2)良好的沟通技巧(3)有说服力，有影响力(4)能交流技术信息(5)专业的行动举止有了这五个职位围度以后，招聘专员要对所有应聘销售代表的人都问这五个围度，因为别的都

27、不是经理们认为最重要的。所以招聘的流程是部门经理确定主要围度，设立工作标准，然后对所有同职位的人都采用同样的围度。面试组织工作就变得很容易，因为只要把这五个问题设计成不同的题来询问对方，就能得出可靠有效的信息。这就叫结构化面试。如果不做结构化面试，通常部门经理会问什么？海阔天空地闲聊， 等面试完了发现一个人有一个优点，到底哪个优点才是作为销售代表最重要的呢？不知道。 所以在开始面试之前必做的一件事情是设立围度。【自检】如果招一个大部门的部门秘书，刚才提到的这五个围度哪条应该去掉，应该作哪些调整?【参考答案】自我激励和别人和谐相处把交流技术信息换成具备本职位特定的技术信息专业的行为把有说服力，有

28、影响力换成细心周到如果把应聘职位换成总经理秘书，应该加上自我指导、自我激励。所以每个职位围度不一样，需要招聘经理确认面试围度。那么，面试的时候，问什么问题，让对方能答出star,才能看出他与别人和谐相处 呢？你可以这样问：“你能不能举一个在上一家公司你处理的跟客户打交道最困难的例子？” 或者“你在上一家公司跟你周围同事冲突最激烈的一个案例，当时你是怎么处理的？” 他一定会回答：“当时我为了干什么，我做了什么，结果怎么样。 ”这样star就出来了，然后 根据他做的事情判断，他是不是能跟别人和谐共处。【自检】如果把部门秘书换成了人力资源经理，这个围度应该怎么设计?【参考答案】自我指导、自我激励。和

29、别人和谐相处。也就是你自己的专业知识：薪酬、员“交流技术信息”应该换成“交流人才信息” 工关系、考核、培训等专业信息要懂。专业的行为举止。一个人力资源部经理需要穿着得体、谈吐大方、举止优雅，能够站在公司立场上说话。有说服力、影响力。结果你会发现，人力资源部经理跟销售人员一样，这个围度其实就是用来考评或者筛选人力资源部经理的重要标准。因为对人力资源经理来讲，员工是客户，经理也是客户，说服他们，把理念、系统卖给他们，跟销售一样。所以现代化的公司，或者现代化的人力资源经理围度跟销售一模一样。如果要招比较传统的人力资源部经理也许就换成了善于协调、善于沟通、细心、懂得专业知识、具有专业行为表现等等，跟秘

30、书一样。所以围度一定要请招聘经理来定，他才知道他要招什么样的人。表9-2面试责权划分表职位第一次面试第二次面试普通职员人事部+用人主管人事经理+用人主管初级主管人事经理+用人主管人事经理+副总经理中层经理以上人事经理+用人主管人事经理+总经理根据围度制订面试计划举个例子，如果想了解应聘者是否与别人和谐相处。第一个问题可以问：“你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？”第二个问题：“人无完人，只要有人的地方就有矛盾，你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？”第三个问题，发现这个人是大学刚毕业的，没任何工作经验，就可以

31、问：“你当年在学校参加过学生会吗， 任什么职务，你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的？有没有遇到什么 明显的问题，当时你是怎么处理的？”一个围度有三种不同的问法，不同的候选人，可以根据他们的具体情况现场应变。随便问三道题，得出来的都是关于他能不能与别人和谐相处这一问题的答案。在面试之前要把围度写在面试计划上，把你的题也写出来，等候选人进来，有了参照物，你会很主动。问完了 一个围度做一个记号，再接着下一个，这可以，把主动权掌握在自己手里。确定围度后设计问题， 并随时记录，把候选人的回答都记录下来以后，把这些记录摆在前面，再重新筛选谁好谁不好，谁是最适合这个职位的人。这就是一个完整的结构化的面试。表

