管理与管理学的重点内容

1、精品文档一、 管理与管理学一、 管理的定义1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程2、管理的目的：通过其他人来完成工作3、管理的核心问题：管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性，让他们来为你完成工作。4、定义内涵：（一）管理是人类有意识有目的的活动（目的性）（二）管理应当是有效的（有效性）（三）管理的本质是协调一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调二是组织与外部环境的协调（四）协调是运用各种管理职能的过程二、管理的职能（ 1）决策组织中所有层次的管理者都必须从事计划的，必须制定符合并支持组织的总体战略目标，必须制定支配和协调他们所负责的资源的计划。（ 2）组织

2、（根本职能）计划的执行要靠他人的合作。根据工作的要求和人员的特点，合理安排岗位，形成一个有机的组织结构，使之协调运转。 （组织职能是其他一切管理活动的保证和依托）（ 3）领导配备在组织机构各种岗位的人员，由于各方面存在很大差异，在相互合作中必然会产生矛盾和冲突，因此需要领导进行领导、指导和沟通。（ 4）控制为了确定目标及为此而制定的计划得以实现，就需要有控制职能。控制的实质是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。（ 5）创新由于时代的进步，每位管理者每天都会遇到新情况、新问题，创新自然地成为管理过程不可或缺的重要职能三、各职能的关系每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束

3、。各职能之间同时相互交叉渗透， 控制的结果可能又导致新的计划， 开始又一轮新的管理循环。 如此循环不息， 把工作不断推向前进。 创新在这管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。四、管理的性质（二重性）（ 1）自然属性并不以人的意志为转移， 也不因社会制度意识形态的不同而有所改变， 这完全是一种客观存在。（ 2）社会属性管理是一定社会生产关系的反映第二章 管理思想的发展一、早期管理思想的产生亚当斯密：英国经济学家最早对经济管理思想进行系统论述的学者系统地阐述了劳动价值论及劳动分工理论二、科学管理理论1、早期管理思想实际上是管理理论的萌芽。建立在 19c末20s初，称为“古典管理理论”

4、或“科学管理理论” 根本目的是谋求最高工作效率2、科学管理之父：弗雷德里克泰罗3、泰罗的管理理论的主要观点（ 1）根本目的是谋求最高工作效率（提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理的原则、方法的基础）（ 2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理（ 3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革4、对于泰罗的评价：（ 1）为管理开辟了新局面（ 2）注重操作程序，是生产效率提高（ 3）管理职能与执行职能的分离（ 4）把人看作经济人，而不是社会人三、行为科学1、 “行为科学”的早期理论人群关系论2、代表人物是

5、：埃尔顿梅奥-“霍桑试验”（目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径）四、需要层次理论1、马斯洛 需要层次理论两个基本点一是人的需要取决于他已经得到了什么， 尚缺少什么， 只有尚未满足的需要能够影响行为二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现2、马斯洛 需要层次理论生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现的需要五、双因素理论赫茨伯格1、保健因素 以工作为中心激励因素 与工作以外的外部环境有关六、 x、 y 理论 麦格雷戈x人性本坏，y人性本善七、 z 理论 和谐1、威廉大内2、企业管理当局与职工的利益是一致的，两者积极性可融为一体八、科学

6、管理的主要特点1、以经济效果好快作为评价标准2、衡量各项活动效果的标准定量化3、依靠计算机进行各项管理4、强调使用先进的科学理论和管理方法第三章 管理的基本原理一、系统原理1、系统：指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。2、系统的特征：集合性（最基本）、层次性、相关性二、能力责权利三角定理：职责、权限、利益是等边三角形的边，能力是等边三角形的高第四章 管理道德与社会责任一、伦理道德的管理学意义1、经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求2、企业及其产品的价值观3、企业组织4、人文力与企业精神二、改善企业道德行为的途径1、挑选高道德素质的员工2、建立道德守

7、则和决策规则3、在道德方面领导员工4、设立工作目标5、对员工进行道德教育6、对绩效进行全面评价7、进行独立的社会审计8、提供正式的保护机制第五章 管理的基本方法各种经济手段价格 价格体系合理是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件税收 - 是国家取得经济收入的重要来源，也是国家管理社会生活的重要手段之信贷 最为灵活、有效的经济杠杠工资 反映经济组织经济效益的综合指标利润 直接涉及企业和劳动者个人的物质利益，起重要作用奖金与罚款第六章 决策一、 决策 ： 管理者识别并绝技问题以及利用机会的过程。 决策的本质是一个过程二、决策的过程：1 、 诊 断 问题 ， 识别 机会 ；2、 识别 目

