二级人力考点总结

1、人力资源管理师二级 -考试要点总结第一章 人力资源规划一、组织结构设计基础题1、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。2、组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论；组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论。（组织设计是在组织设计理论的指导下完成的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。）3、古典组织理论主要是以马克思.韦博、亨利.法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构。近代组织理论则是以行为科学为依据，注重强调人的的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构。4、组织设计理论分为静态组织设计理论和动

2、态组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构、规章。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素。5、组织设计的基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则、稳定性和适应性相结合原则。6、企业组织设计的根本目的：是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本原则。7、企业在确定内部上下级权利分工时主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术的特点、各项专业工作性质、各单位管理水平和人员素质的要求等。8、多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。9、模拟分权组织

3、结构:指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁、化工）的特点人为的将其分成许多“组织单位”并将其看成是相对独立的生产经营部门，使每一个单位有“模拟”的盈亏责任，实现模拟的独立经营，核算，达到改善企业整个生产经营的目的。10、分公司与子公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上无独立性，不是独立的法人企业。子公司是指受集团或母公司控制单在法律上独立的法人企业。11、企业集团的职能机构：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及企业公司和专业中心、非常设机构。（控股成员要占50%以上股权）（智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，参与集团的决策活动，为集团制定和实

4、施正确的经营决策出谋划策.主要做决策支持）12、组织结构的影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通13、部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制14、以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵制，也就是广义的职能制组织结构模式，这种模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。15、以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制。特点是既具有高度稳定性又具有较强适应性。16、以关系为中心来设计部门结构（通常出现在一些特别巨大的企业或项目中）：将其他组织设计原则加以综合运用，特点是缺乏明确性和稳定性，实用性较差。17、企业组织结构服从战

5、略：由钱德勒提出18、企业组织结构变革的方式：改良式变革（日常的小改小革）；爆破式变革（短期内完成组织结构重大的以致根本的变革）；计划式变革（制定全面规划）19、组织结构整合：是企业最常见的组织结构变革方式，是一种计划式变革。20、企业结构整合过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。能力题1、 组织结构设计的程序：l 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；l 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；l 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；l 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；l 根据环境的变化不断调整组织结构。2、 企业组织结构变革的程

6、序：完整的企业组织结构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型l 组织结构诊断。首先通过组织结构调查深入了解组织结构的现状和存在的问题，然后进行组织结构分析、组织决策分析和组织关系分析从而明确现行组织结构寻在的问题和缺陷，为制定和改进组织设计方案提供可靠依据。l 实施结构变革。方式有改良式变革、爆破式变革、计划式变革。l 企业组织结构评价。对变革后的组织进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，为以后的调整和变革做准备。3、 组织结构变革注意事项：l 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕”改的现象；l 尽可能的先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式

7、；l 为了切实保证企业组织结构整合的顺利完成，除了要在事前做好各种准备之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关配套工作。二、企业人力资源规划的基本程序基础题1、 狭义的人力资源规划：人员配备计划（内部招聘、人员内部流动等）、人员补充计划（外部招聘等）、人员晋升计划。其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需综合平衡。2、 广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划（员工援助计划.EAP心里援助）。3、 企业人力资源规划的环境：外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会环境。内部环境：企业行业特征、企业

8、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。4、 企业文化包括：精神层面“企业愿景”“核心价值观”，制度层面“规章制度”，行为文化，物化文化。5、 制定企业人员规划基本原则：确保人力资源需求原则、与内外环境相适应原则、与战略目标相适应原则、保持适度流动性原则。、66、 劳动法规定：禁止企业招用未满16周岁未成年人。能力题1、 企业人力资源规划的作用：l 满足企业总体战略发展的需要；l 促进企业人力资源管理的开展；l 协调人力资源管理的各项计划；l 提高企业人力资源的利用效率；l 使组织和个人发展目标相一致。2、 企业各类人员计划的编制l 人员配置计划；l 人员需求计划；l 人员供给计划；l 人员

9、培训计划；l 人力资源费用计划；l 人力资源政策调整计划；l 对风险进行评估并提出对策。三、企业人力资源供需预测基础题1、人力资源需求预测：就是估算组织未来的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提。2、企业人力资源需求预测内容：企业人力资源需求预测；企业人力资源存量与增量预测；企业人力资源结构预测；企业特种人力资源预测（企业需要的特殊人才资源，往往与现代高科技发展有关，既高科技人才）。3、企业人力资源预测的作用：对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织竞争力；人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。对人力资源的贡献：人力资源预测

