ABC集团战略研讨会材料

1、ABC集团战略研讨会唐斌地 战略研讨会日程安排时间（分钟）研讨会议程研讨方式发言人（按发言顺序）50讲解唐斌地50n ABC在当前情况下应采取的战略举措分组讨论10n 中场休息休息40n 价值创造方式和业务模式讲解唐斌地50n 分组讨论：ABC的价值创造方式和业务模式分组讨论10n 中场休息休息20n 战略地图讲解唐斌地10n 研讨会总结领导总结2本次战略研讨会希望达成以下目的：明晰ABC当前所处的竞争环境参会人员：了解方法、探讨决策通过SWOT分析，明确ABC未来发展的优势、劣势、机会、威胁是什么，应采取的一些战略举措讨论和确认ABC未来的价值创造方式和业

2、务模式了解并学习战略地图请积极讨论，随时提问顾问：提供思路、引导讨论3研讨会的注意事项14:00P.M.-18:00P.M.公司层面充分讨论辩论开心发散思维今天不追求完美今天要开心4企业管理学对战略的定义目标现状“战略就是选择一套行动方案是企业能够善于在市场上创造持续性的差异。”战略管理学大师迈克尔波特什么是战略5翰威特对企业战略的理解：战略就是选择，战略是有所为有所不为战略是什么？战略管理要解决的基本问题企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状q我们的业务是什么？业务组合应该是什么？怎么做？战略管理的前提：况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得外部环境的机会和威胁是什么？内

3、部的优势和劣势是什么新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手q？我们的愿景与目标是什么？段的总体谋划。q企业的业务战略选择是总成本领先、差异化、集中一点或组合战略？企业战略的要素有5个：阐明企业存在理由，考虑动态、q企业外部环境灵活、整体。想做该做可做：机会q企业内部资源及能力的现状q战略目标该做：约束q为达到目标所选择的途径能做能做：实力q为达到目标所采取的手段可做想做：偏好敢做：魄力敢做拟做：战略拟做：战略6此次项目，我们也将从“我们身处何处”、“我们前往何方”和“我们如何前往”的三个步骤、共四次研讨会探讨ABC的现状和未来发展怡安翰威特协助：第一次与第二ABC内部会议（已完怡安翰

4、威特协助：第怡安翰威特协助：第次会议研讨内容（已完成）成）三次会议研讨内容四次会议研讨内容公司战略定位行业分析SWOT分析公司长远目标战略行动措施n 行业的机会n 使命n 价值链n 战略地图和平n 行业面临的威胁和n 愿景n 业务模式衡计分卡挑战n 核心价值观n 关键战略举措SWn 战略目标n 组织核心能力公司优劣势分析OTn 和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里我们身处何处？我们前往何方？我们如何前往？7PEST分析模型政治 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等经济 宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些

5、指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度 微观经济环境：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小PEST分析模型文化水平：影响居民需求层次与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化宗教信仰和风俗习惯：禁止或抵国家对科技开发的投资和支持重点制某些活动的进行价值观念：影响居民对组织目标、组织活动以及组织 该领域技术发展动态和研究开发费用总额存在本身的认可与否 技术转移和技术商品化速度审美观点：影响人们对组织活动内容、活动方式以 专利及其保护情况，等等及活动成果的态度社会技术8五力模型通过五力模型识别影响企业发展

6、的五种竞争来源，从而有效分析企业所处的竞争环境潜在的进入者威胁 经济规模、资金/投资门槛 技术壁垒 经销渠道的可进入性 品牌忠诚度 现有竞争对手采取报复性措施的可能性 政府规制供应商的议价能力行业竞争者状况客户的议价能力 供应商集中程度 竞争结构 客户的集中程度 供应商的收益率 产业成本结构（如高固定成本的行业鼓励经营者满负 客户的利润率 供应商的前项整合能力荷生产以尽可能削减产品价格） 购买者的后向整合能力 本行业是否是供应商的核心顾 竞争方式 转换成本（客户是否很容易变更客群(买方对供应商的重要性) 产品差异化程度供应商） 转化成本 转换成本 战略目标 退出障碍替代品的威胁 产品或服务的质

7、量 客户购买替代品的可能性和积极性 替代品的相对价格和性能 转换使用替代品的成本 替代转换是否很容易 9五力分析供应商的议价能力 供应商集中程度：药企集中度不断提高，（新上药、新国药以及新华润国内三大医药巨头成立）产业链透明度越来越高，供应商与终端客户的博弈发生力量变化 供应商收益率：原材料成本上升，医药企业毛利率下滑，药价的上涨，老百姓对药店是否真的平价产生怀疑 ；潜在的进入者威胁 药店准入门槛提高：国家提高了行业进入门槛，鼓励药品零售企业提升集中度 线上药店的开设：欧美网上药店已占药店整体销售额20%，国内网上医药销售额2010年过亿，部分网上药店年销售超千万，九州通网店销售近千万，但已实

