酒店成本控制研究—以北京某五星级酒店为例

1、酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 摘 要 酒店是一个高成本、低利润的传统行业。在竞争日渐激烈的酒店行业，我国酒 店业只有努力培养自身能力，才能在内忧外患的限额处境中绝处逢生。因此，成本 控制不仅应该、而且必须成为酒店企业经营和管理中的一项核心内容。本文首先概 述了成本及成本控制的基本概念，阐明了酒店成本控制研究的重要意义，进而从北 京市某酒店入手，介绍该酒店的基本情况，分析该酒店的现有成本控制状况。从供 应环节、生产环节、销售环节，以及整体和精神层面，深入研究，寻找成本控制的 不足。通过调查研究，发现酒店采购、物料消耗、餐饮成本、人员流失、沟通障碍

2、 使酒店产生巨大的成本的问题，并针对发现的问题提出，通过联合招标采购、协调 相关者利益、降低库存量、重点控制酒水、加强内部销售、加强沟通等相应的改进 措施，进一步完善酒店成本控制。现在中国的酒店业已随着时代地发展开始腾飞， 学习先进酒店成熟的经营理念、健全的管理体系，本着扬弃的精神，不断的充实自 身，使我们建设好本国的酒店是时代赋予我们要为之奋斗的艰巨任务。 关键词：i 酒店企业，成本，控制，问题分析 i 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 abstract as a traditional business, hotel trade is a line of profession wit

3、h higher cost but lower capital repay. with the intense competition, hotels in china should do their best to cultivate their abilities to enhance the management achievement in order to win the hotel. just for this, the control of cost not only ought to, but also must be a core of the problems in the

4、 hotel management and administration. this paper outlines the costs and the basic concept of cost control, cost control clarify the hotel on the importance of a beijing hotel and then start on the hotel, the basic situation of the hotels existing cost-control situation. from the supply chain, produc

5、tion processes, marketing links, and the overall and spirit level, in-depth study to find cost-control deficiencies. through investigation and study, found that the hotel purchase, consumption of materials, food and beverage costs, the loss of personnel, communication barriers so that hotels have a

6、tremendous cost issues, and address the problems identified by, through joint bidding and purchasing, coordination of relevant interests, lower inventories, critical control point wine, strengthen internal sales, strengthen communication, and other corresponding measures for improving and further im

7、prove the hotel cost control. china is now the hotel has been developing with the times to take off, study advanced hotel mature business philosophy, a sound management system, in abandoning the spirit of constantly replenish themselves, so that we own the hotel building is entrusted by the times we

8、 have to the arduous task of fighting. key words ： hotel business, cost, control, question analysis ii 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 目 录 第一章 前言 . 1 第二章 酒店成本控制概述.2 2.1 成本费用的概念. 2 2.2 成本费用的划分. 2 2.3 成本控制及原则. 4 2.4 成本控制的过程. 5 第三章 某酒店情况概述 .7 3.1 某酒店性质及管理结构. 7 3.2 某酒店收入成本结构. 7 第四章 该酒店日常成本的控制. 11 4.1 采购控制. 11 4.2 验

9、收、仓储、领发控制. 13 4.3 生产领用控制. 13 4.4 销售控制. 14 第五章 酒店成本控制及现存问题及分析 . 15 5.1 酒店采购方面的缺陷. 15 5.2 物料消耗方面的漏洞. 16 5.3 餐饮高成本低收入的困境. 17 5.4 人员流动损失. 19 5.5 沟通障碍. 20 第六章 酒店成本控制完善办法. 22 6.1 采购环节改进措施. 22 6.2 物料消耗改进措施. 22 6.3 加强餐饮费用控制. 23 6.4 加强内部销售. 23 6.5 加强沟通. 24 第七章 总结 . 26 iii 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 参考文献. 27 致 谢. 29

10、 iv 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 第一章 前言 在许多经济发达高资本积累的国家投资回报率持续走低的环境中，我国经济 持续迅猛的增长，不断完善的经济法律体系，以及全方位同世界接轨的决心和行 动，无疑吸引了大量的外部投资，并牢牢圈住了大量内部投资。在资金流动迅速、 经济活跃繁荣的市场，必定吸引越来越多的人口聚集于此，与之相伴的服务必定 层出不穷的产生，酒店业就是其中最基本、最重要、最具代表性的一环。 最近几年，我国的商旅服务市场增长迅猛。根据德勤会计师事务所2005年发 布的酒店行业测评调查显示，中国酒店投资的平均收益高达63%，酒店市场 取得了超出平均房间收入水平14.3%的增长率

