海尔人力资源战略与企业生命力(ppt 71)

1、 课程目录课程目录 战略战略 流程流程 人人 管理与机制管理与机制 市场链市场链 差异差异 企业管企业管 理理 主要内容主要内容 l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础 l海尔的用人观海尔的用人观 l海尔的考核机制海尔的考核机制 l海尔的激励机制海尔的激励机制 l海尔的监督机制海尔的监督机制 主要内容主要内容 l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础 l海尔的用人观海尔的用人观 l海尔的考核海尔的考核 l海尔的激励海尔的激励 l海尔的监督机制海尔的监督机制 l海尔集团是世界第海尔集团是世界第四四 大白色家电制造商，大白色家电制造商， 也是中国电子信息百也是中国电子

2、信息百 强企业之首。旗下拥强企业之首。旗下拥 有有240多家法人单位，多家法人单位， 在全球在全球30多个国家建多个国家建 立本土化的设计中心、立本土化的设计中心、 制造基地和贸易公司，制造基地和贸易公司， 全球员工总数超过五全球员工总数超过五 万人，重点发展科技、万人，重点发展科技、 工业、贸易、金融四工业、贸易、金融四 大支柱产业，大支柱产业，2005年，年， 海尔全球营业额实现海尔全球营业额实现 1039亿元（亿元（128亿美亿美 元）。元）。 一、海尔发展概况一、海尔发展概况 1 从高速度增长到高质量增长 2005年，按照“人单合一”的思路，在舍弃部分低竞争力定单的情况下，海尔预计实现

3、全球营业额 1039亿元！同比净增30亿元，折合128亿美元，是1984年的29800倍。其中海尔品牌出口和海外生产 海外销售额28亿美元，同比增长40%。 2005年，海尔预计交付5000万多台全球定单的产品。 单位：亿元 1039亿 128亿美元 63% 21年来，海 尔累计上缴 税收约160亿 元。 2005年，海 尔预计实现 利税36亿元。 2005年，海尔 全球新增三个 工业园约 旦、重庆、胶 南。 ￥ ￥ ￥ 排名企业家企业 1比尔盖茨 （创始人） 微软 2杰克韦尔奇 （前董事长） 通用 电气 3卡洛斯格恩 （ceo） 尼桑/ 雷诺 2626张瑞敏张瑞敏 （ceoceo） 海尔海尔

4、 英国金融时报评 选中国十大世界级品 牌，海尔荣登榜首。 英国金融时报评选全球 最受尊敬的商业领袖，张瑞 敏ceo是惟一两度获选的中 国企业家。 国家质检总局评选公布 首批三个中国世界名牌， 海尔包揽前两名。 海尔连续四年蝉联 “中国最有价值品牌” 冠军。2005年海尔品 牌价值702亿元。 no.001 no.002 一、海尔发展概况一、海尔发展概况 2 创造资源 美誉全球 只做冰箱只做冰箱 有了坚实的有了坚实的 质量管理的质量管理的 基础基础 东方亮了再亮东方亮了再亮 西方西方 从冰箱延伸到从冰箱延伸到 其它家电其它家电 从海尔的国从海尔的国 际化到国际际化到国际 化的海尔化的海尔 市场全

5、球化市场全球化 多元化多元化 增强竞争力增强竞争力 狠抓质量狠抓质量 创名牌创名牌 品牌全球化品牌全球化 人与定单的人与定单的 第一竞争力第一竞争力 合一合一 1984.12-1991.12(71984.12-1991.12(7年年) ) 名牌战略阶段名牌战略阶段 1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年) ) 多元化发展战略阶段多元化发展战略阶段 1998.12-2005.12(71998.12-2005.12(7年年) ) 国际化战略阶段国际化战略阶段 2005.122005.12 全球化品牌阶段全球化品牌阶段 二、海尔自主创新的四个战略发展阶段二、海尔自主

6、创新的四个战略发展阶段 世界品牌实验室(wbl)是由1999年诺贝尔经济学奖得主蒙代尔教授(robert a. mundell)担任主 席的世界经理人资讯有限公司（ ）的全资附属机构,致力于品牌评估、品牌案例、品 牌培训、品牌定位、品牌管理、品牌推广等。 排排 序序 白色家电公司白色家电公司 市场份额（市场份额（% %） 20022002年年20012001年年 1 1惠尔浦惠尔浦5.235.235.175.17 2 2海海 尔尔3.793.793.243.24 3 3gege3.793.793.683.68 4 4西门子西门子2.812.812.832.83 5 5lglg2.642.642

