朴智—神华朔黄铁路公司—访谈记录0917机辆分公司经理陈海滨张瑞霖VIP

1、精品文档，值得拥有访谈记录 0917 机辆分公司经理陈海滨访谈时间： 2003 年 9 月 17 日上午 8： 00 9： 10访谈地点： 肃宁县机辆分公司陈经理办公室访谈对象：机辆分公司 陈海滨经理联系方式：办公电话 内部分机手机访谈人员：张学森 田彤 张瑞霖记录人：张瑞霖访谈纪要：q:陈经理，是这样，我们这次做一个人力资源的项目，这次是第一次来机辆分公司，所以 想请您就分公司的基本情况做一个介绍，另外，做公司领导，您对管理中其他方面的问题 有什么看法和建议。a:可能关于人力资源太深的也谈不出来，我介绍一些机辆分公司的情况。主要负责机车车 车辆，机车运营维修、日常管理，具体的乘务员、司机、还

2、有外围运营服务的，还有周边很 多。运营工种比较单一，乘务、司机、副司机、学员、 ，吊车司机、监控分析员、隔离开关 外勤等。q 一个机车几个人a ：按照行规是8 个人，还应该有一个储备的，平均八个半到九个人。检修负责维修，比较负责，q:是负责朔黄公司还是所有神朔线？a ：联合运输主要是机辆和车务，公司的一个重要特点就是网路分离。基本是6 家单位，各自为政。各家没到中修、小辅修，基本上是各干各的，日常保养也是。但是整备机车是我们 做。q:跟其他路局结算吗a:现在还没有，准备。q:以后可能以一定方式结算，a：对。修目前就是修自己的，但他们能力不行，游击队式的，设备、人员素质都达不到， 只能维持，意外

3、问题请我们帮忙q:抢修呢？a:也是各管各的。q ：保修期 3 年？a ：暂时都还没过，保修期有两种标准：3 年和 50 万公里。q：现在有多少机车a:自己的17台，1台电车。q:听说很快再进一批。a ：总数要达到40 台。q:再上机车后，现在的人员能满足这种需要吗？a:肯定满足不了，正在做计划人员招聘。q：大约多少人能满足？a ：小辅修，中修、大修。国铁，小中都在段做，按铁道部规定，后来大才放到路局。小辅 修人数先定死数， 40 台大概是百十来号人，车辆我还没说呢。现在全线58 台机车，我宏观管理， 安全上出了问题我也要承担一些管理责任， 小辅修立足于干我们自己的， 中修可能要承担一些外面的，

4、我们还有神朔公司，当时硬件是按基地配置的， 人员也应该按此配置。具体的人员这是个未知数， 也许他们会请外面来做， 我从一开始就把人员压在低水平， 维持自己车的小辅修。我现在在做一些人员的准备工作，都是临时工。具体数量公司给200 多人，应该没问题。q:从结构上？a ：目前是车辆3 个列检所，我现在叫机务所更合适，列检所只有我的 3 个人，没有人权，没有财权， 他们承包，房子设备是咱们的。是公司和他们签的承包协议，具体哪个部门我也不清楚。q:除了维修车间还有？a ： 维修就一个检修车间， 负责机车维修、 设备维修， 另外一个是运用车间， 主要是乘务员、 司机等。q:检修车间一共多少人？a ： 1

5、00 多人，主要负责小修和设备维修。q：所有用料是通过物资部门吗？a:正常的模式是物资口在这儿设一个库，规定票据，一月一结。朔黄是个新模式，国铁是在机务段，很紧密，现在呢，物资部门与我们距离很远，这不仅仅是指空间上的距离，主要是关系方面，开会他们也不来，等等吧。我们做计划，他们招标，难度较大，因为涉及到很多厂家，零部件很多。q:都是株洲厂的吗？a:他只是一个组装。只是有一部分是他的，最值钱的是株洲所的，外围还有很多厂家。目前物资这块，我建议采取就对株洲。现在有一个新机型，我们都不清楚。q:出问题能追究厂家的责任吗？a:责任根本追不下来，涉及到两个部门，然后让甲追乙，根本没法进行考核，除非再设一

