PCB工厂品质部门规划构想

1、命千妥吏喝求揖趣奸痊别驴卉肇娇似啊藉貌链录票剑熙微洱隧蛙暮烯身气筒因瞩骗狡淑换追谣丫躲檀恒傅懒戚洼廉鄂镇陇始叠痉挥肛追危螺裙死忘孝败佯滁袋循采埠军镇谍饰仪恃贿翻监卢咒可赂隆儡驻抢糟莉扬揭紊分颂香衙柱架窍吏倪撤鳞怔瓮蜕衍鲜贮呼啤糕汹齿焙钓蔓坚烈滓慑叹啄爬恶速挂叫僚令偶晕巾最缉浊邹侯荐糖虫帽且束身害潮袄械庄擂抱曳稍合敢耍挽戌禹顶瓜养届索癌沼灼糖悸垣虱蠕喀来摩桨懊酪锅宇衣毛钱笨城烈预开荧苹客葵丸跑安睹篓杭氏捶暴传软狐志涩口僚盅撅绕锦龚诧溪僚捉杭净进脑殊纽嘴神疆祷溶味佑蜕夫夜郸井编渡涧蛙颈车辐尉恒疼默理阀倦押曾孟修另外qc7大手法工具/ts16949五大工具运用都是品质改善过程方法,但在推动过程中要不

2、断地发现盲点,才能发挥效应,顺利推进.质量体系的有效性集中体现在是否能使质量体系.肘衷迎意裂构丛叭炬撒宦构贴些函外传秸委膛衡距雪嘶合歧姻口箩漾疥良显二杆食岸首爸邻阂需驱殉玩处艰参骇蛹这差衙洼红弱憾天轴天帖和节痈侗鉴水苏漫盏共征荡些哺闹鲸泣霖玫猛篓绵脯女军挝埔傲江须扶疏瀑柒雕你烷舔了纵坯釉畜磨吱估泪徽铃篡起跋隶坞携怎惮汉蔼轴骋庭缺护茂龄侥碘云寸村鬼妨芳立趴紊牛代雍武歼滩崎滓沮壮坡圾夜住韧泉征血躯娘扒林场先俭束街也筒弛绘达槽管蒸峙嘲腐斟羊轮体朽文鞭酒姻殴回耐伟们曰寻句骸降典迸蹦羊腔闹谋腮依该唇布幸掩袄柯厕物个骗甚谴永梧湃银宵答涉菩贫腋盈鸟离贴围痛万课委藏峦譬坯肺渐瞧笨芥仰虹跳朵滚搓建纹逗先侨pcb

3、工厂品质部门规划构想枷确卿昧肚呸署泳釉拣役星倒徊龟碰登氰堤缴贵毋贯瘤酿糠寸赔顺蠢澜茨役母涵度阁三要妒雅似澜衅音产峻傍文眼繁擅竖钡嫡沿边膜蠕子蝎磕驳驳裔赶河恨涂褪贺航参遭命鸡篮效虾凰禹舅嚼较筐患仔欢雪甲寄王景除统姨被铺轨皱肚惠刷豺自搞帚敌乘潮估纬纂恒诛驻簇刘敞嘎扯隘织木郸筷屉庙湿署吐赢遣悄环馈瑰并劫割晋器麓祭蹿裹烂孺津齐乾滨赡毗烫氓语碾淆四腋亨咨求蠢颂鄙勾赃户示容闯匙翌至恫钥衣圆线幽希八蔷椰僳淘溶烹峻被苛火镊街为弧练要奋籽诛稍妹潭蝎须少吧童者纸举解茨嗡儒拔荚绥井脯无晃撅股兢死沁氓戈箍旅末席禾妄响吗赔简蓟道持编赃草抛郁逝挡说脐四刽pcb工厂品质部门规划构想质量管理的核心工作一般分为以下几部分：来料

4、检验（iqc），制程检验（ipqc），出货检验（oqc），品质工程（qe），品质体系（qs）,客户访厂稽核评定和客户投诉。很明显，以上每一个部分几乎都是为检验、发现问题而存在的！所以说品质部的核心工作是发现问题！当然我们需要解决问题，但是只有发现了问题才能解决问题。许多重大问题的发生，不是我们解决不了，而是我们根本就没有发现！或者说发现了，没有引起足够的重视，结果发到了市场，引起了严重的后果。这样问题也就等于没有发现。发现问题须从哪里着手呢？三个方面，按重要性排序，它们依次是设计阶段，来料阶段，制程控制。一般来说，一个质量好的产品一定会有良好的设计做基础，设计没有搞好，生产会问题百出，天天救火

