人力资源管理专科串讲

1、人力资源管理（专科，串讲）题型有：单选（20分），多选（15分），简答（20分），论述（20分），案例分析（25分）一、选择：1.被称为“人力资本之父”的是西奥多舒尔茨2.结构化面试与非结构化面试3.强制分布法4.推荐法优点5.下列哪种人性假设理论是基于霍桑试验提出的：社会人假设6.面试中的“晕轮效应”表现为：考官只用一方面的特性来判断应聘者的整体素质7.德尔菲法：是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，

2、不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术8.内部招聘的优点：了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工进去；应聘者可更快适应工作；使组织培训投资得到回报；招聘费用低。9.确定岗位等级的重要依据有：岗位责任、劳动强度、劳动技能、劳动条件10.制定招聘计划的主要依据有：人力资源规划、工作分析 11.培训需求分析可以在哪几个层次上进行分析：组织分析、工作分析和员工分析。12.人力资源的特征：生物性和社会性双重性、智力性、能动性、再生性、时效性、共享性、可控性、变化性与不稳定性、独立性、内耗性、主导

3、性13.离职面谈的作用：离职面谈能使公司集中精力研究人才流动市场趋势、技术发展趋势及竞争对手优势，从而制定相应的人力资源战略。离职面谈是验证留人措施有效与否得途径。离职面谈是企业人力资源管理的继续，它体现了企业人性化的一面，能为企业赢得更高的职业声誉。离职面谈给了离职员工一次机会，以确定自己是否做了一个仓促的决定。离职面谈既是对离职员工既往职业生涯的总结评价，也是对其顺利适应新生活进行的必要的职业指导。离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留，也是对在职员工的心理安慰。作业册上的选择：1、具有内耗性特征的资源是（人力资源）。2、人力资源管理与人事管理的主要区别体现在（观念上）。3、以人性为核心的人本

4、管理的主体是何种基本要素（职工）。4、某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支（开发成本）。5、预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤（预测未来的人力资源需求）。6、从现实的应用形态来看，下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容（思想）。7、把“员工视为活动主体、公司主人”是哪一种人力资源管理模式（以人为中心、理性化团队管理）。8、每个员工都明确企业发展目标，团结协作，努力实现企业目；反映了“以人为中心、理性化团队管理”模式的什么特点（开放式的悦纳表现）。9、下

5、面哪一项不是人本管理的基本要素（产品）。10、与员工同甘共苦、同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容（培育和发挥团队精神）。11、明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理的哪种运行机制（压力机制）。12、通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。这是人力资源规划系统的哪项活动（控制与评价）。13、工作分析中方法分析常用的方法是（问题分析）。14、管理人员定员的方法是（职责定员法）15、依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种工作的价值的方法是（排序法）。16、影响招聘的内部因素是（企事业组织形象）。17、招聘中运用评价中心技术频率最高的是（公文处

6、理）。18、甄选程序中不包括的是（寻找候选人）19、企业对新录用的员工进行集中的培训，这种方式叫做（岗前培训）。20、在培训中，先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式，这是（研讨法）21、岗位培训成本应属于下列哪种成本（开发成本）22、为使分配公正合理，必须对每一职务在企业中的相对价值、贡献和地位，进行客观、准确、数量化的评估并加以排序。这是职务分析的哪一项主要内容（职务评价）23、“人尽其才，才尽其用”主要表现了职务分析哪一方面的内容（人员的选拔与使用）24、企业在招募、选择、录用和安置员工的过程中所发生的费用称为（人力资源的获得成本）25、通过人员分析，确定

7、人员标准。这是招聘选拔工作的哪一阶段（准备阶段）26、拟定招工简章，进行“安民告示”。这是企业每年一次招聘录用工作的哪个阶段（宣传与报名阶段）27、工作程序的变化性比较有限，工作性质是半重复性的，需要一些决策运作。这是一种什么样的培训策略（按细节说明的工作）28、员工考评指标设计分为（6）个阶段29、下列方法中不属于考评指标量化的方法是（标度划分）30、相对比较判断法包括（成对比较法）31、基本工资的计量形式有（计时工资和计件工资）32、下列特点的企业哪个适宜采取计时工资（产品数量主要取决于机械设备的性能）33、下列特点的组织和工种哪个适宜采取岗位工资制（同一岗位技能要求差别小）34、可变型岗