7、.352.35 据据euromonitoreuromonitor（欧洲透视）统计公布：按白（欧洲透视）统计公布：按白 色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升 到第二。到第二。 品牌竞争力品牌竞争力 排排 序序 白色家电公白色家电公 司司 销售额销售额（亿美元）（亿美元） 2002200220012001 1 1惠尔浦惠尔浦110.2110.2103.4103.4 2 2丽都丽都97.697.689.489.4 3 3松下松下94.094.0108.3108.3 4 4海海 尔尔85.985.972.772.7 5 5gege60.760.758.158.1

8、 据据euromonitoreuromonitor（欧洲透视）统计公布：（欧洲透视）统计公布： 按白色家电企业销售额统计，海尔在世界按白色家电企业销售额统计，海尔在世界 排名第四。排名第四。 销售能力竞争力销售能力竞争力 海尔的企业文化分为三个层次：海尔的企业文化分为三个层次： 海尔文化最核心的内容是价值观，这个价值观的核心是海尔文化最核心的内容是价值观，这个价值观的核心是创新创新。 它是在海尔二十一年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。它是在海尔二十一年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 最表层的是物质文化 即表象的发展速度、海尔即表象的发展速度、海尔 的产品、服务质量等；的产品、

9、服务质量等； 最核心的是价值观 精神文化精神文化 中间层是制度行为文化 价价 值值 观观 精精 神神 文文 化化 化化 文文 为为 行行 度度 制制 物物 质质 文文 化化 创新是海尔持续创新是海尔持续 发展的不竭动力发展的不竭动力 创新的全景展示创新的全景展示 精神精神文化文化 市场市场 服务服务 技术技术 管理管理 营销营销 质量质量 组织组织 人力人力 观念观念 海尔精神文化的变迁海尔精神文化的变迁 l第一个十年第一个十年 海尔精神：海尔精神：无私奉献无私奉献 追求卓越追求卓越 海尔作风：海尔作风：迅速反应迅速反应 马上行动马上行动 l第二个十年第二个十年 海尔精神：海尔精神：敬业报国敬

10、业报国 追求卓越追求卓越 海尔作风：海尔作风：迅速反应迅速反应 马上行动马上行动 第三个十年第三个十年 海尔精神：海尔精神：创造资源创造资源 美誉全球美誉全球 海尔作风：海尔作风：人单合一人单合一 速决速胜速决速胜 l“在推进在推进t模式时，我们更需要进行模式时，我们更需要进行颠覆性颠覆性的的 创新！要从思想上颠覆曾经的老观念，转变工创新！要从思想上颠覆曾经的老观念，转变工 作作风；要从行动上颠覆以前的旧做法，建立作作风；要从行动上颠覆以前的旧做法，建立 基础体系！基础体系！” 张首席在张首席在3月月18日集团高级经理人培训会的讲话日集团高级经理人培训会的讲话 海尔员工画与话海尔员工画与话 紧

11、盯市场创美誉紧盯市场创美誉 海海 尔尔 作作 风风人单合一速决速胜人单合一速决速胜 海海 尔尔 精精 神神创造资源美誉全球创造资源美誉全球 思方行圆思方行圆 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球 有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力， 也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。 止动力是基础管理止动力是基础管理 上升力是创新上升力是创新 斜 坡 球 体 论斜 坡 球 体 论

12、 f阻 f提升 f止动 日事日毕解决基础管理的问题，使f止动f阻 日清日高解决加速发展问题 来自企业竞争环境 和机遇的促动力： 动 争做先进的激励 力：动 来自个人自身 努力的自动力： 动 1 优秀员工 ：个人成才的加速度 动：个人成才的动力之和（动1动2动3） 阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2） ：个人的惰性 动 阻 来自个人自身 的主观阻力： 阻 来自外部环 境的客观阻 力：阻 斜坡球体论斜坡球体论海尔海尔 人力资源开发指导思想人力资源开发指导思想 观念创新是先导观念创新是先导 海尔管理模式之创新轨迹海尔管理模式之创新轨迹 全面质量管理全面质量管理 oec管理管理 最新的最新的t模式探