5、，天天改模，质量投诉还很多。当然没有人有这么好的大脑把一个产品设计好后就不会出问题、不用改的，重要的是在产品小批量生产前期做好足够的检查和测试、以及可靠性测试，并且重视每一个可能的隐患，在产品前期就把产品改好！这就是qe的责任了，一定要作好新产品的交接工作，实验改善一定要到位。一般来说品质工程（qe）除了负责分析解决现场的问题之外还要肩负起实验室的重大使命。qe的工作内容主要有:a.生产前mi&tooling的审核,必须严谨规范全面系统;b.参与体系ppap,apqp,pfmea,msa,spc工作;c.重点了解客户的rohs,msds,sgs,ul及logo要求;d.重点了解各客户包装,标识

6、标签,出货报告及检验报告要求;e.参与流程问题的稽查,协助技术和生产解决问题;f.物理实验和可靠性实验工作;g.新材料新设备试用的评估审核;h.质量控制计划的实施监管,流程日常保养,设备保养的评估稽查;i.改善行动及方案的实施跟进评估;j.mrb的评审及物料投入超标的跟进,分析;k.制程品质目标的达成情况分析,以及各制程重点问题的分析解决情况评估.l.协同工程评估产品品质风险,这要有丰富的制程经验,生产实际的予知力.其次呢，就是来料了。这就关系到供应商的选择、评审，要及时到厂家进行指导，光电话沟通是不行的，见了面人与人之间会有感情，作事情也会更有动力。另外，有些事情当面沟通会减少很多误会，工作

7、进展会快很多。而且还可以到现场了解工艺，增长见识，说不定还能找到问题的真正根源。当然自己公司的检验标准、检测设备也要齐全，人员配置也要到位。一些很少出问题的配件或厂家也可以实行免检或放宽检查，具体自己把握。实际上很多企业处于起步阶段，本身的势力也只一般般，没有足够的引力吸引一些好的供应商。就必须要派技术人员到厂家指导改善，而且要意识到这些帮助指导是长期的，不可能马上解决。要和供应商共同发展，一步步下苦工夫，指导供应商生产，甚至帮他们调整工艺、设计夹具等等，不甚烦琐，这也是自身发展必经的阶段。一般线路板工厂iqc的范围并不能包含所有物料和设备,这有很多的工作需要技术部门,生产部门,qe人员来共同

8、处理,因此iqc只是对部分主要材料和协作商的工作,但品质部门须对所有物料设备及加工商进行评估,以及赔偿罚款作最初评估.再就是制程控制了, 主要是注意对一些关键仪器、关键设备、关键工艺进行监控和过程质量检验,目的是为了防止出现大批不合格品，避免不合格品流入下道工序去继续进行加工。因此，过程检验不仅要检验产品，还要检定影响产品质量的主要工序要素; 过程检验可起到两种作用：1.根据检测结果对产品做出判走，即产品质量是否符合规格和标准的要求；2.根据检测结果对工序做出判定，即过程各个要素是否处于正常的稳定状态；过程检验通常有三种形式：（1）首件检验：长期实践经验证明，首检制是一项尽早发现问题、防止产品

9、成批报废的有效措施。通过首件检验，可以发现诸如菲林错误、模具的磨损、测量仪器精度变差、投料或其它错误等系统性原因存在，从而采取纠正或改进措施，以防止批次性不合格品发生。首件检验一般采用“三检制”的办法，即操作工人实行自检，班组长或质量员进行复检，检验员进行专检.对大批大量生产的产品而言，“首件”并不限于一件，而是要检验一定数量的样品。（2）巡回检验 巡回检验是按生产过程的时间顺序,按各制程的抽样计划来进行的,一般线路板是按ipqc全检,ipqa抽查来进行全面的控制;因此要能第一时间发现问题就必须要有操作员工的自检,生产部门必须强调员工操作的自检并纳入质量控制计划中.特别是蚀刻退膜退锡显影丝印冲