32、9-3面试围度测试记录表面试日期：年 月 日候选人排序姓名应聘职位面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：需考察的围度有针对性问题应聘者的回答记录a、b、c、a、b、c、a、b、c、a、b、c、a、b、c、第一次面试综合评价：面试前的准备工作有一个必做的流程叫面试准备。制定好围度、设计好问题以后，就可以进行面试了。但在面试前，必须给自己做准备的时间。一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分：1在办公桌上摆上这个人的简历而且只摆这一个人的简历，不要摆上其他人的简历，如果摆上一大堆人的简历， 候选人心里会非常紧张，造成面试从一开始就失败了，这个候选人就没有被公平地对待。2记住名字和简历中的问

33、题希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围度计划表里头。3在桌上摆一个介绍公司的小册子因为只有一个小时的面试，节省时间是最重要的，在问问题的时候，可以打开小册子跟 他说话。如果你对这个候选人比较满意，可以让他把小册子带回去细看。4要注意名片的摆放位置在面试的过程中，如果要交换名片，应该准备一张干净的、伸手就能拿到的名片。5熟悉围度，熟悉要问的问题最好让职位围度及要问的问题烂熟于胸，免得出现漏问或错问的情况。6确保面试的私密性，减少干扰如果面试的经理高高在上， 而让候选人坐在比他矮一级的椅子上， 候选人的心理压力会 很大。因此，要让候选人背对着办公室的玻璃，只面对面试者一个人。面试场所尽量安

34、排在一个专业的会议室里。手机、呼机最好关掉，还要提醒秘书小姐暂时不要接外线进来。【自检】通常看到这样的情况，面试经理匆忙地从一个客户会议上出来，或者刚刚出差回来，刚刚结束跟员工 的谈话，就急急忙忙地说：“哟，候选人都来了，快把这个人的简历给我，叫什么，来应聘什么的？ ”刚看 一眼简历，人已经进来了，面试就这样开始了。你认为这种面试有什么问题？【参考答案】越忙、职位越高的管理者越容易出现这个问题。其实面试准备失败的话，围度就等于白设了，正如有句格言所说：“准备工作做失败了，你就是准备着失败。”所以设好围度以后要马上做面试的准备工作，在候选人进来之前最少有15分钟的时间做准备。i【本讲总结】面试的

35、目标就是要找到想找的人，但是如何得到你想要的信息呢？关键在于问题的设 计，专家提供了围度的概念，提供了根据围度设计问题的方法。掌握了这些，下一次面试你 再不会手足无措了。【心得体会】面试准备的技巧浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。 般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：工作空档为什么频繁变换工作最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士。追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。这就是面试前的准备工作。面试开始的技巧始面试的时候，告诉大家一招：作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自己上前台去接他

36、。为什么这样呢？因为一般人在无准备的情况下是不可能撒谎的。如果你在背后观察他， 或在面试的时候晚出去五分钟，你会发现很多问题。事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。可能有的人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍他们公司的产品，有的人特别开朗、特别善谈。如果要招一个销售人员，那你就得给他划一个加号，因为这个人善 于自我指导、自我激励，爱跟人沟通，爱跟人说话。但如果招一个研发人员，就该划个问号 了。你出去把他领进来之后，应该做的是 介绍自己，跟他握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 解释面试时间长度、程序及要谈的问题初次筛选的时候， 面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本的信息

37、，还有简历上那些疑点。到第二轮、第三轮面试，时间就应该长一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。一个小时的面试时间可以这样划分15分钟双方闲聊+15分钟问简历上的疑点+30分钟收集行为表现的例子更专业的做法：我们只谈谈你简历上的四个问题好吗？针对简历上的疑点提问，这几个月的工作空档干什么去了？疑点通常是4到6个左右，估1t 15分钟就问完了。不要让候选人掌握主动权。剩下的半小时是收集行为表现的例子，不断地问他过去干了些什么，客户方面怎么样，-可编辑修改-团队工作怎么样，能不能举个例子，不断地问他的过去，大概要花半小时的时间。另外是 15 分钟的闲聊。这个顺序不分先后，可以把闲聊放在前头，也可以放