11、，高收益促使国内掀起酒店投资经 营的热潮。但是我国的酒店业还处于稚嫩的襁褓期，在很多方面还没有成熟的理 念或者没有把理念转化成实际的能力，因此对酒店业的探讨和学习是势在必行的。 成本控制是提高我国星级酒店业绩效的一项重要内部措施，它涉及到组织结 构中的每个人员和业务流程中的每个环节。我国星级酒店业成本控制的空间巨大， 蕴藏着数以亿计的隐形价值。目前我国星级酒店业客房达 150 万间，直接和间接 从业人员数百万人，客房出租率不足 65%。成本控制可分为投资成本控制和生产 成本控制两个方面，就是要求星级酒店要充分利用现有的设施和人员，使其发挥 最大化效用。我国星级酒店业的成本控制要建立在科学的业务

12、行为分析基础之上， 节约资源和合理利用资源并不等于无原则地削减资源。从成本控制入手是发展我 国酒店业的第一步。 - 1 - 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 第二章 酒店成本控制概述 2.1 成本费用的概念 成本 随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之 中。它有以下几方面的含义： 成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分，是 商品生产中生产要素耗费的货币表现； 成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿 的价值； 成本本质上是一种价值牺牲。它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲， 可以是多种资源的价值牺牲，也可以

13、是某些方面的资源价值牺牲；甚至从更广的 含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值，在经营决 策中所用的机会成本就有这种含义。 成本的经济性质 马克思曾科学地指出了成本的经济性质：“按照资本主义方式生产的每一个 商品w的价值，用公式来表示是w c+v+m。如果我们从这个产品价值中减去剩余 价值m，那么，在商品剩下来的，只是一个在生产要素上耗费的资本价值c+v的 等价物或补偿价值。”“商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价格和 所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品使资本家自身耗费的东西，所以对资 本家来说，这就是商品的成本价格”。 2.2 成本费用的划分 按照成本性态划

14、分 成本的性态，是指成本总额的变动与产量之间的依存关系。按照成本与产量 的依存关系，成本可分为固定成本、变动成本和半变动成本三类。 - 2 - 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 固定成本，是指在一定产量范围内与产量增减变化没有直接联系的费用。在 相关范围内，其成本总额不受产量增减变动的影响，但从单位产品分摊的固定成 本看，它却随着产量的增加而相应减少。固定成本。固定成本通常可分为酌量性 固定成本与约束性固定成本。酌量性固定成本，是企业根据经营方针由高阶层领 导研究确定一定期间的预算额而形成的固定成本，如，研究开发费、广告宣传费、 职工培训费等。约束性固定成本，是和整个企业经营能力的形成及

15、其正常维护直 接相联系的固定成本，属于经营能力成本。如厂房、机器设备的折旧、保险费、 财产税等。 变动成本，是指在相关范围内，其成本总额随着产量的增减成比例增减，但 是从产品的单位成本看，它却不受产量变动的影响。 半变动成本，是指总成本虽然受产量变动的影响，但是其变动的幅度并不同 产量的变化保持严格的比例。这类成本同时包括固定成本与变动成本两种因素， 是一种于混合成本。半变动成本通常有两种表现形式，其一，半变动成本有一个 初始量，在这个基础上，产量增加，成本也会增加，如机器设备的维护保养费。 其二，半变动成本随产量的增长而呈阶梯形式增长，即产量在一定的范围内增长， 其发生额不变，当产量增长超过

16、一定限度，其发生额会跳跃上升到一个新水平， 然后在产量增长的一定限度内又保持不变。如化验员和检验员的工资。 按照按发生与产品生产的关系划分 按发生与产品生产的关系，可分为直接成本和间接成本。直接成本与间接成 本各有两种含义。从成本与生产工艺的关系来讲，它们是指直接生产成本与间接 生产成本。从费用计入产品成本的方式来讲，它们是指直接计入成本与间接计入 成本。直接计入成本与间接计入成本是生产费用按计入产品成本方式所进行的一 种分类。直接计入成本是指生产费用发生时，能直接计入某一成本计算对象的费 用。某项费用是否属于直接计入成本，取决于该项费用能否确认与某一成本计算 对象直接有关和是否便于直接计入该