10、是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性。4、SWOT分析法：S代表优势（strength）W代表劣势（weakness）O代表机会（opportunity）T代表威胁（threat）它是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势，面临的机会与威胁的一种方法。5、竞争五要素分析法：是美国人迈克尔.波特于1980年提出的。包括：对新加入竞争者的分析；对自己产品替代品的分析；对顾客群的分析；对供应商的分析。6、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数7、人力资源需求预测原理：惯性原理、相关性原理、相似性

11、原理。8、人力资源需求预测方法：定性预测方法：德尔菲法、经验预测法、描述法；定量预测法：趋势外推法、回归分析法（依据事物发展变化的因果关系）、马尔可夫分析法、转换比例法（适合短期需求）、人员比例法、经济计量模型法（大公司采用）、生产模型法、定员定额分析法、灰色预测模型法（经济计量模型法的一种）、计算机模拟法。9、德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查方式，采用多伦函询，匿名回复的方式，是一种定性预测方法。这里指的专家可以是组织内部的也可是组织外部的、可是管理人员也可是普通员工、可是基层管理人员也可是高层经理。10、趋势外推法和回归分析法、经济计量模型法的区别：前两个本质上都是经济计量模型法

12、；不同的是趋势外推法最简单，其自变量只有一个，既时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同变量之间的相互影响；经济计量模型法则综合考虑多种因素，且各因素间的交互作用。11、马尔可夫分析法：主要思路是通过观察企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断出未来的人事变动趋势和状态。其实质上是一种转移概率矩阵。 马尔可夫模型：分析组织人员流动等典型矩阵模型，基本思想是：通过发现组织人事变动规律，推测组织在未来的人员供给情况。期初人数*对应概率=期末人员数（四舍五入）四、企业人力资源供给预测与供求平衡基础题1、 企业人力资源供给包括内部供给和外部供给，其预测也包括内部供给预测和外部供给预测

13、。2、 内部供给预测：企业人力资源需求的满足，应首先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑以下因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升降职平调等）、跳槽等。3、 影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识、择业心理偏好。4、 企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员流动人员、其他组织在职人员。5、 内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。6、 管理人员接替模型：A代表现有人员B代表现有人员中可提升人员那么：B 提升受阻 = 将提升到上一层7

14、、增补计划 = 外部招聘 + 内部升任 = 定员人数 年末人数 流出人数 退休人数 + 上层内部升任人数 8、人力资源规划的目的：根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的措施，使企业人力资源供求达到平衡（包括质量和数量）。9、企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡、人力资源供大于求（结果导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或效率低下）、人力资源供小于求（企业设备闲置，固定资产利用率低，是一种浪费）能力题1、解决企业人力资源过剩的方法l 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差得员工。l 合并关闭某些臃肿机构。l 鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，制定一些优

15、惠措施。l 提高员工整体素质。l 加强培训工作。l 减少员工工作时间。l 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。第四章 绩效管理一、绩效考评的方法与应用基础题1、 效标的概念和类别：效标指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应达到的水平要求。类别为特征性效标（考察员工是怎样一个人重点是员工的性格特质）、行为性效标（考察员工如何执行上级命令如何工作）、结果性效标（考察完成那些工作任务生产了那些产品等）。2、 绩效考评方法的种类：品质主导型、行为导向型考评方法、结果导向型考评方法、综合型的绩效考评方法。3、

16、 行为导向型考评方法主要有：主管考评法（排列法、选择排列法、成对比较法、结构式叙述法、）；客观考评法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法）。4、 结果导向型考评法主要有：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。5、 综合型绩效考评法主要有：图解式评价量表法、合成考评法（考评团队）、日清日结法（又称OEC法overall everyone、everything control and clear）、评价中心法。6、 合成考评法特点：考评对象是团队、侧重点具有双重性、表格现实简单、考评量表采用三等级制：极好、满意、不满意。7、 绩效考评方法在