38、在后头。整个面试刚好一个小时。因为问题都是事先设计好的，这样就可以避免闲聊天。面试进行的技巧结构化面试的内容结构化面试的内容包括：遵循定好的面试计划系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧直接在面试计划上记笔记以自然的口吻问问题收集准确的行为表现的例子问话技巧1 .修改面试开始以后， 要系统化地探寻问题的答案， 对现有的问题可以进行修改。 比如问一个 问题，候选人没听明白，你可以说： “对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换 一种方式问你。 ”直到他理解为止，这叫修改。2 .重述如果他没有听明白，还可以重述： “我刚才可能没说清楚，我再说一遍我的问题，我希望你讲

39、一下在处理客户投诉中，你具体做了些什么事情。 ”这叫重述。3 .跳过然后还可以把问题跳过去。 有的候选人面试的经验少， 他会非常紧张， 尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说不出话来。这时候你就可以跳过去，可以说： “没关系，这个问题咱们先放在这儿， 不用管它。 那你对那件事怎么看呢？” 就跳过去了， 但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。4 .发展还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样问： “你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？”他肯定只能说“好，我和他们沟通很好” 。你可以借机把这个问题发展一下：“能不能给我举个实际的例子说明

40、一下？”这样问出他那个sta r来。【自检】假设你在面试销售人员的时候要求他讲一讲过去的销售情况。 如果他说： “当时我实际上是我们那个区最好的销售人员之一，我卖出去的产品多于别人好几倍，而且我特别擅长处理困难问题，事实证明我是当时那个区里头最好的销售人员。 ”你认为从这个人的答案里听没听出来关于他过去的行为？【参考答案】事实上， 他的回答着重论述的是他卖出去的东西比别人多， 但他没有提及他是怎样卖出去的，为什么卖得比别人多，比别人能力高在哪里。我们无法判断他的行为表现。行为表现面试要不断地引导、探寻、 跟踪， 就像侦探一样。 比如上面这个销售人员回答的问题，表面上看似乎没什么问题， 但是经不

41、起推敲。他说他卖的产品比别人多。 那如果他卖的产品是特别受欢迎的产品， 即使他在家睡大觉，订单也都追着他跑，没准还断货， 他卖得多也不能说明什么问题。 如果他说他比别的销售人员多卖了两倍， 那得看跟谁比， 如果跟一个表现很差的人比，他多卖两倍， 也同样不能说明问题。因此， 这个答案一点都经不住推敲。【自检】这时候该怎么问呢？怎么引导、探寻、跟踪，一直到获得行为表现的信息呢？可以先问他那个区有几个销售人员， 然后再判断他说“最好的之一”有没有可比性；然后问他卖的什么产品，别人卖的又是什么产品，如果这个产品刚刚推出来， 大家都抢， 那就反过来问： “你的产品这么好，卖得肯定好，但是你能不能告诉我，

42、你多长时间拜访一次客户？你一年开发几个新客户？你卖出去的东西， 客户回款天数是多少？” 问他几个关键性的问题，他一般都会“从实招来” ，因为订单多不能说明任何问题，主要看他是不是努力开发新客户， 卖出去的东西是不是能把钱收回来了， 客户至上做没做到， 这才是公司真正想要的围度，而不是问他卖出去多少东西。所以要不断地追问他： “那后来呢？后来怎么样，你能举个例子吗？你能打个比方吗？你能给我讲个故事吗？” 多问这些问题， 问得越多， 他给你提供的事实越多。面试结束的技巧允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方说明下一步的程序和大概时间真诚地感谢候选人哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地