13、讨模式探讨 市场链流程再造市场链流程再造 sbu管理管理 市场主义的惟一标准是：结果至上市场主义的惟一标准是：结果至上 “零管理层零管理层”的实现的实现 l 不是不要管理者，而是不要一层一层的职能不是不要管理者，而是不要一层一层的职能 管理，让每个人直接面对市场。管理，让每个人直接面对市场。 l原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的 下级。海尔由此形成共赢的企业理念，就是领下级。海尔由此形成共赢的企业理念，就是领 导帮助员工成功，员工帮助客户成功，导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家大家 都成功才是真正的成功。都成功才是真正的成功。” 海尔的管理模

14、式致力于打破两样东西海尔的管理模式致力于打破两样东西 l一是打破计划体制下一是打破计划体制下“大锅饭大锅饭”式的管理体制，式的管理体制， 欲以欲以“结果至上结果至上” 把每个人变成一个活跃的主把每个人变成一个活跃的主 体。体。 l二是打破中国的传统文化，即面子、人情文化二是打破中国的传统文化，即面子、人情文化 和平均主义意识。和平均主义意识。 l人力保证平台：任何岗位都可以公开竞争；干人力保证平台：任何岗位都可以公开竞争；干 部实行红、黄牌考评，并同年终分配挂钩，能部实行红、黄牌考评，并同年终分配挂钩，能 者上、庸者下的用人机制者上、庸者下的用人机制 l海尔文化中心海尔文化中心 l人力资源本部

15、（海尔大学）人力资源本部（海尔大学） 海尔大学之职责海尔大学之职责 l作为世界上首家通过作为世界上首家通过iso10015国际培训管理国际培训管理 体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团 “选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学 什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影” 的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕 市场终极效果，通过市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互现场、案例、即时、互 动动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创的创新培训形式

16、，进行问题管理培训、创 新能力培训、发展能力培训等。新能力培训、发展能力培训等。 主要内容主要内容 l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础 l海尔的用人观海尔的用人观 l海尔的考核海尔的考核 l海尔的激励海尔的激励 l海尔的监督机制海尔的监督机制 人本管理的实质人本管理的实质 1.1.使员工行为方向指向企业目标；使员工行为方向指向企业目标； 2.2.使员工行为动力足够大；使员工行为动力足够大； 3.3.使人力成为企业的资本，对企业来说最宝贵的是人使人力成为企业的资本，对企业来说最宝贵的是人 力资源。力资源。 31-40岁岁 41-50岁岁 51岁以上岁以上 30岁以下岁以下 全

17、员全员 5万多人万多人 中专及高职 34.9% 大专 大本 博士0.9% 硕士2.2% 27% 35% 全员平均年龄全员平均年龄24岁岁 管理人员平均年龄管理人员平均年龄26岁岁 20年以前公司不足年以前公司不足800人，学历高中以上不足人，学历高中以上不足100人，大专以上不足人，大专以上不足10人。人。 人材人材 人财人财 人才人才 能为社会、企业带来财富的人员 可能他或她不具有高的学历，可是无论你 把他放置到什么地方，他就是能够发光， 就是在任何的工作岗位上干出成绩的人 不仅是企业的资源更是企业的资本，是企 业、社会真正的活的资源，也是最有价值 的资源。 人裁人裁 其实就是企业的门面，以

18、是否具有高学 历为标志 这些只能是公司的资源，资源不能变为 资本等于负债； 人材就是有卖象而无实际价值的产品。 需要雕刻培训才能为企业带来价值 具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素 质。有文化、有能力、有专业的技能 只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他 发挥的舞台，也许他就什么都不是。 企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才 智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资 源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的 才华永远没有发挥的时间。 既没有高的学历，也没有高的技能 不能给企业带来价值 关键是人财能够 自主创新经营 德德 财财 海尔海尔21年的高速发展靠的是创新年的高速发展靠

