缺乏科学的人力布局和人力资源管理

1、缺乏科学的人力布局和人力资源管理，是目前不少企业进一步发展的主要障碍。针对这种情况，本文关注企业的人力资源成本与效能间的关系，在企业微观人力资源配置层面，就如何更有效地提升和挖掘人员利用率，合理、科学地进行人员配置，不断提升人力资本，进一步提高企业竞争力进行了初步研究。笔者认为，企业需要重点在微观人力资源配置上进行精细化管理和动态立体式管理，将管理目光进一步聚焦于成本、质量和利用率，实现其合理配置，才能真正发挥出它的效能，提高生产效率。本文的研究成果主要是通过建立工作团队人力配置模型，帮助企业进行组织流程改造。一、人力配置模型的构建1工作量预测及建立工作负荷量模版制定人力资源计划的主要目的是为

2、人力资源配置进行人员预测。人员预测模型是建立在工作量预测和监控的基础上，即工作量的预测是这一模型建立的基础和主要参数。如何进行工作量预测呢?一般是将未来季度中业务量的预测分析转换为工作负荷量。工作负荷量的设定参数基于各工作团队各种类型的服务或生产的主要内容。科学地测算一个工作团队的工作量，首先需要建立工作负荷量模版。工作负荷量模版需要将一具体的工作负荷量细化到基本元素，每一基本元素依据历史数据和实验参数，制定出相应的标准工作负荷量，这一基本元素负荷量基于正常的条件之下(即标准状态，无不符合质量要求的条件下)。而由各种元素的工作负荷的排列组合，则形成不同的、针对具体的工作内容或服务项目的总的工作

3、负荷量。工作负荷过重、劳动强度过大，不利于人力资源的合理配置并影响员工的身心健康。因此，在模版正式生效之前，工作人员需对工作负荷和工作负荷量模版进行对比参照，如有不同意见，可与产品部门、质量部门协商并作出相应的调整。否则每一工作类型的工作负荷量则会自动形成(标准状态下，即无不符合质量要求前提下的)相应的考量数据。2人力配置预算及人员利用率和劳动成本率差异控制模型工作团队在确认预测的具体工作量后，进入相应的人力配置环节。配置方式一般可分三大类：第一种方式称为财务模型。其基本原理是工作量负荷所对应的收益和成本的平衡。计算方式是：工作负荷的收入总量除以员工个人的平均劳动成本。得出财务上可以满足使用的

4、人次(需要的人力数量)。这种模型的特点是注重财务指标上的平衡，并不考虑人员的使用效率和实际运作的需求。计算公式如下：第二种模型称为班次模型，该模型由具有行业技能与经验的资深人士，根据经验进行尽可能准确的估算，采用德尔菲法，通过完成一个工作任务所需要的人数及班次安排情况，以达到全面的、潜在的工作负荷覆盖为目的来进行人员测定。该模型的特点是与财务脱钩，只考虑运作的需求，因此往往成本最高。下图所示即为覆盖一周的班次按排模型。第三种模型称为人员利用率和劳动成本率差异控制模型，这一模型相对较为复杂，它的特点是不仅考虑人员的运作，也兼顾财务指标的平衡管理。当工作量预测完毕后，根据预测量和标准的员工利用率得

5、出所需的工作人员数量，由人员数再得出服务成本，该成本除以预测的工作负荷量便得到每单位所需要的劳动成本，即预测的劳动成本率，该劳动成本率则被定为内部部门间的财务转帐依据，各工作部门在系统中输入工作量后就会得到相应的实际劳动率的成本费用。各工作部门输入的工作量信息不仅作为绩效考核的依据，也是考量最终财务支出平衡与否的依据。然而，劳动成本率是基于预测的工作量和预测的劳动利用率来计算的，在实际的运作中业务的变化会导致工作量的改变，人员的变动也会导致利用率的不一致，因而相应地会得到一个实际的劳动成本率。实际的劳动成本率计算方式是：实际的劳动成本除以实际的劳动负荷。实际的劳动成本率和预测的劳动成本率的差值

6、，表明该丁作团队运作的劳动成本状况理想与否，两者的差值为0是最理想的状况。如果实际劳动成本大于预测的劳动成本率，则表明该工作团队处于内部帐务亏损状态反之，则处于赢利(因是内部成本转换，该赢利实际由于预测的不准确而导致的，必须在下一阶段得到调整)。如果结果是亏损的话，则必须整改，说明实际运作成本已经高于预测成本。我们用图1来说明这一动态立体的管理模型。3实施、监控与调整：基于工作负荷报告体系模型实施中，工作团队有必要自始至终建立一个非常完善的工作负荷的报告体系。它不仅用来记录工作的内容，而且可支持以后的工作内容及负荷量的分析，同时又是质量监控与改进的基础来源。首先，工作人员每完成一项工作必须在系