8、现盈利 其他行业经收购和拓展进入医药零售行业行业竞争者状况 竞争结构：目前母公司已上市的连锁药店超10家，国大、一致、成大方圆、桐君阁等，老百姓继融资成功后也将于明年上市，在资金充裕与国家整合政策规划下，横向收购扩张成为下一步主题，规模竞争更加激烈 竞争方式：以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降 产品差异化：竞争对手已经开始运作多元化替代品的威胁 社区医疗：国家政策对于社区医疗的倾斜，已造成连锁药店客流下降、客单价下降的现象 细分市场威胁：市场上呈现出了产业细分化专业化的趋势，例如专门的母婴店、医疗器械店、国医馆、参茸店、保健馆、化妆品店，这些都对ABC当前所经

9、营产品，以及未来产品多元化造成壁垒10客户的议价能力 消费者对于品牌愈来愈看重：消费者已经形成了对各连锁药店品牌的一些固有认识，且对医药品牌的看重也越来越提高，这对于各药店的品牌形象竞争提出了更高的要求，且对于一些自有品牌、小品牌（通常为高毛利）的推广条件要求更高SWOT分析指组织内部的优势与劣势以及面对外部环境的机会与威胁内部环境优势劣势只有通过了解并利用自身内部的优势与劣势，公司才能有效地挖掘机会与平衡外部的威胁机会威胁外部环境11ABC的优势、劣势、机会、威胁（以下内容为ABC部分员工讨论总结的初版）优势劣势品牌认可度高，门店纳客能力强，会员多信息化程度不高，直接影响了物流体系、会员服务

10、、营销体系的建设与发展广东市场占有率高，规模相对领先，知晓度高品牌推广能力有待发展，品牌美誉度不高企业文化根基深厚，有一批零售经验丰富的忠诚老员工营销模式老化，创新能力欠缺，且内部管理和人才储各类品牌畅销药品种全、价格更低备有待完善，对于未来进行转型的支撑度不够自营品种，尤其非药品类的参茸市场好，受消费者好评资金来源较单一，缺乏融资渠道各地的价格与营销机制不够灵活，限制各地能力发挥非药品类定位、特色、规模竞争力有待提升目前激励体制导致推荐产品以SWOT分析高毛利产品为主，做不到购买安心竞争对手通过上市等方式融资后将n 农村医改加速，农民健康消费意展开并购等扩张行动，对于ABC的识增强，农村市场

11、成医药经济又规模扩张甚至上市将造成威胁一增长点近几年药店转型以失败居多，目前仍未有成熟的转型模式门店运作、品类管理与营销策略、当地经济的匹配地方保护主义成为规模扩张的一大阻碍利用“ABC”专业影响力对保健品/器械的深度挖网上药店的逐步崛起将影响实体药店的盈利掘、以及对现有客户的深度挖掘国内医药连锁企业同质化严重，医保卡政策对于各药店生国家“十二五”规划对药店、中医的的支撑政策存起到至关重要作用，一旦该政策改变将造成极大威胁消费者“一站式”与互联网购物需求的增加，使得消医药分家对于医药专业性要求提高，近期政策造成市场不费渠道向大卖场、超市转移，电子商务方向倾斜稳定，客流下降，药品利润空间进一步缩

12、小。外部人才尤其是高科技人才引进，打造先进管理企业公众与媒体高度关注，易产生品牌公关危机机会威胁12ABC的SWOT模型分析方法扭转型战略利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势W:劣势收缩型战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术O:机会增长型战略发展企业内部优势与利用外部机会的战略S:优势多种经营战略企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响T:威胁13ABC可能采取的一些举措O:机会扭转型战略利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势ABC可能的战略举措 提升省外消费者对ABC品牌的认知度 拓宽资金来源，争取尽快上市融资，从产品经营往资本经营方向发

13、展 重视并加大专业的市场调查和分析，提升决策的科学性和可控性1. 建立人才培训体系，储备专业与综合性人才W:劣势收缩型战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术ABC可能的战略举措 严格管控资金收支比例，避免超出承受能力的盲目扩张 巩固现有品牌形象，加强竞争对手市场营销策略研究，防御外来品牌对ABC品牌影响力的削弱 进一步探索供应商合作模式，降低采购成本，巩固价格优势增长型战略发展企业内部优势与利用外部机会的战略ABC可能的战略举措 逐步开拓新农村市场，避开趋于饱和的一线城市，往中小城市发展 巩固自身核心竞争力，增加新的经营品类，满足日益增长的消费者需求 升级销售渠道，向电子商务

