访谈纪要：路桥建副总经理赵云

1、精品文档，值得拥有访谈纪要：路桥建副总经理赵云访谈目的：1）了解公司所面临的经营风险和投资风险；2）了解公司高层对新兴业务选择的方向和标准；3）了解公司高层对主营业务前景的看法和趋向；访谈时间： 2001/2/9访谈人员：王总、熊万举、陈辉访谈地点：路桥建设总部访谈内容：您对公司目前的托管的现状是怎样看待的？托管的是路桥建设的权益之计，股份公司成立之初， 公司主要的精力都集中在公司上市的任务上，开始是准备拿过来管的，但是由于人力和其他一些历史形成的原因，最后决定托管，这个问题最终是要解决的。我目前觉得很累，但是却一天一天不知道干了些什么，感觉很不好，主要原因之一，就是托管的问题， 由于托管的原

2、因，股份公司总部并不能管理，这样我很没有成就感，如果拿来管理的话，我管不好是我的问题，但是目前这种状况让人进退两难，我想托管还是早解决好。公司工程施工业务的经营风险表现在那些方面？具体来讲，有国家的政策风险，社会责任风险（如果下属公司的经营不善，职工会闹事）；投标的风险，行业风险。另外， 整个公司都缺少岗位评估的方法，表现好的收入并不高，表现差的收入并不低，特别是对高层评估的量化程度不够，这样会加大公司的管理风险。您对公司的主营业务的现状和发展方向是怎样看待的？目前公司的主营业务中，土木工程占 85%，工业占 15%。由此看来，工程业务是公司的主营业务中的核心业务。从总体上来讲，目前中国的基础

3、设施与国际平均水平相差很远，中南沿海的水平与国际上80 年代的水平相当。中国目前要实现开发大西北的战略，基础设施肯定要先行，目前国家在大力投资国道的修建， 但是省道， 县道却有巨大的需求，所以我认为至少十年内，政府投资基础建设的速度将会维持不变。在路桥建设内部的几个工程部来讲，比较而言， 从财务报表上来看， 国内工程施工业务的回报率是相当高的，在中国和其他的发展中国家，公路施工业务并不是夕阳行业，相反，我认为是朝阳行业！目前，公司有人认为，施工业务应当逐步置换出去，我认为并不好，如果都置换出去，就是换了主业了，对于高、中管理层来讲，做别的行业很难作好。再者，如果要退出一个行业，原因不下有三：

4、行业发展暗淡、 回报率低和管理不好，这三条并不符合我们的客观情况。相反，去经营其他行业，风险会更高。总的来讲， 公司的资本运营刚刚起步，特别需要慎重；资本营运以前集团公司也作过，成功率不是很高，但是一定要做，虽然其中的风险很大。主业不能放松， 公司的海外工程情况我不是特别了解，但是国内工程施工业务的回报率其实是很高的，当然，不能过于扩展，营业额在10-12 亿比较合适，目前已经投资6 千万给了三个工程部， 目前主要的任务是把内部管理理顺了再说。根据我以前十几年的一线经验，我自1 / 3精品文档，值得拥有信能把国内施工业务搞好。公司的施工业务是否能横向发展？对机场、 隧道、环保设施我们都可以做，

5、技术上并不存在困难，我们要在市场开发上下工夫。公司目前的有时和劣势是哪些？公司目前的优势有： 新成立的公司社会包袱相对较小，惯有的坏习惯比较少，比较容易策划，在加上上市公司的酬资能力强，有强大的资金后盾。劣势主要有： 成立时间短， 品牌比原由的一局、二局差， 业主也知道股份公司是一个空架子。新成立的公司内部有一个磨合过程，高层经理之间、 总部的各个中层经理之间、工程部的领导班子之间都需要时间磨合。公司的地方政府是我们的主要的客户，他们都只认一把手，公司在政府公关上没有什么举措， 这一点非常重要。 再者， 公司的开发不成系统，各个工程部之间没有总体协调，资源没有统一配置，时间、效率、人员都是没有