43、感谢他花时间来参加面试。在下一个候选人进来之前， 把上一个候选人的笔记做全， 并放在一边， 再请下一个人 进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整不要轻易许诺不能确认的事情部门经理面试的时候要注意：就是在结束的时候， 千万不能说将在几天之内答复给他， 或很快通知他， 甚至当场就说 录用他，让他准备上班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成打击。【本讲总结】面试有没有技巧？同样的工作不同的人做起来有不同的效果， 这一讲就是专门介绍面试过程的技巧问题。 掌握了这些理论， 并把它用在实践中， 你会发现， 工作的效率大大增加了。【心得体会】问行为表现的问题所谓行为性的问题， 着眼于事实而不是虚

44、构， 是应聘者过去做过、 说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信念。那么应该怎样问？1 .引导引导就是怎么样问话。如： “请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？ ” 这是引导候选 人往客户关系方面进行谈话。2 .探寻探寻就是继续追问。 应聘者说了一段话以后， 如果你觉得不够完全、不够清楚，可以追问： “结果怎么样？后来发生什么事情？ ”3 .总结当候选人说了一段话以后， 要给他做总结。 如： “你刚才说的是这方面的问题， 对吗？如果候选人说的故事特别长，你想把他打断，就可以用这种总结性的问话方式。如果他说“对” ，你就可以说： “那你对下一个问题怎么看？ ” 这个问题就过去了。

45、如果他说“不对”那就请他再解释一下，这是总结性的问话方式。4 .直截了当直截了当是想知道候选人说什么，标准的问话方式是： “请给我讲一个例子” ， “请给我讲一个你过去做销售处理的最难的一个单子，当时你是怎么处理的？ ” 就是直截了当的问话 方式。5 .开放型问题采用开放型的问话方式， 可以让应聘者畅所欲言， 从中获得很多需要的信息。 比如： “你的团队工作怎么样？ ”“ 你的沟通技巧怎么样？ ” 这都是开放型的问题。 应聘者不可能一两句话就回答了，他需要总结、引申、举例。在这一系列的回答中，你就可以获得充分的信息。这类问题，不要用只能以“是”或“不是”来回答的封闭式问题询问。【案例】有一家民

46、营企业要招聘一位人力资源经理，老板问了三个问题： 我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？ 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、 沟通， 你觉得你团队精神好不好？ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案： 我管理人非常好。 我团队精神非常好。 我非常喜欢出差。但是除了候选人自己， 别人无法知道他说的是不是实话。 老总这样的问话方式， 就是暗示候选人必须说是。-可编辑修改-【自检】你认为这三个问

47、题老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息?【参考答案】(1)考察管理能力你在原来的公司里头，有多少人向你汇报？你向谁汇报？你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的？举个例子？(2)考察团队协作能力我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛盾，你是否遇到过类似的纠纷，当时是怎么处理的？作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以改善公司内部的沟通状况？(3)能不能经常出差上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？多长时间出一次差？这种出差频率影响有没有到你的生活？你对这种出差频率有什么看法？换成了开放式的问题。 通过以上的提问方式， 就可以问出应聘者的真实想法，然后再判断他能不能适应这种高强度的工作。这

48、种问题就是一个好问题，因为你能更好地判断他过去是不是做过这些事情。做完整的记录面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头， 人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。做笔记的时候有一些注意事项：在面试计划上直接做记录用简短的话把他回答的案例、故事记下来要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么 不要犹豫不定、左涂右改建议做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录，切不可当场下结论。因为你要面试很多人，在面试没有结束之前，你没有资格说 这个人这么回答就是

49、不行。要等到所有的面试结束， 再一一对比这些记录，你才能知道谁更合适，谁不合适。全神贯注地倾听倾听是进行有效面试的根基， 但是也有这样的部门经理： 在一个小时的面试中都是他一 个人在不停地说，让应聘者回答是或者不是； 然后他又接着说。 这表明这个经理自己本身不 自信，他心里没谱，担心话一断就冷场， 就不知道该接着问什么。 为了保证面试进行下去他 就一个人在不停地说。有很多地方适用“二十八十”的定律，如80%的病假来自于公司内 20%的员工，就这么 几个人爱请病假占了 80%。又如80%的精力是读报纸20%的版面。80%的销售利润来自20% 的关键客户等等。面试也有一个“二十八十”的法则。比如说