17、成本计算对象。企业生产经营过程中所消耗 的原材料、备品配件、外购半成品、生产工人计件工资通常属于直接成本。间接 计入成本是指生产费用发生时，不能或不便于直接计入某一成本计算对象，而需 先按发生地点或用途加以归集，待月终选择一定的分配方法进行分配后才计入有 关成本计算对象的费用。车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折 旧、租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等，通常属于间接计入成本。 - 3 - 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 停工损失一般也属于间接计入成本。将成本分为直接计入成本和间接计入成本， 并选择合理的分配标准对间接计入成本进行分配，对正确计算产品成本具有重要 意

18、义。 直接生产成本与间接生产成本，是成本按其与生产工艺的关系的一种分类。 直接生产成本是与产品生产工艺直接有关的成本，如原料、主要材料、外购半成 品、生产工人工资、机器设备折旧等。间接生产成本是与产品生产工艺没有直接 关系的成本，如机物料消耗、辅助工人和车间管理人员工资、车间房屋折旧等。 2.3 成本控制及原则 成本控制 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制 主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本 的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行 为是以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本

19、降低率 以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列 管理活动与过程。 成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还 包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长， 实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。 成本控制原则 节约性原则。这一原则强调控制要以事前控制为主，通过加强事中控制，做 好事后反馈控制，达到力争防患于未然的目的。 全面性原则。这一原则包含两层含义，一方面是强调全员的成本控制，另一 方面是强调全过程的成本控制。 目标管理控制。成本控制中强调控制的目标要明确，如以标准成本和预算成 本的控制为目标，在实际运

20、作中使成本控制在允许的范围之内。 责权利相结合原则。即在成本控制中要调动全体成员的主动性和积极性，将 责权利真正结合在一起，降成本控制和经济责任真正挂钩起来。 - 4 - 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 2.4 成本控制的过程 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种 耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力， 寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改 善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生 存、发展和壮大。 第一步，要确定标准和标准程序。酒店可以利用酒店业整体的平均数

21、，历期 财务报表中的成本和销售额，营业预算为本其规定的销售额和成本指标，企业根 据以确定测试确定的企业内部标准并与预期销售额相联系等，确定酒店的成本控 制体系标准。标准包括：质量标准、数量标准、成本标准、标准程序。在制定这 些标准时，控制人员应该额外注意：标准能精确地反映企业所期望的实际成果； 标准即应确实可行，有应能够促使职工克服困难，努力达到标准确定的要求；标 准必须具体，可以衡量；达到与原定的标准之后，控制人员应制定更高的标准， 促使职工进一步发挥主动性和创造性；提供反馈，使职工了解控制人员对自己的 评价。 第二步，确定实际经营成果。确定成果时应保证：表示实际经营成果的形式 应该和标准的

22、形式一致；控制和会计的原始凭证通常是相同的；实际经营信息应 当简明，易于收集；制定标准的方法应与检查的方法一致；每个会计期收集信息 的方法必须一致；一般情况下，负责执行标准的职工不应单独收集实际经营信息。 第三步，对标准和实际经营成果进行比较。比较时应做到：经常进行比较， 以便尽早采取改进措施；必须包括不同的时期；比较工作应成为控制人员的日常 工作；了解实际成本后，尽快进行比较；除了控制人员外，高层经管人员也应进 行比较。进行该步骤时应采用因素分析法，逐因素对比，确定应其差异的主要因 素。 第四步，改进措施。在对标准和实际经营成果比较后，管理人员须分析引起 两者之间巨大差异的原因，采取及时必要

23、的改进。但是，大多数情况下经管人员 须进行深入的调查研究，才能查明原因。 第五步，评估。因为要确保改进措施确实解决了引起例外性差异的问题，了 解工作程序的改变是否会造成别的问题，所以评估是必不可少的重要环节。评估 - 5 - 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 化解要注意以下几点：确定改进措施是否成功的标准；采取措施后尽快开始评估， 不能长时间拖延；不宜过早评估，要等员工熟悉新措施后；评估过程要客观合理； 评估发现问题要尽快改正。 - 6 - 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 第三章 某酒店情况概述 3.1 某酒店性质及管理结构 本论文主要研究的是一家北京市内的五星级酒店。该酒店是典

