您的企业走什么样的利润路径

1、一是通过尽最大可能夺取最大市场份额以获取利润； 二是围绕利润这个中心目标， 采取种种手段和渠 道以期获得最大利润。 不同的路径造就了份额型与利润型两类企业， 也在不同时期造就了不同的企业 命运 今年“五一”黄金周之前，格兰仕微波炉总经理韩青正式表示，格兰仕不但不再让利降价进行促销， 而且已确定将放弃长期以来靠低价取胜的战略， 经营目标从过去更多地追求扩大市场份额转向以追求 赢利为主。无独有偶，韩国现代汽车 CEO 金东进在去年也表示，现代要成为质量方面的领头羊，而 不是数量的制造者。 显然，韩青的话并非故作惊人语。问题是，为什么格兰仕会甘于放弃以往赖以横扫世界的“法宝”， 而正在咄咄逼人谋求跻

2、身全球 5 大汽车行列的现代汽车为什么会不再强调数量呢？ 看看通用汽车和福特汽车今天的困局， 我们就不难理解格兰仕和现代汽车观念上的转变， 或者说是其 利润路径的变迁。 对于制造业企业来说， 基本的利润路径有两条。 一条是通过尽最大可能夺取最大市场份额以获取利润； 另一条是围绕利润这个中心目标，采取种种手段和渠道以期获得最大利润。前者类似于单箭头，后者 类似轮辐（图 1）。尽管二者的最终目标都是利润，但因实现的手法不同，最终结果可能会有天壤之 别。为示区别，我们姑且将前者称为份额型企业，将后者称为利润型企业。在汽车行业，典型的份额 型企业包括通用汽车、福特汽车等，而利润型企业则包括丰田、保时捷

3、等。 尽管丰田现在的状况要比通用汽车好得多，但我们显然不能据此笼统地评判两种利润路径孰优孰劣。 以下，通过对格兰仕和通用汽车两家企业的剖析，我们将能看到，在一定条件下份额型企业也有其优 势。 市场份额型企业的基本理念是规模生产能够有效降低成本， 而成本的降低又有利于其降低价格以夺得 更大的市场份额，从而获得更高的利润。以格兰仕为例。格兰仕 1993 年进入微波炉行业。 1995 年 的产销量仅有 25 万台，市场份额约为 25% 。1996 年，格兰仕大举降价 40% ，使其销量达到了 65 万台，据说超过松下 2 倍多，市场份额也因此激增至 35% 。从 1996 年到 2000 年，格兰仕

4、先后 7 次发起价格战。到 2005 年其微波炉全球销量已达到 2000 万台，全球市场份额为 50% ，在国内的市 场份额达到了 70% 通用汽车也是价格战的嗜好者。当年该公司超过福特，坐上汽车霸主之位，依靠的一大手段就是价格 战。近几年来，通用汽车依然不断主动挑起价格战，但市场份额却不断下滑。 格兰仕和通用汽车，同样是依靠价格战，为什么结果却迥然不同呢？答案并不复杂：前者所处的是一 个具有扩容张力的市场，而后者所处的是一个成熟的市场。 一组数据就能说明问题。 格兰仕刚进入微波炉市场时， 中国城镇每百户家庭的微波炉保有量是 3-4 台， 美国达到 80 台，日韩为 50-60 台，西欧为 4

5、0-50 台。随着中国城镇居民的购买力不断提高，这个 市场迅速扩大。在这样一个扩张性市场中，消费者或潜在消费者对价格相当敏感，当价格降到一定程 度时，潜在购买力就会被释放出来，从而推动市场边界向外扩张。只要降价造成的损失低于销量增长 带来的利润增长额，企业就有利可图。 可以简单地算一笔账。假设 1995 年格兰仕微波炉的平均售价为 2000 元，其销售收入为 250000 X 2000=5亿元。1996年降价40%后其售价为1200元，销售收入为 650000 X 1200=7.8 亿元。也就是说，降价 40% 后其销售收入反而增加了 56% 。 另外，格兰仕还把握一个原则，即价格低于对手而不