50、经理用20%的时间问问题，然后让候选人用80%的时间来回答，因为经理从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多 得多。建议倾听也是一种学问，请注意以下倾听陷阱:打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言信号处理信息不当打断谈话很不礼貌地打断谈话：你刚才说什么，你再说一遍，或者你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？ ”很粗暴地打断人家的谈话，不听全部的过程。显得太忙面试的时候你显得比谁都忙，一会儿看表，一会儿接电话，一会儿又给谁签字，这些都 是要不得的。只挑想听的听这是最严重的一个倾听陷阱。比方要招一个销售代表，设好五个围度，其中与别人和谐 相处是很重要的，然后经理面试时听对方一说到沟通，一说到团队

51、合作眼睛就一亮。但是只听他说团队、沟通，你会忽视他背后很多的真相，其实可能除了他说的这两点，其他都证明他并不适合这个职位。忽略非语言的信号面对面交谈的时候，肢体语言有时候更能真切地表达应聘者的意思，决不能忽略。处理信息不当面试的时候当场就说这个人说得不太好，这个人这方面不太合适， 这个人我不想要。 不要当场处理这样的信息，而整个面试应着重于倾听和做记录。掌握面试的速度通常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面的候选人更忙。 所以，如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。那么，谁是主动呢？主考官是主动，他负责掌握面试的速度。 但是，我们又强调要给候选人留有一定的机会。那怎么掌

52、握呢？就是千万不要说这样的问题：请你谈谈你自己。”而应该从简历中找出疑点，专把主动权完全掌握在你手中。总结性的问话当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：哦，你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对吗？”对方肯定会说：对，对，对。”你可以马上话锋一转：那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总结性的问话把他的谈话带过去。运用肢体语言同样一句话：您刚才的问题说得非常好。”在说这句话的时候辅以不同的肢体语言：手心向下正常人收到这样的信息会想：我就讲到这儿吧，虽然他认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗不。手心向上收到这个信息的时候，接收者的反应是：他没听够，我接着再说吧。”这是在邀

53、请对方继续的暗示。短暂的停顿对方收到的信息是：生考官还没听够，他不说话，我还得再说一段。”维护候选人自尊如果你在面试过程中维护了候选人的自尊，他会觉得你这个公司做得很专业，即使他当时觉得自己完全没有希望了，他也对你这个公司心存好感，他会带着这个案例到处去说，你的名声就因此而传出去。反过来，有可能因为一场面试直接伤了他的自尊心，可能一年之内都抬不起头来，或心里存有障碍。这是因为你在面试的时候对他不尊重造成的。尊重候选人的自尊可以从哪些方面体现呢？1面试前就建立良好的关系包括见面微笑、点头、握手、跟他闲聊，比如问今天堵车吗”，你还可以问问他：公司的位置好找吗？你来得顺不顺 ”，事先就建立良好的关系，使他放松紧张的心理。2面试后建立良好关系哪怕你面试的当时就觉得他不合适，不能录用他，面试后你也应该把他送到门口，跟他握手言别，并真心地感谢他花时间来参加面试，这样使得这个候选人不会低着头很沮丧地离开，这就是事后尊重。3整个面试过程中不断称赞他比如你可以点头并微笑着鼓励他，或者说：你今天穿得很精神，你这个领带很特别”。候选人会很高兴的。4巧妙地帮助他重新回到主题谈话时难免有跑题的现象， 如果这个人没有理解你的问题， 他答非所问，这个时候你应 该说： 我是不是没说清楚？其实刚才我问的问题是”而不应该对他说：你听懂了没有？你明白我说什么吗把问题换成 我是不是没说明白，