8、位工资制的岗内工资标准等级的划分依据是（工龄或技术熟练程度）35、为了使同一技能而实际劳动贡献不同的员工各得其所，可让技能工资与下列哪些类型的工资结合起来使用（岗位工资）36、由若干个工资部分组合而成的工资形式称（结构工资制）37、下列奖金哪些属于长期奖金（员工持股计划）38、在贯彻按劳取酬原则时，需要以哪种劳动为主要依据，同时考虑哪几种劳动来进行分配（物化劳动；潜在劳动和流动劳动）39、工作评价是指通过确定岗位的（劳动价值）来划分岗位等级及相应工资的方法40、各种字词的联想测验技术属于哪种心里测的方法（投射测验）41、根据劳动的复杂程度、繁重与精确程度和责任大小来划分等级，根据等级规定工资标

9、准。这是一种什么工资制度（技术等级工资制）42、我国的社会保险制度体系主要包括（养老保险）、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等内容。43、失业保险基金的筹集主要有以下三个原则：（强制性原则）、无偿性原则、固定性原则。44、中国劳动安全卫生工作的基本原则是：（1）安全第一，预防为主；（2）保护员工在劳动过程中的安全与健康；（3）（管生产必须管安全）45、根据各种职业生涯设计读物所展示的方法，进行自我测定，自我评价，从而把握职业方向。这是一种什么样的个人职业生涯设计方法（自行设计法）46、以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理”,是在哪种人性假设基础上提出来的（经济人）47、“只有真

10、正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己“。这句话表明现代人力资源管理把人看成（资源）48、为人本管理理论提供理论支持的是下面哪几种理论（人际（群）关系学、行为科学、以人为本理论）49、关于人力资源的解释有三种代表性观点，即（成年人观、在岗人员观、人员素质观）50、人力资源管理软件人性化设计的特点主要有：界面友好和（操作简便、程序流畅、一看就懂）51、人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成（设计调查问卷、把问卷发给调查对象、将结果表格化并加以解释、把调查结果反馈给调查对象）52、问题分析中的目的分析是消除工作中不必要的环节，一般包括哪几个问题（实际做了什么、为什么要做、

11、该环节是否真的必要、应该做什么）53、招聘策略包括哪些内容：（招聘地点的选择、招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘的评价和招聘的扫尾工作安排）54、人们在长期的人力资源招聘工作实践中，发展了许多种实用的甄选方法，它们是（面试法、测验法、评价中心法、个人信息法、背景检查法、笔迹学法）55、下列各种方法有哪些是培训能用到的（讲授法、角色扮演法、实习、观摩、远程教学法、游戏和模拟工具训练法）56、按考评主体划分，可把员工考评的类型划分哪些种类（自我考评、他人考评、下级考评）57、职业生涯的发展常常伴随着年龄的增长而变化，因此可以将一个人的职业生涯划分为以下哪几个不

12、同的阶段（成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段、下降阶段）。二、简答论述：（答案见书）1.简述人力资源规划编制的步骤。答：（1）预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。（2）预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。（3）供给与需求的平衡，即对人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。（4）制定能满足人力资源需求的政策和措施。（5）评估规划的有效性进行调整、控制和更新。2.简述培训计划包括的内容。答：（1）确定培训目标。（2）确定培训对象。（3）确定培训内容。（4）明确培训时间。（5）确定培训方式

13、。（6）确定培训实施主体。（7）落实教学计划。（8）落实经费预算。（9）确定培训地点和实施。3.简述战略人力资源管理的主要内容。答：（1）制定人力资源规划。（2）人力资源成本会计工作。（3）工作分析和工作设计。（4）人力资源的招聘与选拔。（5）雇佣管理与劳动关系。（6）岗前教育、培训和发展。（7）工作绩效考核。（8）帮助员工搞好职业生涯发展。（9）员工工资报酬与福利保障设计。（10）员工档案管理。4.简述薪酬设计的基本原则。答：（1）按劳取酬原则。（2）同工同酬原则。（3）外部平衡原则。（4）合法保障原则。5.试述劳动合同的特征及内容。答：一、一般经济合同的共有特征：1、合法；2、协商一致；3

14、、合同主体地位平等；4、等价有偿。二、劳动合同的独有特征：1、劳动合同主体的构成具有特殊性；2、在劳动合同履行过程中，劳动合同主体之间具有从属性；3、劳动合同在一定条件下，往往要涉及与员工有关的第三人的物质利益；4、劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付；5、劳动合同的订立必须采用书面形式。6.简述岗位工资制的特点、优缺点及适用范围。答：岗位工资制的特点：第一，工资分配遵循“对岗不对人”的原则。第二，以岗级差别体现劳动差别，拉开岗位之间的工资分配差距。岗位工资制的优点：第一，工资分配较合理地体现了员工之间的劳动差别。第二，有利于合力配置人力资源。第三，能有效调动专业工龄短、从事