19、的是创新 而创新的主体是人而创新的主体是人 创 新 的 三 原 则创 新 的 三 原 则 人力资源开发创新的体系人力资源开发创新的体系 创新的创新的目标目标： 创造有价值的定单创造有价值的定单 创新的创新的本质本质： 创造性的破坏创造性的破坏 创新的创新的途径途径： 创造性的借鉴和模仿创造性的借鉴和模仿 以集团创以集团创 新的三原新的三原 则建立起则建立起 创新的人创新的人 力资源开力资源开 发体系，发体系， 该体系又该体系又 表现为六表现为六 个方面的个方面的 创 新 。创 新 。 名牌名牌 战略阶段战略阶段 企业战略是方向企业战略是方向 观念创新是先导观念创新是先导 创新氛围是前提创新氛围

20、是前提 机制创新是重点机制创新是重点 生涯设计是核心生涯设计是核心 市场效果是目标市场效果是目标 多元化多元化 战略阶段战略阶段 国际化国际化 战略阶段战略阶段 公平公平 公正公正 公开公开 变是常态变是常态 人人是人才人人是人才 赛马不相马赛马不相马 全员全员sbusbu 用人用人 开发人开发人 自我价值实现自我价值实现 在位要受控在位要受控 升迁靠竞争升迁靠竞争 届满要轮流届满要轮流 末尾要淘汰末尾要淘汰 提高积极性提高积极性 提高效率提高效率 市场终极目标市场终极目标 好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克） 热心热心 诚心诚心 知心知

21、心 源头源头(员工员工) 小河(用户) 大河(企业) 源头论源头论 人力资源创新观念人力资源创新观念 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。 赢了一次，只能代表赢了一次，只能代表 过去，要赢了一次再过去，要赢了一次再 赢一次，获得永远的赢一次，获得永远的 冠军！冠军！ 海 尔 人 才 开 发 创 新 观 念海 尔 人 才 开 发 创 新 观 念 先造人才，再造名牌先造人才，再造名牌 部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素

22、质 就是你的责任就是你的责任 服务是支持流程的服务是支持流程的“产品产品”，提供不出好的产品则要，提供不出好的产品则要 被索赔被索赔 帕列托帕列托80/2080/20法则：关键的少数制约着次要的多数法则：关键的少数制约着次要的多数 去研究机制而不是研究具体的人去研究机制而不是研究具体的人 你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台 人是经营开发出来的，而不是管出来的人是经营开发出来的，而不是管出来的 激励是提高员工素质最有效的手段激励是提高员工素质最有效的手段 1 1 2 2 3 3 人力资源创新理念人力资源创新理念 借力借力 能整合多少外部资源就等于你拥有多少资

23、源能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 我们都是武大郎，打不了老虎；我们要我们都是武大郎，打不了老虎；我们要 借武二郎的力量去打倒老虎借武二郎的力量去打倒老虎 海尔的用人理念海尔的用人理念 海尔内部跳槽的机制 冗员的问题 人人是人才人人是人才 赛马不相马赛马不相马 海尔认为：中国缺的不是人才，海尔认为：中国缺的不是人才， 而是出人才的机制，管理者责而是出人才的机制，管理者责 任就是通过搭建任就是通过搭建“赛马场赛马场”为为 每个员工营造创新的空间，使每个员工营造创新的空间，使 每个员工成为自主经营的每个员工成为自主经营的sbusbu 主要内容主要内容 l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源

24、管理的环境基础 l海尔的用人观海尔的用人观 l海尔的考核机制海尔的考核机制 l海尔的激励机制海尔的激励机制 l海尔的监督机制海尔的监督机制 考核要点考核要点 l观点论：评比产生落差，落差产生力量观点论：评比产生落差，落差产生力量 l原则性：动态考评原则性：动态考评 三工转换三工转换 l制度化：日清、周评、月排位、季警示、半年制度化：日清、周评、月排位、季警示、半年 过关、年度表彰过关、年度表彰 l目标性：创新目标性：创新+变化变化 三工转换三工转换 l工人：试用员工、正式员工、优秀员工工人：试用员工、正式员工、优秀员工 l干部：见习干部、正式干部、待岗干部干部：见习干部、正式干部、待岗干部 l

25、班组：合格班组、优秀班组、自主管理班组班组：合格班组、优秀班组、自主管理班组 三工转换：试用、合格、优秀三工转换：试用、合格、优秀 l海尔优秀员工海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、：海尔集团各单位的市场营销、 技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工 转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员 工标准的员工；工标准的员工； l海尔合格员工海尔合格员工：指集团各单位的一般员工；：指集团各单位的一般员工； l海尔试用员工海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件：符合向海尔试用员工转换条件 而被部门建议，经过批准转换