14、涉足，营销新生代消费群体，抢占市场S:优势多种经营战略企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响ABC可能的战略举措 兼并和吞食区域较优质的小型连锁药店，加大区域覆盖率和市场占有率 减少对波动性大的药品销售市场的依赖，逐步发掘和巩固收益稳定、需求大的非药品市场 建立品牌公关危机防御机制，拓宽品牌宣传渠道和丰富推广方式T:14威胁营销战有多种形式，采用哪种形式取决于目前的战略位置，看哪一种战略位置适合取得胜利一：防御战防御是最具优势的战法，只有市场领导者才有资格打防御战维护行业利益，领导者是最大受益者通过创新来维护领导地位，自己攻击自己是最好的防御；当你失去攻击自己的机会时，你可以采取抄袭

15、对手的攻击行为来阻止对手的攻击，但是行动必须快任何竞争对手的强烈攻击行为都必须封杀，而且必须封杀在对手未成势之前吉列：占据全球手动剃须刀80%市场份额不断推出新刀片， “蓝吉列”剃须刀“超级蓝吉列” “特拉克”“阿特华”“锋速三”，不断进行自我攻击封杀竞争对手施乐：曾经大型复印机的领导者，忽略小型复印机市场，被“佳能”“理光”打败15二、进攻战通常由市场地位老二的厂商发起，攻击的目的是抢夺领导者的市场份额三比一的战力，战力的大小决定胜负聚焦的原则，集中所有战力攻击一点，像撕布一样寻找对手强势中的弱点，然后将战力集中于这一点可口可乐：正宗的可乐优势：纯正、悠久的历史劣势？悠久的历史=不是新生的=

16、古老的百事可乐：年轻的、有活力的，新一代的选择16三、侧击战抢夺领导者市场份额最有效、最经济的战法，通常机会不多产品在无人竞争地带发起，无中生有、市场细分、创新、创意是突袭行动的常用方法战术新奇、保密彻底、行动迅速，三者是突袭成功的关键乘胜追击和发动战争同样重要奇瑞QQ：在国外车型基础上不断改进，进行创新，甚至超过原有设计 开辟5万元以下轿车市场多普达：创始初期，专注于高端智能手机市场，一度在高端用户群体树立了绝对领袖地位17四、游击战自辟一块战场，虽无力攻击他人，但别人也难以侵入。适合劣势厂商采用游击战场系寻求局部或一点上的战略优势，也就是让自己成为小池中的大鱼市场应变快、决策快是游击队最重

17、要的资产。一看苗头不对，立刻拔腿就跑结盟是游击队发展壮大的好方法，比如连锁、加盟等蒙牛：成功打入洋品牌把守的深圳市场伊利的正面进攻刚刚失败找到洋品牌薄弱的地点：小区每天在不同的地方轮番做活动，使得对手攻无可攻、守无可守18战略研讨会日程安排时间（分钟）研讨会议程研讨方式发言人（按发言顺序）50n PEST分析、五力模型、SWOT分析怡安翰威特讲解王磊、唐斌地50n ABC在当前情况下应采取的战略举措分组讨论10n 中场休息休息40n 价值创造方式和业务模式怡安翰威特讲解唐斌地、武倩倩50n 分组讨论：ABC的价值创造方式和业务模式分组讨论10n 中场休息休息20n 战略地图怡安翰威特讲解唐斌地

18、10n 研讨会总结怡安翰威特总结、领导总结19理解和应对三种不同的公司战略风格三类战略风格运营卓越产品领先最尖端的产品以低成本为顾客提供操作简便、安全可靠的产品或服务客户亲密为客户提高高度客制化的产品或服务20理解和应对不同的公司战略风格一家公司可以拥有多个战略风格，但这往往适合于业务相互独立的公司。迪斯尼就是一个典型的例子：n迪斯尼的影视部门采取了产品领先的战略。每年他们都会生产出让我们叹为观止的新鲜电影，为人们带来了无穷的欢乐。n而迪斯尼主题公园却是以影视部门的产品为基础，在卓越经营的战略下，把自己打造成了“世界上最幸福的地方”公司的每一个业务都有其独特的战略和独特的人才需求。由于不同业务

19、独立运作，公司可以根据其独特需求，建立起与之相匹配的劳动力。21运营卓越战略的关键原则及其所依赖的核心能力运营卓越战略的原则发现那些需求层次较低的市场和群体，创造和设计一个好的产品和服务持续研究竞争者的成本构成，并不断超越他们在节省各种成本的同时，不忘投资于一些重要的领域，有助于长期成本的降低使节省各种成本成为全体员工及整个企业持续的文化，而不仅仅是季节性的运动运营卓越需要始终如一对麦当劳而言，这意味着始终如一的品质、服务、清洁以及价值观，麦当劳人称之为QSCV。这不只是一句口号，而是公司的基础。无论身处何地，只要在麦当劳的店里，您知道您会看到始终如一的QSCV，而这就是麦当劳的核心业务能力。