6、个丙，独立于他们之上的。q:您对物资供应体系的看法是怎样的？a ：这种体系也有好处，把我解脱， ；实事求是地说，我可以不承担腐败责任。现在市场是买方市场， 决定了实际操作人员没有办法绝对不沾上这些事， 我至少得承担管理责任。 最大 的问题就是这种责任。 整个供应当中物资是个枝节问题， 但做为成本管理和质量管理是很重 要的一块，这块又存在弊病。让我选，我还是选现在的模式。效率肯定是目前这个比较低，报计划，层层审批，决断的时间比较长，再加上招标困难，品种多，但数量上少。我认为这个东西必须搞， 至少提高透明度。 其实这个东西我觉得一个物资一个财务， 都应是派出制，定期轮换， 避免形成铁板一块， 物资

7、集中采购我也是赞成的， 目前问题在哪？招标应该针对金额比较大，应该有一个明确规定， 便于操作，现在他们动作不是很成功。这个方面应该请几个专家好好设计一下。q:按正常通常是总公司定厂家、定价格，具体的业务由分公司来做，能招标的统一招标，不能的分公司有选择使用权，但没有价格谈判权a:其他的股份公司什么样我也不太清楚。国铁从办事效率来说，局部的效率是很高的，站段效率是很高的，但整体效率极低。大的东西都统起来。q ： 为什么与您探讨这个问题， 薛总希望我们收集一些分公司的想法， 所以这方面的问题跟您谈得多一些a:这确实是个问题。有时候领导左右不了下面，反倒要下面左右他。应该请专家再好好理理。物资口他们

8、也很难干。本身压力很大。q:另外，维修人员素质是否能满足需要？a:初期肯定不行。从一开始成立分公司开始，我组建的，把员工的培训当成一个非常重要 的工作来抓，小辅没问题，别的还跟不上。q:是厂家组织培训吗？a:自己，他根本不会负责任。中国连正规院校，都不负责，更别说别的。我们都自己搞，最主要的一种以自学为主，但题目我出，一年300 道题，一个月一考，最初与经济挂钩，现在让他脸上不好看， 公布成绩； 二是利用各种学习会，这个抓政治性的东西多一些，比如季节性安全办法，根据不同的工程、不同的系统，总体以自学为主。q:传帮带我们这里有吗a ： 传帮带， 靠一些老人， 他们经验是有， 但他们的文化水平不一

9、定高， 恐怕他们还达不到， 尤其是电力机车，是现代科学。要求比较高。q：厂家有驻a ：作用不是很大。设计师与维修工程师不是一个概念。驻了 7 个人，最大的故障都是我们自己解决的。q 分公司与机关的权限流程是否有明确？归口是否清楚？a:应该说是不清晰。总经理可能很清晰，但具体的业务部门作用发挥不出来。我们请示工 作，他们应该给准确答复，不能莫能两可，现在这种情况比较多，许多事必须找总经理。分公司这层目前公司要求安全、生产组织， 从大的方面经营在公司， 这没错， 但经营分很多层次，我们也有小的经营。 还是发挥分公司的主动性，很多事情更清楚。 目前倒没有太大的问题q:工资和考核有什么问题？分配机制a

10、:这个东西是相对的。从激活活力，调动积极性方面，多种用工形式是好的。但存在工资 标准不一样，同一样的工作挣得不一样， 很麻烦。 目前来说， 我想通过一些途径解决这一问题。首先，力争在某一岗位上，消灭正式工。但不好办。现在的工资对职工情绪有影响。内部不平衡，外部平衡。通过一些有效途径还是要解决这个问题。有的取消奖金，比如计件、没法搞计件的搞高、中、低，我规定比例，搞一个动态的，一年一次，搞业务技能和考核培训。当然不能因为这个麻烦否定这种用工形式，需要的是不断完善。工人很不好管理的。我们这我儿的员工还是听话的，但这是有一个限度的。总的来说员工队伍还是比较好带。q:考核？a:分成几个种类，安全、质量，现在成本也纳入了，当然还有临时性的任务，因为现在人少，按规定每个月考核， 开会分析，