【案例分析】供应链管理三大常见问题

1、案例分析】供应链管理三大常见问题管理提升应从问题解决入手，那么供应链管理中常见的 问题是什么呢？主要以下三个： 问题之一：产销不协调 供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”，这 是在企业中最常碰到的，如图 1 所示： 图 1 产销不协调的问题示意图1. 制造企业的双层流程 从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个 层次的流程： 主生产流程 这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这 种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”“生产计 划”“采购计划”“工单排程”。它主要涉及到企业的三 个部门： 销售部门，提出其对市场的预测； 生产计划部门，制定整个工厂每一天的

2、计划安排； 采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。 异常管理 在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程 异常管理。 所谓异常管理， 就是对不正常的状况的处理过程， 由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生 （如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配 合不到位等） ,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。2. “产销不协调”的表现 正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。 这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造 人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销 售人员所提供的市场预测总是不准。问题之二：无价值活动太多 供应

3、链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”， 它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题则只局 限在一个企业内部。（一）企业间合作的传统模式 供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里 以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是 其供应商。1.基本流程 这两类企业的合作基本流程如图 2 所示：图 2 上下游企业合作的基本流程示意图【图解】 在这个图中，我们可以看到： 两个企业每天都在进行各自的主生产流程； 在生产制造企业 MRP 转化为所需物料的采购订单之后， 传统的流程需要就这个订单与供应商进行协商和交流，而供 应商则要在权衡自己的生产能力的基础上给予回复，然

4、后它 才进入自己的生产过程； 双方各自按照自有的周期在运转； 图中带方框的环节和内容实际上就是“无价值的活动”，完 全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订单，供应商就不 用收订单，也不用对其进行回复；后者可以一直进行生产， 其产成品可以直接放到前者的仓库；而前者没有必要告诉后 者需求的信息，后者需要做到的是当需求产生时，所需的产 成品必须放在前者的仓库里。这样的改进可以使双方都得到 一个非常简单的活动过程。2. 物料需求计划 MRP 在以上的流程中值得一提的是 MRP ，即物料需求计划。 MRP 是在企业生产和库存领域沿用已久的一种理论和技术，如果 说物料清单是企业物料管理和规划的源头，那么

5、MRP 就是 物料管理的核心和主要内容。详细的内容在后续的章节还将 进一步展开。MRP 观念MRP 作为一种观念，是由经济批量（ EOQ ）发展而来，在 此基础上引入相关需求、独立需求和时间分段的概念，将传 统的、分散的、静态的库存管理变为各项目间具有紧密联系 的、动态的库存管理系统。它追求的境界是，在生产过程的 各个阶段，提供需求时间和需要的物料数量。MRP 技术方法MRP 作为一种技术式方法，包括MRP ( MaterialsRequirements Planning ) 和 MRFH( ManufacturingResources Planning )。MRPII 是 MRP 的扩展，它

6、将市场信息、财务信息、工程数据与生产和库存信息有效地集成，以 便更好地发挥其信息系统的功能。MRP 的基本思想MRP 的基本思想是，根据反应预测需求、顾客订单信息的 主生产计划( MPS )以及产品结构(物料清单)信息、库存 记录信息，按照各过程的预定提前期( lead time )由交货期 向前倒排，从而得到详细的订货指令、发送的时间排程表， 用于生产车间的生产和采购控制。(二)解决方案供应商管理库存( VMI ) 不难发现，以上消除无价值活动的做法实际上与 Wal-Mart 所倡导的供应商管理库存 (Vender Managed Inventory ， VMI) 是完全一致的。消除无价值活

7、动、合作的双方共同提升供应 链的效率、降低供应链环节中的库存正是 VMI 的真正意义。 如图 3 ：图 3 剔除无价值活动后的新流程 VMI 的新流程示意图1.基本原理VMI 作为一种国际前沿的供应链库存管理模式对整个供应链 的形成和发展都产生了影响，它是零库存管理的精髓所在。 VMI 可以帮助供应商等上游企业，通过信息手段掌握其下游 客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速 反应，降低供需双方的库存成本。VMI 的核心思想在于供应链下游环节的成员放弃商品库存控 制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应 商依据前者提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管 理库存，替前者

8、下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变 化的快速反应。供应链中的任何活动都是需要一定的时间的，而时间则代表 了库存。将没有价值的活动拿掉、实施 VMI ，实际上还体现 了极速供应链管理的思想，即用速度、时间来降低库存。2.操作模式对于制造商来说， VMI 允许制造商以互联网为工具远距离管 理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所 需要的最迟时刻。对于分销商和零售商来说， VMI 可以让其 拥有少量的库存，甚至逼近零库存。 供应商通过获取分销商和零售商的销售资料和库存量，再根 据市场需求预测、补货方法和安全库存模式，可以有计划、 快速地反映市场变化和消费者需求。 VMI 系统主要可分