7、统中选择相应的工作基础元素，记录所花费的工作小时及工作量和工作内容描述，该工作量经由上一级管理人员审批后，正式进入信息记录库并输入到财务系统进行相应的财务流程。其次，对于因不符合质量而导致的额外负荷，服务人员需建立质量故障报告，详细描述质量原因和所消耗的工作量，并作出事故责任部门的初步确认。被确认质量负责方的工作人员可以通过分析沟通，对此次质量故障责任或承担或拒绝承担，如拒绝则需提出认为应负责的部门，而系统又将进入新一轮的沟通。直到系统中某一相关部门对质量故障确认与接受。系统中如果被指定为是质量事故负责部门的超过3个以后，质量监管部门则应介入裁决，以避免质量责任推委现象。一旦质量事故责任部门确

8、定后，根据相关财务规定。相应的额外劳动负荷费用就由该部门承担，并须按质量体系的要求进入闭环质量控制流程(即分析质量问题、提 H建议、加以实施的闭环质量控制流程)。通过这一报告体系，可以检索m团队中某位员工工作的负荷量并具体到某个服务项目，以及规定的工作量和由质量故障引起的工作量，同时又可检索到某一具体的工作的负荷量以及相应的财务数据，并作为以后预测和考评的数据基础。所以，整个的模型体系，是一个立体、动态的管理体系。通常情况下，模型是在一个理想状态假设前提下建立的，但实际情况并非完全是理想状态。为此，有必要对参数进行修正和调整。第一，工作负荷量的调整。工作中不可避免会出现不同性质的产品质量问题或

9、技术故障，这会导致额外的用于质量修复的工作负荷。而该工作负荷量是随机偶发的，很难预测但又必须在工作量预测计划中加以考虑。我们建议执行的方法是基于以往1-2年中不符合质量所导致的额外工作负荷的平均值，作为这部分工作负荷的预测。而该数值按不同的产品项目和实际情况由质量和产品部门协调，每半年更新一次，以确保该附加的由产品质量事故，而导致的额外工作量预测的准确性。工作团队则基于标准模版的工作负荷量，加上因质量问题而导致的工作负荷量，得到每一个工作项目的总的工作负荷量。第二人员配置的调整。从实际运作层面上说，所预测的工作负荷量总是不可避免地会发生变化工作团队必须随时对人员配置作出相应的调整，如通过人员的

10、临时调动来调整利用率，以达到劳动成本率差异最小状态。根据公式表示UT(人员利用率)和工作人员数成反比和工作量(这里的工作量以工作时间来表示)成正比。因此，当工作量增加时，适当地增加人员数仍然可以维持所需要的UT。如果工作量下降，则须通过减少工作人员数，以确保合理的UT，同时也可控制劳动成本率。然而，人员利用率UT只考虑服务人员的数量，而组织同时必须考虑到财务的平衡问题，即财务上必须监控每个人的成本。为此，工作团队采用将高成本的服务人员用于相应要求高的业务中，低要求的工作则可安置技术能力较低的低成本人员去服务，用以有效控制成本即通常所说的，以适合的人做恰当的事。劳动成本率用以衡量实际运作中的财务

11、状况，它与人员成本成正比，和预测工作量成反比。根据劳动成本率差异公式可得知，当实际的人员成本一定时，实际工作量如果小于预测的工作量时，劳动成本率差异出现正值，说明实际服务成本大于预测成本此时的实际UT可能并不低于预测的UT，但说明了人力资源成本超预算。这时，只有在运作过程中调整人员数量和结构，以降低人员成本，使劳动成本差异值均衡。至于人员数量和结构的调整，一般可借助于区域间(分公司间、部门问等内部消化)借调的方式进行协调，或者利用人力资源租赁来灵活调整。劳动成本率差异=实际服务人员成本一实际工作小时劳动成本率二、应用实例分析假设某一从事制造业的公司中，设有一设备维护与服务团队。运用工作团队人力

12、配置模型，可进行以下分析：1预测工作量根据工作负荷量模版(见图2该模版一般根据历史数据和实验参数制定并定期进行调整)，可知：服务A类机器一台，需180小时的标准工作量：服务A类机器一台，基于历史数据的平均值，需248小时的非标准工作量(由于质量问题增加的工作负荷量)：服务A类机器一台，所需工作总量为标准工作量+非标准工作量=180+248=2048小时。该工作团队下一季度工作量预测：工作任务是下季度10台A类机器的服务：工作量预测为10x2048(小时)=2048(小时)。2人力配置预测首先，根据标准的员工利用率UT。人员利用率UT，是对单位时间内组织人员利用状况的百分比数据显示，是根据员工在