15、生产技术一线岗位工作的员工的劳动性。第四，工资分配简便易行，透明度高，有利于统一管理。岗位工资制的缺点：岗位工资制的不足之处，不易反映相同岗位或职务员工能力及劳动效果上的差别，以及不利于充分发挥员工，特别是能力高的员工的积极性。因此，在实际中，组织需要结合计件工资或奖金来实行岗位工资制。岗位工资制适用于生产专业化、自动化程度较高，生产流水作业，分工细，同一岗位技能要求差别不大的组织和工种，比如纺织工业。三、案例案例1某应用软件公司，现有员工100多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司

16、管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10出来。如果强制划分10出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好？ 思考题：运用绩效考核的相关理论分析T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢？（两种答案，供同学们参考，选择回答本题。）答案1：针对该公司的实际情况，从现有的企业管理的内外部环境来看，建议T君先不要实施所谓的“末位淘汰制度”

17、。原因如下：“末位淘汰制度”的确是一项不错的管理工具，但是工具本身就是工具，需要根据企业的实际情况来进行选择性的使用才能发挥工具本身的功效，而并不是所有的工具在所有的企业里面都是可以适用的；套用一句经典的话，“管理有模式，无定式”。工具本身给我们的就是一种思维，一种趋势，而至于怎么去操作的问题，则需要管理者根据实际的情况去选择性的使用和执行。首先我们先分析下该公司的行业背景及管理环境。该公司虽然在本行业来说还算是比较有影响力的公司，但是从人员的结构上来看，现在充其量只能算是一家成长中的企业，而不能看成是一家成熟的企业。针对成长中的企业来说，最大的问题可能就是人才的问题了，人才的获得有多种渠道，

18、但是内部的培养和职业生涯的规划算是一种很不错的渠道。根据现在的实际情况，本人觉得该公司现在最急需要做的不是所谓的“末位淘汰”，而应该是先将人力资源的基础体系建立起来，包括对企业一定时期的人力资源的规划；岗位的梳理及分析、招聘渠道及相关方法的建立、培训机制的建立、薪酬机制的建立、初步绩效管理系统的建设、员工关系的管理及职业生涯体系的建立等。因为这些工作做好了，可能会让整个人力资源管理工作上一个台阶，如果放弃这些基础的工作而盲目的做末位淘汰的话，出现的问题就会更多，可能淘汰的员工并不是实际工作中表现不好的员工，也更有可能淘汰的员工本来是很积极，但是因为管理没有到位，没有能力给员工提供很好的职业指导

19、从而失去那些很有潜力的员工。如果真的要做这个末位淘汰，那需要看看以前有没有建立绩效管理体系。从案例中我们没有看到，那么就很容易出现一个问题，那就是如何识别哪些人是末位淘汰的对象，这个工作如果没有做到位的话，你淘汰的员工完全有可能就是优秀的员工。要识别哪些是应该淘汰的员工，应该先做下面的几项工作：1、分析和建立各岗位的核心胜任能力，在分析和建立的过程中需要具备前瞻性；2、初步的分析和整理出目前具备基本的核心胜任能力的人有哪些？针对那些现在还不具备核心胜任能力的人，建立一套完整的培训管理机制并马上执行，让那些没有具备的人员能迅速的成长起来；3、绩效管理中我们应该遵循的规则是：能量化的尽量要量化；不

20、能量化的要细化；不能细化的要尽量流程化、标准化。要不以后怎么考核呢，你考核的依据是什么？4、在进行绩效管理前，我们有一项非常重要的工作要做，那就是基础的数据在哪里，从哪里来，很多刚开始做绩效的企业都会出现这样的情况，所以本人觉得现在先将基础的制度和那些能量化的数据先慢慢做出来，要不怎么定指标，你确定了指标以后又怎么确定指标的目标？5、在做末位淘汰前，需要考虑的是我们的绩效管理体系是否完善？可操作性如何？对企业、员工的帮助又如何？当我们在做末位淘汰之前，还要分析的问题就是，淘汰的比例是多少，那些淘汰后的岗位的人员怎么补充上来，时间上要多久才能实现；更重要的是我们还应该评估这样操作的合法性，真的能

21、一次考核就末位淘汰掉吗？企业的文化是这样吗？还是说会人性化的给予换岗、培训等几种方式综合起来进行？如果真的需要一次性的考核就进行末位淘汰，那么我们得分析和评估由此带来的收益和损失是什么？是利大于弊还是弊大于利。答案2：我觉得T君不应该采纳A君的末位淘汰法，原因如下：1、软件开发企业本来就是以一个完整的项目为考核内容的，如果每一个项目组都能完成任务，（上面说的在行业内是有影响力的公司，说明公司的经营情况良好），按照项目搞好分配激励就可以了，这样公司的业绩也是很不错的。2、一共200个人的公司，每年要淘汰10%，数量是比较大的，这样会造成人人自危，就象海尔初期搞的严厉的考核制度，搞的大家谁也不敢承

