熟料分厂访谈笔录

1、精品文档，值得拥有直属熟料制造分厂时间：2003年7月28日星期一，下午：13: 30地点：办公室人员：崔厂长5人部门职能厂长我，副书记兼工会主席，电副厂长，工艺副厂长，返聘副厂长，厂长助理（工艺、设备），另一厂长助理总368人，有临时工，固定工133人，合同制83人，计划内77人，劳动73人，外聘14+82+22, 返聘1个副厂长办公室（5人）原料工段（116人）：原燃材料的入厂，直到生料库烧成工段（101）: 4个班，有一部分人在此锻炼，去年输出88人，非常重要维修工段：机电的维修，73人，2个段长，2个责工，4个班负责机电维修，2个组，2个班负 责电，主要负责电的培养上3个工段人员多，除

2、培养人员考虑外，还有人员素质不够的缘故。刨除以前因素，300多人就够了。每年所招大中专毕业生，也感觉到人员多，拟培养后分流出去。检斤工段：产品（熟料/水泥）出厂，矿渣的进厂（火车/汽车），41人，3个组工艺组（班组建制）：负责工艺管理和统计汇总技术科：8人，机、电重要设备的管理，3个技师现场2大部分组成，原来的临时工顶到岗位上来；另有纺织厂等2人过来部分（96人），也是我们岗位上的骨干。从岗位上来说，素质仍不够。机电的主要人员组成机电公司，目前为我们提供服务。2个工段过水泥分厂去，技术 /维修组没过去，原来有部分维修组，感觉技术实力两个分厂不平 衡。从本分厂考虑：设备和人均非常重要和要求高。开

3、发设备潜力，还主要是人员的原因，岗位人 员的素质差，但决定不了整体水平，关键在于核心岗位的能力发挥。生产计划生产关系归生产处，技术部负责设备的管理，汇报关系是刘总。生产计划由生产部门制订，我们负责生产。每周一：段长会议，汇报情况，安排每周四：分厂内的科级干部会议具体考核由人力资源部负责。质检部汇总质量问题，调度室的生产完成情况、安全、开会等汇总，技术部门负责汇总燃原、设备情况。成本节约 30%归我们支配，实际上没兑现。不知道其他子公司熟料需求情况，也不需要知道，管好本职工作即可。我重点关注：- 设备隐患- 可能出现的工艺问题比较有经验，有些用书面的方式，有些口头指导，有些亲自干。操作规程自行制

4、订，很久前就有，后纳入 iso9000 体系内，应为纲领性文件。有部分是靠师傅带徒弟，有部分是书面传递。岗位规程，操作员必须考试合格，培训计划是人力资源部制订，我们负责实施。iso 提出要求，我们修改，后报送给他们。违反操作规程如何处理：操作规程约束力并不是那么强，违反的情况现场指正。如何能将总厂管理经验传递，以保证质量？应是职能部门的管理角色定位人员不可能把最好的放过去，必须是有经验老人过去帮一阶段。技术管理部应把更多的精力放到子公司上去，我们这不需要管。还有无能力管理好，目前无此能力 （工艺管理和生产经验）尤其是工艺人员。分厂工艺管理达到领先水平，技术管理部在此较差，无法达成对子公司的工艺

5、管理支持，而分厂也无过多的人员去支持。水泥行业还未达到自动化程度，感觉和经验存在某些人员头脑中，无法传递到子公司中去。子公司管理人员也还未达到一定水平，其应具备识别能力，应具备长期的锻炼经验。海螺公司应毕业后提拔得快。三友总体人员并不低，但管理人员水平欠缺。目前我们人员基本上饱满。目前有一副厂长去三友帮忙，其不太正常。存在领导对生产管理重视不够，认为简单。粉磨站虽然工艺简单，但去得人素质好不够。本人网上的文件，班子人员先开小会，生产工艺有问题解决不了，购置材料，检修计划参加讨论月度采购计划：材料的购置计划由工段提出报技术科（每月做计划，网上报） ，报副厂长审核，我批准（根据需要） 。主要是副厂