24、型有限责任公 司，股东和管理者分开，业主持股拥有绝大部分股份，但管理者和管理由酒店品 牌提供，统一规划到该酒店的国际系统下。 该酒店大体管理结构如下。在业主和酒店总部下，设一个总经理，一个副总 经理。总经理下酒店共分为四大部门，分别设营运总监、财务总监、商务发展总 监、人力资源总监。营运部主要负责酒店对顾客的服务和日常营运，主要部门包 括：前台、餐饮部、客房部、工程部、健身房、厨房、电脑房、保安部、办公室。 财务部主要负责酒店的资金管理及对酒店财务的监督，主要部门包括：会计部、 采购部、仓储部。商务发展部主要负责酒店的市场营销、业绩管理和利润最大化 控制，主要部门包括：客房销售、宴会会议销售、

25、公共关系部、预订部和信贷部。 人力资源部负责与员工相关的所有事物，主要包括：人力资源、培训、宿舍、更 衣室。 3.2 某酒店收入成本结构 该酒店主要以客房和餐饮收入为主，客房收入占总收入的55%，餐饮收入占总 收入的29%，服务费占总收入的12%。此外酒店还提供国际国内电话服务、交通运 输服务、洗衣服务、健身房系列服务、商务会议及婚宴服务、小卖部、租户收入、 利息收入等其他小额的收入。 酒店成本更为复杂，首先按成本划分部门：客房部、餐饮部、电话房、交通 及运输、客人洗衣部、健身房、商务中心、员工小卖部、行政管理、人事部、电 脑房、销售部、工程部、财产税及保险、其它营业外收支、洗衣房等。成本结构

26、 中客房部和餐饮部依旧占有重要地位，分别占总成本的16.8%和27.2%（不含房屋 折旧）。此外人事部、工程部、行政管理也占据了大额比重，分别为14.4%、13.5%、 11.2%。该酒店屋固定资产，房屋等固定资产归业主所有，不缴纳租金，直接在每 - 7 - 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 年末返还大部分利润给业主，利润表上会在计算出毛利后，才扣除相应房屋固定 资产费用，确定返还业金额。 酒店从收入部门和费用部门不完全配比考核。收入效益最好的为客房部，毛 利润率为67%（不含折旧），平均入住率高达到百分之九十以上，满入住情况非 常常见，有稳定良好的客源，与许多旅行社、著名公司都有入住协

27、议，推出的会 员计划实施效果显著，并携手航空公司共同积分使顾客感受到双重优惠惊喜。餐 饮部是酒店收入的第二大支柱，但是经营效益并不十分理想，毛利率仅为25%， 并且在淡季时还会有亏损的危险。虽然餐饮的边际效益增长较客房部要快很多， 而且每日收入弹性也较客房大得多，但由于餐饮客源不十分理想，受到规模经济 的作用，始终处于摊销固定成本阶段，远未到最佳销售点，在淡季时还会有亏损 的危险。人事部、工程部、行政管理存在的最终目的是为酒店更好的盈利服务的， 所以这些部门大多数的精力自然放在了为酒店盈利最多的客房部和餐饮部身上， 这些部门所花费的高额费用大多数是用于客房部和餐饮部的，例如在行政管理费 用中占

28、比重最大的信用卡佣金、集团服务费，在人事部占比重最大的奖金、统筹 保险，工程部的各种维修费用。 收入 140,000,000.00 120,000,000.00 100,000,000.00 其他收入 80,000,000.00 其他营业部门 60,000,000.00 餐饮 40,000,000.00 客房 20,000,000.00 0.00 实际 计划 上年 - 8 - 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 营业成本 10,000,000.00 8,000,000.00 6,000,000.00 其他营业部门 酒水 4,000,000.00 食品 2,000,000.00 0.00 实

29、际 计划 上年 工资及相关费用 20,000,000.00 15,000,000.00 其他营业部门 10,000,000.00 餐饮 客房 5,000,000.00 0.00 实际 计划 上年 营业设备及其他费用 20,000,000.00 15,000,000.00 其他营业部门 10,000,000.00 餐饮 客房 5,000,000.00 0.00 实际 计划 上年 - 9 - 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 部门毛利 90,000,000.00 80,000,000.00 70,000,000.00 60,000,000.00 其他收入 50,000,000.00 其他营业