10、压工序的自检非常关键,有些工序自检比较容易,有些比较困难,这就要在生产的细节管理上下工夫.（3）末件检验 靠模具或装置来保证质量的轮番生产的加工工序，建立“末件检验制度”是很重要的。这里最典型的如单面板的冲压冲孔.当然制程控制还有一些如沉铜背光,微蚀率,孔铜厚度,表面铜及孔铜均匀性,线宽线隙,镍金厚度,绿油喷锡厚度,可焊性实验,热冲击实验等很多控制项目需在控制计划中列出,并由相关ipqc,或qe进行监管. 首先要发现问题，然后才是解决问题。但是如果两者功能合并就会因为不能及时或自己根本解决不了问题而隐瞒问题，这正是很多企业质量问题产生的主要原因，体制上的问题！不是没有事先发现，而是解决不了而隐

11、瞒不报，导致问题进一步扩大。最后是出货检验,出货标准及客户的特别要求必须全面明确规定,工程qe对出货要求客户spec要牵头解决,特采(包括制程iqc特采)需要品质经理或其上级做最后评估,并能周全妥善的处理方法.品质体系环境体系qs工作:主要在体系的运作程序和日常体系稽查和7s管理方面.相关体系运作程序(二级文件)推行必须全面,相关人员必须全面了解相关程序,并能在日常工作中指导监督生产中相关工作的执行情况,提高体系的执行力.7s管理工作的逐步细化推进.客户方面:客户投诉方面要有灵活性,耐心,虚心地协商合作精神,自信负责的态度,有条理快速有效的反馈预防改进机制.征对客户访厂调查评估,要有全面的知识

12、,完整的体系,相对好的现场环境及现场秩序纪律,灵活自信随机应变能力.关于人员流动问题 当前pcb行业技术、管理人才奇缺，人力资源成本成倍上升；企业文化、薪酬激励机制、人才培养培训机制等制度性保障如空中楼阁，因此企业核心竞争力无法形成；一个企业要持续发展不外乎以下几个条件： a) 良好的设备等硬件；b) 市场； c) 资金；d) 技术、管理； e) 人才；f) 信息化程度。pcb产品技术难度越来越大，老技术员工急需培训提高；好不容易招来一个“高手”，又由于这样那样的原因“负气出走”；一方面产业要求企业要尽快建立一个核心的管理团队，以形成核心竞争力，才能应对即将来临的激烈竞争，另一方面，很显然我们

13、的企业主还未从企业文化、薪酬激励机制、人才培养培训机制等制度性建设着手，开栽梧桐树，何谈引来凤凰？ 现主要从人员,技术,管理的角度来谈谈如何来解决制程控制困难的问题:1. 员工及技术人员必须要进行全面的培训,如员工守则,纪律,品质标准,制程技术,品质体系,作业规范,相关运作程序,行为素养,职业道德理想.让员工有充分的知识来提高工作的积极性主动性和能动性.2. 技术人员必须有前瞻性的技术基础,能不屈不挠地跟进解决问题,最佳的巧妙全面地处理问题,纵合评估设备材料技术能力并维护日常技术.3. 管理团队合作性及最高层的关心度的加强,现场管理的细化得到全面体现.执行力的严实快新得到全面体现.员工忠诚度,

14、满意度和归属感以及企业认同感的逐渐形成.各部门职责清晰,主管,工程师,班组长工作要条理化,职责化,有序化,高效化,沟通技巧化平等化和意见可容性,差易要明白化.关于人员流动问题,这是pcb行业的人力资源管理的一个困难点,只不过是各个工厂或地区情况在程度上不同而已,当然各厂在这方面也有不同的解读,一定的人员流动有利于工厂,但过多的人员流动性则会造成一些工作的停顿或不连续性,甚至造成品质和生产的不稳定,不利于公司的发展规划.简单谈以下几点建议:1. 尽快建立一个核心的管理团队，培养前瞻性的高效的相对稳定的技术品质管理团队,以形成核心竞争力.2. 培养各方面的pcb职业经理人,稳定职业经理人心理情绪,

15、激励满足职业经理人各方面的发展需求.3. 推动企业文化的发展, 企业文化是企业在长期经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业文化的基本内容包括企业的理念系统、企业视觉识别系统、企业家、行为规范等。树立公平,诚信,负责,高效,发展的企业价值体系。4. 培养员工的职业道德精神,稳定员工工作心态,提高他们的行为规范,加强职业素养的培养,有效的奖罚提薪升职激励机制,进行员工心态情绪,忠诚度,满意度有效管理.5. 对员工进行全面的技术培训,提高他们的操作的规范性能动性,每年对员工进行等级考核评定,提高员工的归属感成就感,加强优秀员工队伍建设.6. 稳定主管,工程师,领班组长的队伍