6、低于成本。之所以能做到这一点，主要在于格兰 仕的规模及“人机合一”生产模式所产生的成本优势（参见 2004 年 7 月 5 日商务周刊封面故事 人机集成生产模式：另一个世界是可能的）。 但是，值得份额型企业注意的是，影响总成本优势的因素并不只有生产，生产成本只是构成总成本的 一部分。 企业总成本优势的取得需要通过系统的努力， 如果规模生产降低的成本不足以抵消其他因素 所造成的成本升高，企业的总成本优势仍无从谈起。 以通用汽车为例，虽然在生产方面有规模优势，但其劳动力成本和零部件成本却存在相当高的刚性。 据了解，通用汽车每年为其 110 万名员工、退休人员和受赡养家属支付的医疗费用就超过 50

7、亿美元。 到 2008 年其在职工人中将有一半即大约 5 万余人符合退休条件。 据估计， 通用每卖 1 辆车的收入大 约就有 1500-1600 美元要用于养老和医疗。 1999 年，通用汽车剥离德尔福汽车零部件公司。当时， 通用汽车做出两项承诺： 其一， 如果剥离后 8 年之内德尔福破产， 通用仍将承担被剥离出去的员工的 养老；其二，以相当于市场价 2 倍的价格继续从德尔福采购。通用每年从德尔福采购的零部件高达 140 亿美元。据通用估计，仅此一项每年它要多支出 20 亿美元！ 由此可见，规模优势并不能自动转化为总成本优势。因此，份额型企业的理想路径有可能会变成“低 价格- 低市场份额 -低

8、利润”。 此外，扩容性市场总是不可避免地要成为成熟市场。 这也是格兰仕这样的份额型企业所不得不应对的 现实挑战。一旦市场成熟，价格对市场份额的影响将会减弱，或者说价格弹性将会降低。除了价格因 素，影响市场份额的其他因素还包括品牌、产品和服务的质量、渠道等。这也就意味着，企业如希望 获得很强的市场竞争力，除了成本优势之外，还必须有质量优势和品牌优势，此时，价格战的力量已 不足以推动企业市场份额的扩大。 长期以来，为了使工厂保持足够的开工率及维持其市场份额，通用汽车采取了打折等促销手段，有时 打折幅度竟然超过 5000 美元。由于降价和打折， 2004 年通用在北美地区平均每辆车的销售收入比 丰田

9、少 3500 美元。然而，价格战并未能保住其市场份额， 1990 年代中期，通用汽车在美国的市场 份额在 30% 以上，目前已滑到 24% 左右。因此有管理学者指出，通用汽车必须清醒地认识到，该公 司在美国控制 40% 市场的日子已一去不复返， 它应尽量在保持大约 20% 市场份额的条件下维持赢利， 而不应片面追求扩大市场份额。 丰田显然很注意吸取这方面的教训。该公司明确表示：“我们总是在考虑下滑的可能，我们不急于提 高市场份额。 ”将第一落点放在利润而不是放在市场份额上， 这正是以丰田为代表的利润型企业的一 大特点。 利润型企业会从多方着手以提高利润。最为突出的表现在控制成本上。如前所述，生

10、产规模的扩大并 不必然会引致总成本的降低。所以，利润型企业会极尽所能降低一切可能降低的成本，有时甚至到了 让人觉得不可思议的地步。 丰田生产方式的核心是通过持续的改善， 消除浪费以及保持产品的高质量。 前者实际上就是不遗余力 地削减成本，丰田形象地称之为“从干毛巾中拧出水来”。两个小例子颇有启发意义。几年前，丰田 实施了一项名为 CCC21（21 世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是使 180 种主要零部件的采 购价格降低 30% 。在这次活动中，丰田把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少 6 个零件的 方法，并因此将喇叭的成本降低了 40% ，而一个喇叭总共不过 28 个零件。众所周知，丰田车里每个 门上都有一个把手，该公司曾先后使用过 35 种不同的把手，现在其全部 90 种车型都集中使用其中 的3种 相对于由规模形成的成本优势而言，由综合要素形成的成本优势更具有持久性，尤其质量、品牌方面 形成的比较优势使公司在价格战中拥有更多的回旋余地。当然，更重要的是，由于一切经营活动围绕 的是企业赖以存在的利润，企业的风险承受力也会相对较强。 对于格兰仕来说，另一个重大挑战才刚刚开始。 2000 年，格兰仕进入空调行业，到 2004 年产销量 仅有 260 万台， 2005 年为 350 万台。市场研究公司的数据显示， 2006 年 1-5 月，格兰仕空调的市