26、的员工或入厂不而被部门建议，经过批准转换的员工或入厂不 到一年的员工。到一年的员工。 m 管理职务升迁 海尔职称升迁 专业技术升迁 合格员工 管理人员 工人见习 一星 员级 班组长 试用员工 二星 三星 四星明星 高级 中级 助级 三级 二级 一级主任科员 车间主任(科长) 处长(厂长) 职能部长本部长 来自外部环境的客 观阻力：阻 来自个人自身努力的自 动力：动 来自个人自 身的主观阻 力：阻 来自企业竞争环境 和机遇的促动力： 动 争做先进的激励 力：动 优秀员工 ：个人成才的加速度 动：个人成才的动力之和（动1动2动3） 阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2） ：个人的惰性 动 阻 优秀

27、员工 出 人 才 的 机 制 ： 赛 马 不 相 马 副总裁 集团内每月1号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛， 就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2004年有6名中高级管理人员被 升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用 干部的干部的5项考核指标项考核指标 l1、自清管理、自清管理 l2、创新意识及发现解决问题的能力、创新意识及发现解决问题的能力 l3、市场的美誉度、市场的美誉度 l4、个人的财务控制能力、个人的财务控制能力 l5、所负责企业的经营状况、所负责企业的经营状况 海尔海尔“三个彻底主义三个彻底主义” l目标上彻底的第一主义目标上彻底的第一主义 l

28、市场上彻底的定单主义市场上彻底的定单主义 l分配上彻底的成果主义分配上彻底的成果主义 “宁争第一活一天！不做第二活千年！宁争第一活一天！不做第二活千年！” ” 商流口号商流口号 目标上，彻底的第一主义目标上，彻底的第一主义 世界级名牌：世界级名牌：10%认知度、认知度、10%市场份额市场份额 第一长久，第二、第三会经常变化第一长久，第二、第三会经常变化 大第一由若干小第一组成，积小胜为大胜大第一由若干小第一组成，积小胜为大胜 管理大师管理大师德鲁克德鲁克在对企业目标的论述在对企业目标的论述 时提出时提出三个三个“什么样什么样”，即企业的目标，即企业的目标 必须源自：必须源自： 我们的企业我们的

29、企业是什么样是什么样的企业？我们的企业？我们 的企业的企业将会是什么样将会是什么样的企业？我们的企的企业？我们的企 业业应该成为什么样应该成为什么样的企业？的企业？ 海尔目标：第一的企业海尔目标：第一的企业 分配上，彻底的成果主义分配上，彻底的成果主义 为产出而投入，因产出而受益为产出而投入，因产出而受益 案例：南京滚筒机经理案例：南京滚筒机经理1 1月份完成月份完成99.9%99.9%也没有钢性激励也没有钢性激励1 1万元万元 （商鞅变法曾重奖一位安他的法令搬走一根木头的人，创业初期：海尔说的算，定了干，有激励员工有奔头）（商鞅变法曾重奖一位安他的法令搬走一根木头的人，创业初期：海尔说的算，

30、定了干，有激励员工有奔头） 机械论机械论 有机论有机论 l “搞企业的最大问题，就是如何使每搞企业的最大问题，就是如何使每 个细胞都是活的。企业就像一头狮子一个细胞都是活的。企业就像一头狮子一 样，成长的时候，它的每一个细胞都是样，成长的时候，它的每一个细胞都是 活的，非常威猛，到了一定的年龄，身活的，非常威猛，到了一定的年龄，身 体的细胞就都老化了。企业不是看外表体的细胞就都老化了。企业不是看外表 多么大，关键是看它的细胞有没有活多么大，关键是看它的细胞有没有活 力。力。” sbu strategical business unit的缩写 strategical战略的 business事业的