8、标 ；3、 拟定 备选 方案4、评估备选方案5 、作出决定； 6、选择实施战略； 7 、监督和评估第八章 计划的实施一、目标管理基本思想- 彼得德鲁克1、企业的任务必须转化为目标，通过这些目标对下级进行领导以保证总目标的实现2、目标管理是一种程序3、每个管理人员或工人的分目标是企业总目标对他的要求，也是对总目标的贡献4 管理人员和工人是靠目标管理来管理二、目标管理的过程1、制定目标；2、明确组织的作用；3 、执行目标； 4 、成果评价；5、实行奖惩；6、制定新目标并开始新的目标管理循环。第九章 组织设计一、影响管理幅度的因素1、主管和下属的工作能力； 2 、工作的内容和性质；3、工作条件； 4

9、 、工作环境。二、企业规模对企业组织设计的影响：1、规范化；2、分权化；3、复杂化；4、专职管理人员的数量。三、部门化1、 概念： 是将整个管理系统分解、 并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是管理劳动横向分工的基础上进行的。 组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。2、 部门化的类型： 1、职能部门化； 2 、 产品部门化； 3、 区域部门化；4、 综合标准与矩阵组织； 5 、 事业布置和临时组织团体。第十一章 组织力量的整合一、正式组织：具有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性的组织。二、 非正式组织： 是人们在共

10、同的工作过程中自然形成的以感情、 喜好等情绪为基础的有共同追求的，并遵守一定行为规则的松散的、没有正式规定的群体。三、正式组织与非正式组织的关系： （有可能论述）1、组织设计的结果是形成所谓的正式组织，但是不论组织设计的理论如何完善， 设计人员如何努力， 人们都无法规范组织成员在活动中的所有联系， 都无法将所有这些联系都纳入正式的组织结构系统，所以，一般在社会经济单位中，还都存在着一种非正式的组织。2、非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中， 工作中的相互接触会增进成员之间的互相认识和了解， 而成员之中具有相同兴趣爱好或共同追求的人则会相互吸引并形成一个独立于正式

11、组织的小群体。 这个群体会逐渐形成一些被大家所接受并遵守的行为规则， 从而使原来松散的、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。3、正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理性的原则； 而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准， 维系非正式组织的主要是感性的原则。 由于正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的， 由于人们感情的影响在许多情况下要甚于理性的作用。 因此， 非正式组织的存在会对正式组织的活动及其效率产生影响。四、直线关系：从最高层一直到最低层的直接安排和控制五、参谋关系：同层次直线主管的助手，主要任务仍然是提供某些专门服务，进 行某些专项研究，以提供某些对策建议

12、。第十二章 组织变革与组织文化1、 组织文化： 是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、 团体意识、 工作作风、 行为规范和思维方式的总和。2、 广义的文化： 指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化：指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。三、组织文化的特征：超个体的独特性 、相对稳定性 、融合继承性、发展性四、组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能第十三章 领导与领导者一、领导：指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。二、领导的作用：指挥作

13、用、协调作用、鼓励作用三、领导集体的构成年龄结构-领导班子应该是老中青结合，向年轻化的趋势发展知识结构-领导班子中不同成员的知识构成能力结构-领导班子包括不同能力类型的人物，形成最优的能力结构专业结构-领导班子中各成员的配备应有各种专业的人才组成，形成合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量第十四章 激励一、 激励： 通过影响职工个人需要的实现来提高他们工作积极性、 引导他们在组织活动中的行为。二、未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。三、强化理论美国 心理学家 斯金纳 提出。认为人的行为是其所获刺激的函数。1、正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为

14、得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现；2、负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。第十七章控制与控制过程一、 控制： 为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。 控制工作的主要内容包括 确立标准、衡量绩效和纠正偏差。二、目标控制预先控制 在企业生产经营活动开始之前进行的控制（检查资源的筹备情况、预测其利用效果）现场控制 亦称过程控制， 是指企业经营过程开始以后， 对活动中的人和事进行指导和监督成果控制 亦称事后控制， 指在一个时期的生产经营活动已经结束以后， 对本期的资源利用状况及其结果进行总结三、控制的要求：适时控制、适度控制、

15、客观控制、弹性控制四、控制的过程：确立标准、衡量绩效、纠正偏差： （有可能出论述题，看书自己吹）1、确立标准：确定控制对象；选择控制的重点：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡；制定标准的方法。2、衡量工作绩效：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系统。3、纠正偏差：找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施。第十九章 管理创新一、 创新 ： 是一种思想及在这种思想指导下的实践， 是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。二、创新职能的基本内容：目标创新技术创新（要素创新与产品创新）制度创新 （产权制度、 经营制度、 管理制度的创新）组织机构和结构的创新环境创新三、在组织内部进行创新的机制是什么？1、正确理解和扮演“管理者”的角色2、创造促进创新的组织氛围3、制定有弹性的计划4、正确地对待失败5、建立合理的奖酬制度四、创新与维持的关系： （重要，有可能出简答或论述）1、维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是大多数管理人员从事的工作；2、任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部