17、实际应用中可能出现的误差：（1） 分布误差：宽厚误差又称宽松误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向。克服分布误差的方法是“强迫分布法”。（2） 晕轮误差（又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应）。纠正晕轮误差的方法是建立严谨的工作制度；评价标准要制定的详细、具体、明确；对考评者进行适当培训端正考评者的认知提高考评者水平。（3） 个人偏见（4） 优先和近期效应（5） 自我中心效应：对比偏差、相似偏差（6） 后继效应（7） 评价标准对考评结果的影响能力题1、九种方法的内容和特点1）、行为导向型考评方法（1）、结构式叙事法 结构式叙事法属于行为导向型主观考评方法，它是采用预先设计的表格以文字对员工的行为作出描

18、述的考评方法，采用本法考评者能分析判断下属员工的特点长处和不足，并提出改进计划，但其缺点是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准。（2）、强迫选择法 又称强制选择业绩法，是一种行为导向型的客观考评方法，采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见偏误。2）、结果导向型考评方法（1）、短文法 又称书面短文法或描述法。采用短文描述的方法。此法仅适用于激励员工表现，开发技能，不适用与员工之间比较，局限性大。（2）、成绩记录法 是一种新开发出来的绩效考评方法，这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。该方法具有较强的适用性和有效性。（3）、劳动定额法 是比较传统

19、的绩效考核方法，形式有工时定额、产量定额、综合定额、单项等额、看管定额、服务定额、工作定额、计划定额、设计定额、现行定额、不变定额。3）、综合绩效考评方法 （1）、图解式评价量表法 也称图表评估尺度法、业绩评定法等。本方法所采用的考评效标涉及的范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适用性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷的优点。另外此方法极易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。（2）、合成考评法 为了提高考评质量，将几种比较有效的方法综合在一起的考评的方法。此法具有较强的针对性和适用性。（3）、日清日结法 又称OEC法 也是一种动态化的目标管理方法

20、。设定目标（目标计划、例行计划、问题计划）、控制（PDCA循环为一天）、考评与激励。（4）、评价中心技术 采用六种方法技术 （实物作业或称套餐式练习、自主讨论式练习、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）二、绩效考评指标和标准体系设计基础题1、绩效考评指标体系的分类：从绩效考评的对象和范围上分为组织绩效考评指标体系（生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织）和个人绩效考评指标体（生产岗位、管理岗位）系。从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上分为品质特征型绩效考评指标体系、行为过程型绩效考评指标体系、工作结果型绩效考评体系。2、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则（从实际出发）、科学性

21、原则、明确性原则。3、绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、个别面谈法、座谈讨论法、经验总结法、头脑风暴法4、头脑风暴法的四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产生想法的数量、激励别人改进想法。5、绩效考核标准的设计原则：定量准确原则、先进合理原则、突出特点的原则、简介扼要的原则。6、绩效考评标准的种类：综合等级标准和分解提问标准7、考评指标标准的评分方法：单一要素的几分方法和多种要素综合几分方法（简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法）设定多种要素综合几分法是建立在测评尺度为等距水平或假定等距水品的基础之上。8、绩效考评

22、标准量表的设计分类：名称量表（又称类别量表是最低形式）、等级量表（又称次位量表拘束之间的距离不一定相等）、等距量表、比率量表（等级最高最理想的量表）能力题1、 绩效考评指标体系的设计程序：明确绩效考评指标体系一般分为四个步骤1） 工作分析（岗位分析）根据考评目的进行岗位分析初步确定考评指标。2） 理论验证 根据绩效考评的基本原理对所设计的考评指标进行验证3） 进行指导调查明确指标体系运用考评体系设计的根本方法进行调查4） 进行必要的修改和调整为了使选定后的指标体系更加趋于合理进行调整三、关键绩效指标的设计与应用基础题1、 关键绩效指标的内涵：简称为KPI，其核心是从众多的绩效考评指标体系中提取

23、重要性和关键性指标。2、 KPI指标体系的意义：激励和约束企业员工行为、发挥kpi体系战略导向的牵引作用；是kpi体系有效的诠释与传播企业的总体发展战略；强调员工的行为激励、调动全员的积极性主动性和创造性。3、 战略导向的kpi体系与传统一般的绩效评价体系的区别：1） 前者以战略为中心后者以控制为中心2） 前者是在组织内部自上而下的对战略目标的层层分解、后者是自下而上的根据个人以往绩效与目标产生的3） 前者是通过财务与非财务指标相结合体现关注短期效益兼顾长远发展的原则、后者是以财务指标为主非财务指标为辅注重对过去的评价。4） 前者来源于组织的战略目标与竞争的需要后者与组织战略相关度不高来源于特