31、 unit单位（单元） sbu即战略事业单位，如果不仅每个事 业部而且每个人都是一个sbu，那么集 团总的战略就会落实到每一个员工，而 每一个员工的战略创新又会保证集团战 略的实现。 以目标为考核依据以目标为考核依据 sbusbu经营经营 桌子为什么干桌子为什么干 净？净？ 我是按工作标我是按工作标 准干的！准干的！ 桌子为什么这么桌子为什么这么 漂亮？漂亮？ 我是为了让用我是为了让用 户高兴！户高兴！ 过去过去 现在现在 干好了拿工钱，干坏了干好了拿工钱，干坏了 赔料钱，干增值了拿提赔料钱，干增值了拿提 成成 只有用户的签字才有效，只有用户的签字才有效， 上级是用户上级是用户 全员全员sbu

32、sbu之之“资源存折资源存折” 为每位员工都建立一张个人的为每位员工都建立一张个人的“投入投入 产出卡产出卡”或或“个人损益表个人损益表” 新考核办法的目的是考出国际竞争力新考核办法的目的是考出国际竞争力 l“产能、利润、质量、交货期、物耗、费用产能、利润、质量、交货期、物耗、费用”六项指六项指 标标 目标目标要有国际竞争力！要让生产线要有国际竞争力！要让生产线“吃得饱吃得饱”！ 订单订单是是“跪跪”来的，抢来的！抢订单，才能保证来的，抢来的！抢订单，才能保证 产能的满负荷！产能的满负荷！ 定单定单要落到实处！订单怎么转化为定单、怎么如要落到实处！订单怎么转化为定单、怎么如 期交货？有人期交货

33、？有人“买帐买帐”，才会落到实处！，才会落到实处！ 盈利盈利要通过努力整合资源来实现！用信息化的手要通过努力整合资源来实现！用信息化的手 段，整合一切资源，才能保证质量、才能控制物耗与段，整合一切资源，才能保证质量、才能控制物耗与 费用，才能实现盈利！费用，才能实现盈利！ “干部是自己提拔自己！干部是自己提拔自己！”集团副集团副 总裁周云杰总裁周云杰 l 2004年上半年中层干部考核评定意见：在年上半年中层干部考核评定意见：在 集团考核的集团考核的57名中层干部中，名中层干部中，14人升迁，人升迁， 占总数的占总数的25%；警示；警示5人、降职人、降职1人、免职人、免职1 人，占总数的人，占总

34、数的12% l海尔干部的海尔干部的“火柴论火柴论” 主要内容主要内容 l海尔人力资源管理的环境基础海尔人力资源管理的环境基础 l海尔的用人观海尔的用人观 l海尔的考核机制海尔的考核机制 l海尔的激励机制海尔的激励机制 l海尔的监督机制海尔的监督机制 升迁靠竞争升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 人才库机制升迁竞争机制 海豚式升迁机制 在位要受控在位要受控 目标体系 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职 届满要轮流届满要轮流 轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才 末尾要淘汰末尾要淘汰 能者上、 劣者下 激励机制创新激励机制创新 激励的多样化激励的多样化

35、l管理大师郝茨伯格认为：管理大师郝茨伯格认为： l真正的激励因素真正的激励因素 l 1) 1) 成就成就 2) 2) 对成就的认可对成就的认可 l 3) 3) 工作本身工作本身 4) 4) 责任责任 l 5) 5) 晋升晋升 6) 6) 薪水薪水 l即使算作是一项激励因素，薪水也只能排老六，而前五项因即使算作是一项激励因素，薪水也只能排老六，而前五项因 素才是真正驱动员工获取成功的动力所在素才是真正驱动员工获取成功的动力所在 激励未必是一定要通过金钱和物质来完成的，还有其他更 多的办法 （培训的创新）（培训的创新） 晋升的四个标准晋升的四个标准 l工龄和学历工龄和学历 l培训状态和培训经历培训

36、状态和培训经历 l资历资历 l业绩业绩 建 立 有 效 的 激 励 驱 动 机 制建 立 有 效 的 激 励 驱 动 机 制 目标的驱动目标的驱动目标体系目标体系 与目标的差距与目标的差距变为动力变为动力 路线的驱动路线的驱动日清体系日清体系 缩减差距的路线缩减差距的路线日清的驱动，月激励挂钩日清的驱动，月激励挂钩 激励的驱动激励的驱动激励体系激励体系 目标考核目标考核 自我价值实现的驱动自我价值实现的驱动 多种工资激励模式多种工资激励模式 ，结合目标体系进行考核，结合目标体系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励 sst即时激励机制即时激励机制 过