22、担责任，看到问题线着走，结果适得其反，我认为软件开发企业在一个项目内，是要大家相互协作，互相配合都能完成任务的，所以要培养员工的团结协作精神，不能把人际关系太过紧张了，那样协作配合必然受到影响；3、在一个团体内部，总有先进和后进的，但有一个原则，只要不影响正常的工作，能够按照公司的要求园满完成任务就可以了，合理的人力资源结构是高、中、一般能力相结合的人才结构，都是高手，没有人愿意打下手了，都想当带头人，那一般的工作就没有人来做了，所以一个公司也需要一些中规中矩的普通员工。4、对于淘汰员工，可以制定一个严格的考核标准，如果大家都能达到这个要求，就没有必要非得按比例来淘汰，目的是为了做好工作，不是

23、淘汰员工，只要达到预期的目的就可以了。综上所述，我认为不应该采纳A君的建议。案例2：张强是某电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能地帮助他的员工，如帮助员工渡过“经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他备受下属的爱戴。快到年底了，张强的一个工人马艳却经常不来上班，据他了解，马艳的丈夫得了重病，至今仍在家休养，前不久她的女儿又得病住院，这对于债台高筑的马艳来说，无疑是雪上加霜。到了年底绩效评价的时刻，张强决定尽可能地帮助马艳。虽然马艳在工作的各个方面都不突出，但实际张强在每一项评价上都给她评为“优秀”。由于公司的薪酬制度与绩效评价的效果紧密相连。所以马艳除了正常的生活补贴及福利较高之外，也有资格

24、得到丰厚的年终奖金，还有可能因此而加薪。由于张强所在的部门今年超额完成了指标，所以他在所有下属工作评价表格的数量和质量情况的位置上均记为“优秀”。而在工作态度上则填上良好或一般。由于赵明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象。张强多次劝说无效。于是在他工作态度栏下填上较差。但表格的评价栏中没有具体记录出原因，也没有任何说明。当填到李杰的评价表时，张强心中升起一股罪恶感，他知道李杰被调离现职与自己有关，因而为了避免面临的尴尬，便给李杰较高的分数。当张强把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的评价难关终于过去了。问题：1、该公司的绩效评价是否公正？会给公司带来什么不利影响？（15分）

25、该公司绩效评价不公正。可能给公司日后发展带来严重的后果。从案例中不难看出，张强将管理与评价混为一谈。缺乏评价意识，其判定的因素将诱导员工向错误的方向发展。而这种关系对员工自身发展，公司的士气以及公司整体绩效是异常有害的，该公司以员工的直接领导作为唯一的评价者，这种评价方式极易受直接领导主观判断的影响，而失去评价的公正性。2、如果你是公司的经理，应采取什么绩效管理办法？（10分）在实际工作中，作为一名公司经理或管理人员应改变过去以主观意志评判一个员工的状况，可以采用360度全方位评价法。上级、下级、同事、自己都参与到考评中来，综合各方面意见，最后给出员工的工作绩效评价。也可采取目标管理法，期初，

26、由主管同员工沟通，制定绩效任务书。期末，观察员工是否按时完成了任务，再结合平时的工作态度，表现等综合给出员工的绩效。案例3深圳某电子制造厂人力资源经理袁晓玲看着摆在办公桌上的几份绩效考核结果发愣。事情的原委是这样的：市场部的一名主管在过去五个月来，绩效考核的结果都是优秀的，被视为是市场部的明星员工，公司已经将其私下列入市场部经理的接班人培养之列。但在上个月原市场部经理离职后，新任的市场部经理主持的绩效考核中，却给出了一个仅略高于合格的评价。而这位市场主管也在员工意见栏中签字认同了上司的考核结果。这与他过去半年来的绩效评估结果极不符合，“我不知道作为HR是否应该质疑这样的考核结果。”袁晓玲非常为难地说，“按理，过去一个月没有请过假的这位员工没有理由出现如此大起伏的绩效表现。如果我质疑并介入，肯定会引起新任市场经理的不满；如果不介入，万一这中间有一些误会或特别的原因，如市场部经理有意打压等，公司的损失就大了。”问题：袁晓玲该怎么办？在员工绩效考核中时，人力资源部的工作是帮助直线经理与雇员共同解决问题。但前提是要得到直线经理的支持，并将重点放在提供支持与鼓励上。这种情况下，公开性的讨论往往是最好的解决办法。 北京仁达方略管理咨询公司资深顾问夏瑞利建议，HR应先着手分析、核查市场主管的业绩结果发生较大