6、长远的安排，以后在开发的过程中必须解决这些问题。您对公司的品牌建设是怎样计划的？第一：增加人，进行宣传工作，增加宣传力度，树立路桥公司的市场形象；第二：开发方面增加人，设立派出机构，与地方政府接上关系；第三：财务上需要大力支持，该花的钱要花。目前主营业务经营的重要困难是什么？第一： 市场竞争无序，造成国有企业市场占有分额减少；但是如果方法得当，与其他地方施工队伍进行合作，应该是可以克服的；第二：市场缺少规范，但是国有企业也有优势，比如我们的资金、资信、设备和技术等。作为国内工程部的直接上级和管理者，请您介绍一下公司几个工程部的发展情况：由于上述的托管的关系， 股份公司不管下面的具体决策，管的很

7、少， 但是对这些情况也比较了解。 股份公司刚组建时是北京工程部最好，河北工程部次之，最差的是广东工程部，两年以后，到了过来，成了广东工程部最好、河北次之、北京最差了。北京工程部面临的困难是任务不足、亏损多，好在有家底，才能在去年勉强过关。目前各个工程部上， 尤其是北京和河北两个工程部，都掩藏着很深的危机， 这些危机主要是以下几个原因造成的：其一：托管造成的；由于托管的原因，管理层和员工不知道为谁负责，资产的归宿不明确，造成责任感下降，管理松懈；其二： 人力资源的问题； 管理班子弱，凝聚力不强，两年内关键的管理和技术人才诸如项目经理、副经理、总工、总会等走了不少；北京工程部的经理吴彤在机关待的时

8、间比较长，一线的经验少。河北工程部的经理人员倒是从一线上来的，但是普遍年龄太大，也存在问题。广东工程部能在短短的两年内能取得这么好的经营业绩，主要是经理的能力强， 具有很好亲和力，在公司的政策、制度和方法、理念上更接近与市场，当然，这与广东的市场环境有关系。总的来讲， 人才是公司经营好坏的决定性因素。考察一个工程部的经理，一个是号召力，一个是管理力。您对总部的组织架构有什么看法？目前总部的管理办法如果解除托管是不行的，因为目前最大的问题是部门与部门之间是独立作战。国内、国外、工业事业与投资事业四部的组合才合理。我认为， 四个部门应独立核算，2 / 3精品文档，值得拥有四部的负责人直接想总经理负

9、责， 在自己的部门内有独立的用人权和财权， 对其考核应以年度指定的各项指标来进行。这样，权责分明，工作压力虽大但是有成就感，也有工作动力，工作也能比较主动。 如果采取了事业部的做法， 我愿意立军令状， 一年两年如果达不到目标，宁愿免职。高层管理人员是怎样来进行沟通与决策的？您对中高层的管理结构有什么建议和意见？高层管理人员的沟通主要通过总经理办公例会来沟通，一般是一事一议。但是总的来讲， 高层人员没有协调好，权责也不是特别分明。比如，我分管国内工程业务，却不知道公司的财务状况。 我认为公司高层的沟通应遵循总体协调、理性决策和权责到位的原则，形成一定的共同遵守的监督和约束机制，比如重大决策报告制

10、度、财务总监（会）总部委派制度、项目管理的内部制度、重大合同的签定制度等。中层管理人员的素质比较高， 积极性也比较高， 但是都是把自己限定在各自的部门内， 交流很少， 这也是不好的。施工行业的人才市场化的程度不高，在社会上很难招聘，所以公司也应当有自己的人才培养机制。工程技术人员要从基层培养，投资人才则应到市场上去招聘。您对于建立公司的文化是怎样想的？公司文化是一个系统工程，必须从一点一滴做起。目前大家都有危机感，都比较关心股份公司的发展，但目前缺少方向。人员的凝聚力不高，各自为阵，工程部之间、项目之间缺乏交流，整体感不强，这样，企业文化就不能统一和显露出来。我认为公司可以从分配制度上入手来建立企业文化，以岗位公司加技能工资的方法，使项目经理等关键岗位的显性收入能大幅度的提高， 在整个公司内形成一个以成绩来决定地位和薪酬的机制，然后再在这个基础上逐步培植公司的文化。访谈总结：通过对赵总的访谈来看，对路桥建设国内工程部的业务的过去和将来有了更加直观的了解，赵总