30、部门 40,000,000.00 餐饮 30,000,000.00 客房 20,000,000.00 10,000,000.00 0.00 实际 计划 上年 管理部门 35,000,000.00 30,000,000.00 集团服务费 25,000,000.00 工程部 20,000,000.00 销售部 15,000,000.00 电脑 10,000,000.00 行政管理 5,000,000.00 0.00 实际 计划 上年 总营业毛利 50,000,000.00 40,000,000.00 30,000,000.00 业主返还 其他扣项税 20,000,000.00 管理费用 10,00

31、0,000.00 0.00 实际 计划 上年 - 10 - 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 第四章 该酒店日常成本的控制 4.1 采购控制 酒店采购概述 采购控制的主要目的是始终保证足够的物品供应，各种物品原料使用适当， 以最有利的价格购买各种商品。采购控制最主要应注意以下四点：确定采购职责； 规定质量标准；确定采购数量；以最有利的价格购买。 该酒店拥有独立的采购部门，采购人工成本因此增加，但是也因此拥有集中 采购和获得信息的优势。集中采购可以在购买时获得较低的价格，获得更过的供 应单位信息，采购到更符合质量要求的产品，采购程序更加规范，进一步确保企 业及时供货，可加强对采购人员的控制

32、。训练有素的采购人员重视市场调研、价 格和供给预测，注意获得和记录报价单价目，关心存货，设法加快交货进程。在 采购过程中，采购部收集的资料可以向供货单位提供足够的信息，例如：消费者 爱好哪类产品、什么产品最热销，使么产品最实用等精确的信息。此外，独立的 采购部使成本监控结构变高，增加管理层级，缩小管理幅度，从企业结构上加强 了监控。 酒店采购规格 该酒店在服务上承诺无论入住全球哪一家该品牌的酒店顾客将得到一致的服 务。这种严格的自我要求使酒店的采购在规格方面增加了很大难度，要保证品质 始终如一，酒店采购的物品也必须始终如一。 采购规格应包括以下内容：产品通用名称或常用商业名称；政府机关规定的

33、等级、公认的商业等级或当地通用的等级；商品报价单位或容器；基本容器的名 称或大小；重量范围；最小或最大切除量；加工类型或包装；成熟程度；防止误 解所需的其它信息。 采购规格促使企业经管人员事先确定每一种食品原料的质量要求，有助于搞 好食品生产，防止采购人员与供应单位之间的误解；向各个供应单位分发采购规 格便于供应单位投标；提货时不用口头说明对食品原料的质量要求，有助于搞好 - 11 - 酒店成本控制研究以北京某五星级酒店为例 食品验收工作；防止采购部门和使用部门之间产生矛盾，有助于食品会计师履行 职责；有助于保证购入的各种食品原料的质量都符合企业的要求。 酒店采购数量 确定了采购规格后，质量标

34、准可以使用相当长的一段时间，而采购数量需要 经常修改。一般来说需要每天修改。如果采购过多会引起：存货占用过多资金， 影响资金周转；食品原料存放时间过长，引起质量下降或变质；增加存储成本和 存储场地；增加偷盗机会。如果采购数量过少会引起：库存中断，无发生产或供 应某些食品、物品，引起顾客不满；紧急采购浪费人力物力，失去大批采购所能 获得的折扣。 采购数量由以下方面因素决定。季节供应数量增减，旺季会有较高的供应需 求，而淡季会相应有所减少；成本高低，减少高成本进货寻找相应替代品，并适 当增加低成本进货；存储场地的大小限制采购数量；保持安全存货量，并比实际 需求量更多一些，以防发生发货中断、存货突降等；根据现有存储数量调整采购 数量；食品原料的包装单位也会影响采购数量，例如供应单位不肯拆箱零售。 酒店采购价格 确定采购价格分为容易变质的物品和不用易变质的物品两方面购买。 容易变质的食品原料的售价几乎每天都在变化。每次订购前，采购人员应打 电话给几个供应单位，了解目前的价格。由于企业已将采购规格送给各个供应单 位，因此，采购人员可以相信各个共饮单位是相对质量相仿产品的原料报价。 采购部容易变质的食品原料时，采购人员需要联系的供应单位较少。大多数 批发商能提供一类或几类产品的所有价目，了解目前价目。采购人员对价目标进 行比较选择批发商，一般情况下，采购人员会选择