6、长确认计划的需要性。我批准后即可。传到物资部采购，后入其库，咱们开领料单，去领取。（计划外）入到计划后零星采购，计划外应急，一般走书面，我批准即可。特别大的事情，如主机的审批由技术部负责。 10-20 万元一般可由我负责。技术部也无法满足的不多，对其不满之处在于我们定下的，其迟迟定不下来。有时， 3 家对厂家选择会产生矛盾。最后由领导来平衡。特大的我们可能直接对应技术部， 一般情况直接传递到物资部， 由其决定是否要技术部门审核。检修计划： 内部：一般由工段提出检修计划，技术科汇总，我们讨论。 中修和大修负责实施，最初的计划也是由我们提，讨论后上报给技术部门，根据计划组织包括 我们在内的进行讨论

7、，然后组织。我平日主要关注，生产日报（我们做）和月报（生产处做） 。日报目前由中控主任，书面，表面日报上的数据我都关注，可以通过信息系统解决，但目前未实现。质量由质量检测部门每小时报操作员。有偏差只要是靠操作员的操作技能。主要是在电脑内，无发文权。相关文件也主要是通过电脑。工段发，工段与网上相结合。联系多的部门质量部 安全生产部 技术部门 物资部 机电公司（无力完成的维修） 盾石（部分维修，赖火材料的施工） 汽运公司（原材料的铲料和运料）权力分厂内部人员的调配 奖金的分配 采购计划的批复权费用 /成本工资原材料（有签字权） ：每个月结一次帐电备品备件（能影响）折旧保险维修费用（能影响）临时用工

8、（能影响）日常办公费用不多：到物资部领用，作为成本出差费用职工的探亲费用交道多的外部单位为同行，如海螺。一般能交流， 也有通过交流互相获得对方关键信息的机会。熟料的优势质量，标号是最高的 但两条线路比较起新上的，装备水平要差。拟续问问题工段调整基于何种考虑，效果如何？ 目前划分管理起来方便一些，现代化企业工艺自动化，管理起来简单一些。你觉得做好厂长应具备哪些素质？ 到子公司去则是生产副经理，生产经验应是：对生产工艺经验、生产管理经验要高。管理上如何做可能会更好？ 如让技术部门做，其必须组织机、电、工艺人员去做，从生产准备开始，对其进行全面进行组 织和指导。本部不能有任何闪失，为主体。 国外新上

9、项目则从各地抽调不同层面人员进行现场指导。 但还是应技术部门将其管理起来。 试生产期间都参加，方案论证期间我们都参加，前期调研不去。三友生产调试去了很多人，但是不受很欢迎，因为涉及管理，是他们感觉的压力并不大，因为 毕竟是试生产，且人员培训也未及时培训。但是后来暴露了问题。 对生产管理重视不够。熟料生产调整难度大吧？ 不调整，还是按照计划进行生产。冬季也还是按正常进行生产。 熟料的销售成果与我们无关。底价由销售部与财务部确定。财务部财务科和本厂成本员的关系：阶段性报送有关的数据。 熟料库由我们管，出料也是我们管。维修工段：尽量自行做临时用工：尽量不用希望能将可控成本和不可控成本分开，对前者进行

10、考核。能控制的成本有维修费用、备件费用、能源消耗（最大） 、临时用工费。成本节约的主要原因在于产量的提高而导致的节约。有重复考核之嫌疑。所制订的指标是否合理？依据是什么？所依据的是去年的指标基数。不顺之处原来水泥出厂放在销售部，因有经济问题，从效果来说，放在我们处管得最好，最合理应在生产调度室。维修工作： 3 万元以下我们。 3 万元以上的归技术管理部。这样是不对的，因为成本在我处，他又不关注成本，他应该负责全国的设备，此处不太顺利。每天总结shiyu- 从风险控制的角度， 3 万元的问题计改追加为什么比计划要多- 母公司生产能力如何复制到子公司的问题- 投资子公司能解决冗员的问题- 子公司的试生产应给予充分的重视- 采购