37、程导向的激励过程导向的激励 三种职业生涯设计三种职业生涯设计 一、针对管理人员一、针对管理人员 二、针对专业人员二、针对专业人员 三、针三、针 对对 工工 人人 变变“管人管人”为为“经营人经营人” ” 管理职务管理职务 技术职称技术职称 技能等级技能等级 三种类型三种类型 生涯设计是核心生涯设计是核心 海尔薪酬、福利机制 海尔薪酬激励体系简介海尔薪酬激励体系简介 海尔薪酬激励体系发展史：海尔薪酬激励体系发展史： 公司的发展战略是薪酬体系的核心和基础，伴随着海尔不同公司的发展战略是薪酬体系的核心和基础，伴随着海尔不同 发展阶段，集团的薪酬体系也经历了三个阶段，并正在迈向第四阶段：发展阶段，集团

38、的薪酬体系也经历了三个阶段，并正在迈向第四阶段： 1)1)名牌战略阶段：名牌战略阶段： 计件点数工资计件点数工资/ /岗位技能工资岗位技能工资+ +质量价值券的单一工资模式质量价值券的单一工资模式 2)2)多元化战略阶段：多元化战略阶段： 岗位工资、项目工资、年薪工资等多种并存工资模式岗位工资、项目工资、年薪工资等多种并存工资模式 3)3)国际化战略阶段国际化战略阶段( (流程再造阶段流程再造阶段) )： 市场链工资模式市场链工资模式sst(sst(索酬、索赔、跳闸索酬、索赔、跳闸) ) 4)4)国际化战略阶段国际化战略阶段(sbu(sbu推进阶段推进阶段) )：sbusbu薪酬模式薪酬模式

39、海尔薪酬激励体系简介 l月收入月收入 l年终收入年终收入 l长期激励长期激励 l即时激励即时激励 l竞岗激励竞岗激励 海尔薪酬结构：海尔薪酬结构： 海尔薪酬结构解释：海尔薪酬结构解释： l月收入与月度目标挂钩月收入与月度目标挂钩： 公式：公式： 月收入月收入= =月基薪（月基薪（考核浮动）考核浮动）月盈利标准考核兑现月盈利标准考核兑现 星级考核激励星级考核激励 说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、定薪，考试说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、定薪，考试 考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高 层次岗位，可以跳档层次岗位，

40、可以跳档 l年终收入与年度目标挂钩年终收入与年度目标挂钩： 公式：公式： 年终收入年终收入= =年度方针目标兑现收入年度方针目标兑现收入+ +年度存折正负抵消后年度存折正负抵消后 余额余额+ +年末激励年末激励 海尔薪酬结构解释：海尔薪酬结构解释： ： 期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗/ /退休均享受计息分红，退休均享受计息分红， 但不能转让和继承。但不能转让和继承。 股权：上市公司股东权益，可流通转让。股权：上市公司股东权益，可流通转让。 年金：设计中年金：设计中 l即时激励即时激励：包括日清激励、周优劣激励、星级激励等短期兑：包括日清激励、周优劣激励、星

41、级激励等短期兑 现的项目。现的项目。 l竞岗激励竞岗激励：每年一次竞岗，每：每年一次竞岗，每2 23 3年一次轮岗，通过目标市年一次轮岗，通过目标市 场的变化来激励员工的创新能力，培养多技能综合素质人才。场的变化来激励员工的创新能力，培养多技能综合素质人才。 sbusbu经营模型图经营模型图 sbusbu 创新的资源创新的资源 资源资源 增值增值 资源资源 现金现金 流流 用户满意用户满意 报酬报酬 资金渠道资金渠道 创新创新 客户渠道客户渠道 1.自主经营，竞争创新自主经营，竞争创新 公司提供平台，公司提供平台，sbu自主抢自主抢 资源、抢定单创造价值资源、抢定单创造价值 2.一票到底，闭环原则一票到底，闭环原则 sbu要对终端市场负责，市要对终端市场负责，市 场效果的最终反馈是检验场效果的最终反馈是检验sbu 绩效的唯一标准绩效的唯一标准 3.扁平化，信息化扁平化，信息化 只有在扁平化的流程架构上只有在扁平化的流程架构上 sbu才能