9、成两 个模块，一个是需求计划模块，可以产生准确的需求预测； 另外一个是配送计划模块，可以根据客户实际订单、运送方 式，产生出顾客满意度高及成本低的配送方法。【案例】 戴尔的 VMI 戴尔完全实施 VMI 。戴尔要求其供应商大概保持两周的库存， 这与戴尔自身的销售周期等因素有关。与此同时，戴尔还非 常关心对自身供应链的研究。 例如，戴尔曾经做过一个研究， 探讨对库存同为两周的两个外包厂商如何取货的问题，即应 该平均地在它们两个之中取货，还是把一个厂商的存货取光， 再取另外一个厂商的存货。研究结果表明，这两种不同的方 式对厂商供应链中的库存影响是不一样的，第一种方式可以 大幅降低厂商的库存，使得供

10、应商的供应链比较平稳，并最 终在戴尔自己身上体现出效益的增长。问题之三：长鞭效应 供应链管理中困扰企业的第三个问题就是长鞭效应。（一）长鞭效应的基本原理 所谓的长鞭效应的问题，是制造企业通常都会遇到的一种加 速器效应，它的产生严重地扭曲了市场反馈过来的信息，通 常会导致企业的总库存增加、生产无序和失衡、业务流程阻 塞、资源浪费、市场混乱和风险增大等一系列的危机。1. 长鞭效应的概念长鞭效应是供应链上的一种需求变异放大 （方差放大） 现象，信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实 现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息 出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显

11、示 上，很像一根甩起的长鞭，因此被形象地称为长鞭效应，详 见图 4 。图 4 “长鞭效应”问题示意图【图解】从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭 子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的 一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的 波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终 端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过 程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。2. 长鞭效应产生的原因产生长鞭效应的原因其实有很多，其中最主要的是供应链中 各个环节所共同关心的两个因素：需求的波动面对需求的随机波动，供应链上各成员会采用不同的需求预

12、 测模型作各自的预测，并且所采用的数据仅限于下游客户的 直接定单，对未来的掌握程度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求 的虚增。采购周期（提前期）的变化 需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变 动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无 数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的 提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了长鞭效应。（二）长鞭效应的案例分析A 公司是全世界最大的通信企业，它也曾经受到了长鞭效应 的严重影响，蒙受了极大的损失。1.表现和原因去年 A 公司宣布说它损失了高达 12 亿美金的库存，详见图 5 所示。

13、那个时候， A 公司的客户在给 A 公司下订单的同时， 也给它的竞争对手下了同样的订单，最后视完成速度来判定 最终选择谁的产品。在这种环境下， A 公司本身也以同样的 模式与其代工厂商进行交易。如此循环，最终导致越底层的 供应商所获得的采购信息就被放大得越厉害，供应链之中的 大量信息不透明，完全是以保护各自利益为出发点，最终导 致了 A 公司高额的库存。图5 A 公司库存问题的分析示意图【图解】上图看起来很复杂，实际上最重要的就是那个金字塔。它代 表着 A 公司的供应链， A 公司就位于金字塔的最顶端：它自 身基本上是不从事生产，生产完全由代工厂商来负责；而这 些代工厂商本身从事的也是组装业务

14、，所以它们底下还有若 干层的供应商，于是就形成了如同金字塔一般的供应链格局。 2.解决方案 为了应对所面临的危机， A 公司对其供应链实施了大刀阔斧 的改革。由于其供应链的长度基于其生产模式的缘故不能压 缩，所以 A 公司采取了建设信息化系统的方式来解决长鞭效 应所导致的信息失真问题： A 公司应用电子商务技术建设了 一个网站，并将其与各级供应商发生的任何交易信息都放在 这个网站上，从而有效地实现了从“金字塔式供应链”到“同心 圆式供应链”的转变，详见图 6 ： 图6 A 公司库存问题的解决方案示意图 【图解】 上图实际上反映出了协同采购的思想，强调信息和数据在供 应链中的充分交换。同类的举措也在美国的汽车行业中被采 纳，通用、福特以及戴姆勒克莱斯勒三大汽车制造商为了解 决跟 A 公司同样的问题，共同出资成立了一家公司，由其全 面负责有关这三个汽车生产商的采购业务、信息交换、订单 处理以及库存控制等。3. 方案实施的成效A 公司的解决方案目前还在进行当中，实际上它分为以下三 个阶段：信息交换 即确保供应链中的所有成员互相交换各自的信息，这个阶段 已经完成。供应链