13、公司中非业务直接相关的小时数的比例(例如病假、休假、培训及在服务过程中的待料时间等所占的比例1而制定。如设定A类机器服务的 UT=65，则该团队下一季度人员需求数按下列公式推算(每季度为13周，每周为40小时工作)。所以，该工作团队所需工作人员数=2084(65x13x40)=605人6人3劳动成本率预测假设每人每季度成本为6万元因为劳动成本率(LR)=所以，该工作团队劳动成本率LR=60,000 x62084=1727元，小时人173元小时人4劳动成本率差异和利用率控制在工作实施过程中，工作量会随着经营环境变化而产生变化，当工作量增加时，如人员不变，则UT会上升，LR会下降。在这种情况下，往

14、往会出现要求人员协调部门借人人员进行支援的情况。但要注意的是，计划中对人力成本费用都应有预算，对人员变化也要有所准备，尽管人员借入会平衡工作负荷即UT，但同时需要了解借人人员的成本费用，因为它会影响人员成本，劳动成本率会发生变化。因此在实际运作中，必须随时根据具体情况，调整工作团队，监控劳动成本率差异(按如下公式)，使其达到均衡。劳动成本率差异：实际服务人员成本一实际工作小时劳动成本率以该公司的工作团队为例，如果实际工作量由2048小时增加到3000小时，人员数还是6人，其UT则等于3000(13x40x6)=96，此时人员利用率过高，呈现超负荷状态，需要增加人员加以平衡。假设，该工作团队从其

15、他团队借调入3人，则此时的 UT=3000(13x40x9)=64，符合预算UT。但如果每一调入人员每季度的成本费用为7万元的话，团队的总成本=6(人)6(万元人)+3(人)7(万，元人)=57万元。此时，劳动成本率差异=实际工作人员成本一实际工作小时劳动成本率=57万元一3000小时x173(元小时)=57万元-519万元-51万元。显然。劳动成本超预算了，需要加强团队的成本控制或通过提高UT来调整。比如可通过减少借调人人员的数量，同时适当增加低成本人员的1二作时间的方法，以达到UT和劳动成本率差异双重平衡。另外需要说明的是员工利用率和劳动成本率差异往往可成为工作团队管理层的绩效考核重要依据

16、。三、工作团队人力配置管理模型的意义1.控制劳动成本。组织中的工作团队出于部门利益的考虑，总会千方百计争取较多的人员数量以加强部门资源拥有量，最终导致整个组织机构臃肿、人浮于事，劳动成本不断上升。通过实施该模型通过严格按照不同时间段的工作负荷量确定人员数量的配置的方式，以完成工作任务的为结果导向，控制团队中的人数，从而控制好组织中每一团队的劳动成本。2满足质量要求。完善的质量管理过程，可以有效地体现绩效与成本贡献。而质量要解决的是一项服务或一件产品中出现错误或缺陷的数量。该模型针对可能的质量问题，采用质量问责制，任何由产品质量事故而导致的额外工作量均应由事故责任部门完全承担，以财务手段(合并绩

17、效考核手段)严格控制各工作团队出现各类质量故障，改进质量管理过程，实行全面质量管理。3动态管理机制。该模型能够有效地避免组织定员制标缓慢、滞后于实际、实效性差等问题，以每季度工作任务作为定员的主要参数，人员配置随工作量变化而变化，既能较好地满足工作任务对定员工作的要求，又能运用此管理系统制约和规范工作团队的用工行为，管理机制灵活、动态，适应市场竞争环境。4平衡财务指标。该模型以每个工作团队为单位，实施内部财务收支结算和转帐系统，以每一单位的财务状况，及时而又量化地反映团队工作效率和人员利用率，提高人力资源投入与产出比率，实现对组织的精细化管理。模型将工作团队的整体工作任务完成情况，以及团队中每

18、一个体的工作状态，都与财务体系紧密联结，实时而又细致地加以反映，并以财务系统协助实施管理与调控。5提高生产率。模型改进了管理流程，降低了劳动成本、提高了人员利用率、强化了产品与服务的质量管理系统，从而降低了单位产品的成本消耗，提高了生产率。而生产率的提高直接关系到企业的经济效益，并在很大程度上决定了企业产品的竞争力。因此，实施该管理模型并不断完善，对企业管理有很大的意义。参考文献：1 Appelbaum,E，&Batt,RThe NewAmericanWorkplace： Transforming Work Systerms ln the United States Ithaca，NY：ILR Press，19942 Becker,B,&Gerhart,B The Impact of Human Resources Management on Org