24、定的程序。4、 KPI绩效指标体系的特点：能够集中体现团队与员工个人的工作产出、能够突出员工贡献率、明确界定关键性工作生产产出及增值指标的权重、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标之间进行对比分析。5、 选择关键绩效指标的原则：整体性、增殖性、可测性、可控性、关联性6、 关键绩效指标体系KPI既是员工工作绩效管理的重要基石，也是组织中进行绩效沟通的共同语言。7、 确定工作产出的基本原则：增值产出原则、客户导向原则、结果优先原则、设定权重原则8、 平衡计分卡：基石根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。分为四个不统的角度即财务、客户、内部沟通、学习与成长。帮助企

25、业解决两个问题即有效的企业绩效评价和战略问题。9、 提取关键绩效质变的方法：目标分解法（采用的是平衡计分卡的目标方法）、关键分析法、标杆基准法10、 关键绩效指标可分为：数量指标、质量指标、成本指标和时限指标。11、 KPI标准水平分为：先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平12、 审核关键绩效指标的要点：工作产出是否为最终产品；多个考评者对同一个指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；关键绩效考评指标综合是否可以解决被考评者80%以上的工作目标；关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；是否预留出可以超越的空间。13、 涉及企业一般主管人员的KPI主要有两大类影响因素：下属员

26、工的绩效水平、员工组织氛围与满意度。14、 企业KPI体系一般可以分为两条主线进行：组织结构层级惊醒纵向分解采用目标手段相结合的分析方法、企业主要业务流程横向分解采用目标责任相结合的分析方法。能力题1、 绩效管理实践过程中遇到困扰的原因：1） 绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚2） 绩效管理的参与者即使知道工作业绩应该从什么方面进行考评也不知道该如何去衡量3） 由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。2、 进行绩效管理时提取和设定关键绩效指标的原因：1） 从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织和个人的绩效。2） 对于管理者来说，

27、提取并设定关键绩效指标对组织和个人成绩进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点简化程序，满足企业对绩效管理的各种需要。3） 对与被考评者来说，有利于被考评者明确努力的方向。4） 有利于满足企业的绩效管理的科学性、可行性、准确性的要求。3、 提取关键绩效指标的程序和步骤1） 利用客户关系图分析工作产出2） 提取和设定绩效考评指标（SMART分析法s具体的m可度量的a可实现的r现实的t有时限的）3） 根据提取的关键指标设定考评标准4） 审核关键绩效指标和标准5） 修改和完善关键绩效指标和标准四、360度考评基础题1、360度考评产生的背景：外部市场变化越来月快、企业内组织结构扁平化、管理者职权范

28、围扩大化、参与式管理、团队协作矩阵式管理的出现等2、360考评方法强调全方位客观的员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力程度纳入考评内容，使得绩效考评能够客观全面的反应员工的表现和业绩。能力题1、360度考评的优缺点优点1）360度考评具有全方位、多角度的特点2）360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。其是基于胜任特征的一种考评方法3）360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4）360度考评采用了匿名的评价方式，保证了评价结果的有效性5）360度考评充分尊总组织成员的意见创造跟好的工作氛围6）

29、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流提高了组织成员的参与性7）促进员工个人发展缺点1）360度考评侧重于综合评价定性评价比重大，定量评价较小，2）360度考评的信息来源广，但是从不同渠道的来的并非总是一致的3）360度考评收集到的信息比但渠道的多很多，但同时也增加了成本4）在实施360度考评过程中容易造成组织气氛紧张影子工作积极性。2、360度考评的实施程序1）评价项目设计2）培训考评者3）实施360度考核4）反馈面谈5）效果评价3、实施360度考评是注意的问题1）确定有无专门从事360度考评的专业人员或助手。2）实施360度考评方法，应注意时机的选择，企业在走下坡路时慎选3）上级主管

30、应于每位考评者进行沟通，明确责任，确保考评者的意见你真实可靠4）适用客观的同级程序5）防止考评过程中出现作弊等违规行为6）准确识别和估计偏见和爱好对业绩评价结果的影响7）对考评者的个别意见实施保密，上级除外8）不同的考评目的决定不同的考评内容二、工作岗位分类基础题1、 工作岗位分类的横向分类：职系（细类小类）、职组（中小类）、职门（大类）2、 工作岗位分类的纵向分类：岗级（是岗位分类中重要的概念，在统一直系中有不同的岗级）、岗等（是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较平衡）。3、 职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类；岗级和岗等是按照岗位责任大小技能要求劳动强度劳动环境等要