20、22产品领先战略的关键原则及其所依赖的核心能力产品领先战略的原则为客户在那些最看重的领域里创造价值，并持续进行内外部的有效沟通差异化不仅仅在产品方面，最重要的是其内在一致性差异化是很昂贵的，必须在成本方面取得平衡既然选择了差异化，就必须成为移动的创新靶子对于差异化决策，领导者必须敢于承担风险产品领先需要持续创新索尼那令人难以置信的“创意工厂”为我们时代创造了又一个惊人成功的故事。通过索尼的创意网络，大量的资金不断流动。索尼的成功，建立在无处不在的持续创新。事实上，在公司的每次董事会上，持续创新总是最重要的议题之一。23客户亲密战略的关键原则及其所依赖的核心能力客户亲密战略的原则适合于重复交易、

21、长期服务、需要深入的信任关系的客户对象客户亲密战略需要花费大量时间研究顾客复杂需求的公司需要有先进的系统来分析、研究、管理和共享顾客复杂需求的公司客户亲密战略常常需要敏锐洞察客户核心需求及其外缘需求的变化，特别是能够俘获其感情的依赖客户亲密需要构建深层次的客户关系IBM公司盈利情况的戏剧性好转，很大程度上源于他们回归了顾客亲密的战略路线。IBM是一家花费大量时间研究顾客复杂需求的公司。公司的不同产品与服务总是根据顾客的需求捆绑式销售，用顾客想要的方式，给他们想要的产品与服务。24员工能力要与公司的战略风格相匹配运营卓越产品领先客户亲密核心能力：核心能力：核心能力：始终如一持续创新深层次客户关系

22、工作环境工作环境工作环境团队讨论，关注成本，等兴奋，试验性，关注学习价值驱动，活力感，灵活级清晰，可预测性，可衡，技术性强，非正式，快，非正式，平等，健谈，量，稳定，紧迫感，细致节奏，资源丰富，快速进自主，关注服务，品质，服从，正式入市场，持续改进，舒适自下而上员工能力员工能力员工能力过程控制团队精神突破性思维集体解决问善于倾听迅速解决问题题结果导向不断学习关系建立能力持续改进团队讨论信息共享创造力独立行动理解动机25组织结构要与公司的战略风格相匹配运营卓越产品领先客户亲密严谨的制度，保障了整组织结构灵活，满足速“不要听老板的，听顾个组织的效率、纪律以度以及创意的需求。客的。” 一线员工有及流

23、程的标准化。更多的自主权。26不同战略风格的企业的人才供给与能力提升人才供给能力提升运营卓越运营卓越喜欢在严谨的组织中达成确保每个人都知道标准和规则实质性结果的员工持续改进的思维倾向享受团队合作的员工产品领先产品领先聪明而且极具创造力的人帮助员工始终站在行业才的最前沿长期雇用关系赋予员工崭新挑战客户亲密客户亲密能尽其所能为客户服务的把客户服务看作是上帝的人召唤严格的选拔流程培养素质全面的员工27战略在实施的过程中通常会碰到很多障碍愿景障碍只有5%的员工理解战略人员障碍管理障碍只有25%的管理人员把战略与9/10 的公司没能85%的管理团队每月花不到一工作动机联系起来真正地实施战略小时讨论战略6

24、0% 的组织没有把预算与战略挂钩资源障碍我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！28战略地图：描绘您的战略战略地图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略地图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环29战略地图模板财务角度客户角度内部角度学习和成长角度生产力战略成长战略因果线股东长期价值表明因果关系改善成本提高资产新收入来源提高客户结构利用率价值客户价值定位价格质量可用选择功能服务合作品牌产品 / 服务 特性关系形象运营管理客户管理创新规章和社会供应选择发现机会环境生产并购研发流程安全和健康分销保留设计/开发雇用服务发展合作/共同投资社区风险管理人力资本信息资产文化领导力组织资产协调团队30什么是战略地图? 战略地图描述了公司是如何创造价值的作为有力的沟通工具，战略地图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略长期股东价值财务新的收入增加客改善成提高资产利用来源户价值本结构率客户客户价值定位价格时间服务品牌质量特征关系创新流程客户管理运营流程社会和环内部流程境流程产品领增加客优异运做好公民先户价值作学习和战略化战略化氛围或领导和成长能力素质技术行动管理因果关系定义了把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系财务业绩描绘了战略的有形结果客户价值定位定义了企业