31、素指标对岗位进行纵向分类。4、 品位分类：是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的认识制度，他是人员招聘录用考核晋升培训工资奖惩等各项人力资源管理的重要依据。5、 品位分类与岗位分类的区别：分类标准不同，品位分类以人为标准；岗位分类以事为标准；分类依据不同，品位分类以依据人员资历学历等进行分类，岗位分类依据人员岗位工作性质繁简难易分类；适用范围不同，品位分类适用于工作经常变化工作效果不易量化的岗位或工作，岗位分类适合于专业性机械性事务性强的岗位。6、 工作岗位横向分类原则：岗位分类层次易少不易多（管理层次与管理幅度成反比）；直接生产人员的岗位分

32、类应根据企业的劳动分工与协作的性质和特征来决定，管理岗位的分类应以他们具体的职能来划分；应以实用为原则。7、 岗位横向分类：根据岗位的工作性质及特征；岗位纵向分类：根据岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素。8、 选择岗位评价要素应具备：共通性、重要性、可观察性、可衡量性。三、企业工资制度的设计与调整基础题1、 极差与级差：级差是不同级中中位线的差；极差是同一级中最高与最低的差。【在高级别岗位之间的工资级差要大一些、在低级别岗位之间的工资级差要小一些】2、 工资制度中必须明确的内容有：工资分配制度、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过度

33、办法、其他。3、 工作分析的结果是岗位说明书。4、 工资制度的分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体工资（岗位工资制适合于专业化自动化程度高流水作业工种技术单一的工作岗位；技能工资制适合于企业文化比较开放并有利于员工参与的；5、 岗位工资制的特点：工资的给予对岗不对人，根据岗位支付工资；以岗位分析为基础；客观性较强。6、 岗位工资制的主要类型：岗位等级工资制（只有在编定岗位时才会变动自 己的薪酬）：一岗一薪制；一岗多薪制 岗位薪点工资制工资标准以薪点表示，体现了效率优先的原则，发挥了工资的激励作用。 7、技能工资的种类：技术工资（蓝领）、能力工资（白领）基础能力工资与特殊能力工资【

34、特殊能力工资：只某类岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资。所谓核心竞争力，不是指企业在某产品或某一市场上的竞争能力，而是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力。】 8、技能工资制的特点：明确对员工技能的要求、确定实施与技能工资制配套的技能评估体系、将工资计划与培训计划向结合。 9、绩效工资制的特点：注重个人绩效差异的评定；绩效信息大多由主管搜集而来，因此统计评定和下级评定比较少；反馈频率不是很高。 10、绩效矩阵中：员工绩效评价等级与员工工资与市场工资的比较比率决定了员工工资增长幅度。 11、绩效工资形式：计件工资制（实质是绩效工资制）、佣金制（提成制） 12、特殊群体工资：管理人员工资制、经营

35、者年薪制、团队工资制 1）管理人员工资：基本工资、奖金和红利、福利与津贴 2）经营者年薪制：基本工资加风险收入（基本工资主要根据：市场工资水平、企业经济效益水平、生产经营规模、企业员工平均工资）、年薪加年终奖金（年薪根据：企业规模、经济效益水平、经营和的能力、员工平均工资）。 3）团队工资制：基本工资和激励性工资。平行团队（不给予激励性工资、认可奖励或非货币性的认可奖励比较适用）、流程团队（工资差距最小，可采用技能工资制）、项目团队（工资差距应较大）。 13、工资水平的影响因素：外部因素：市场因素（商品市场、劳动力市场、）、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律和法规。 内部因素：企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的态度15、 工资结构及类型：以绩效为导向型的工资结构（绩效工资制）、以工作为导向型的工资结构（岗位工资制、比较适用于工作之间的责、权、利明确的企业）、以技能为导向型的工资结构（技能工资制、员工的工资主要由员工所具备的工作能力与潜力来确定）、组合工资制结构（组合工资制）16、 浮动幅度：同一个工资等级中，刚档次工资水平与低档次工资水平的差距。17、 企