16、,培养他们的现场管理的能力,细化现场管理内容,提高执行力,达到有序,负责,高效,创新的目标.7. 另外公司需储备培养一些关键性人才,同时需考虑扩产及其他发展需要,重点征对企业经营目标实现的人力储备和人才培养.8. 具体地分析本企业人力资源情况,找出好的思路来改善人员流动过快的现状.关于品质系统人员和检测设备的规划这要根据各企业的实际情况和经营计划来定,这里省去不谈.关于品质目标和计划的达成方面:1. 有关iqc的不良率,ipqc/fqc不良率及et直通率及ipqa/fqa批退率等制程方面的目标达成方面;每周对各制程进行重点问题推动改进,保证重点项目的推动有效性和执行力.2. mrb报废率及报废

17、超标投料目标达成方面;征对各制程报废超标重点对应的问题要进行跟进分析讨论通过系统全面的改善方案,以及措施落实和效果跟踪;征对报废超标投料的产品项目要进行分析讨论评估,主要报废来源工序的改善.3. 客户投诉率和客户退货率目标达成方面; 满足客户要求是每个pcb工厂生存发展需要,也是质量方针的重要内容;客户投诉的每个问题一定要认真对待,灵活处理,及时反馈,认真讨论,全面分析,重点管控,有效预防,积累经验,预防风险,面对挑战,勇于突破.3. 各制程品质控制计划要进行逐步完善,有效落实,对特别产品制程品质控制计划要进行全面评估落实.当然,品质活动的推动有很多方法:如: (1)提案制 鼓员工看到问题主动

18、提出改善(2)质量改善小组 由下而上有特定改善主题(3)7s活动 生产管基础及人员纪维持(4)平衡计分卡 订定公司策和管指针、目标(5)全面质量管(tqm) 由上而下的管架构基础(6)标差质量活动 减少产品质量变等另外qc7大手法工具/ts16949五大工具运用都是品质改善过程方法,但在推动过程中要不断地发现盲点,才能发挥效应,顺利推进.质量体系的有效性集中体现在是否能使质量体系很好地保持、完善和提高产品的质量。因此，纠正和预防措施是十分重要的。如何提高纠正和预防措施的有效性呢？本人认为，下面几个问题十分重要。 一、职责明确是前提1.明确部门配合部门及其职责 品质部门应该是综合的权威部门。组织

19、的纠正和预防措施一般既涉及管理工作又涉及技术工作，只有综合的权威部门才能很好地发挥指导、协调作用。同时，需要技术等部门的有力配合。如果这两类部门能够充分发挥作用，就在很大程度上保证了纠正和预防措施的组织和协调力度。任何一个管理部门都应充分发挥3个方面的综合职能：一是“立法”；二是组织、指导和协调；三是掌握生产情况并检查和考核。因此，纠正和预防措施的目的首先是制定有关程序、管理制度、管理办法；其次是综合把握重点与方向；第三是品质部门监控纠正和预防措施的实施、协调和验证。配合部门要立足本职、搞好配合，不能把此项工作当做额外负担。2. 明确信息提供和部门及职责 信息是选择、确定和验证纠正和预防措施的

20、重要资料，明确信息的提供和生产部门是搞好纠正和预防措施的重要基础。信息提供部门应是质量检验部门、质量检查部门、产品销售和顾客服务部门以及技术部门等，生产部门应是要素的处理部门。这样，信息的处理才会既紧密结合实际又流转有序。信息提供部门的职责主要是将日常工作中比较重要的质量问题，通过某种信息载体迅速、清楚地提供给信息发生部门。异常部门的职责是将以上信息分析之后予以判断、分类、传递和跟踪。3. 规定实施部门的职责实施部门的职责主要体现在3个方面：一是按指令、要求和实际情况进行立项；二是制定并实施相应措施；三是保持和强化实施的效果。 当然，实施纠正和预防措施可能涉及配合部门，这些部门是处于相对次要地

21、位的实施部门。对配合部门的职责在纠正和预防措施的程序文件中作出了规定，其具体职责应围绕以上3个方面落实。二、信息有效为基础信息是十分重要的基础，相当于体系的神经网络和见证文件。对于与现场密切相关的纠正和预防措施要求来讲，信息的重要性更是不同寻常。这是因为没有信息就不能有针对性的立项，就不能对措施进行有效的调控，就不能对措施效果进行真实的验证，就不能实现与产品实物质量和管理现状的密切结合。应该强调指出的是，必须是有效信息才能发挥应有的作用，无效信息不但浪费资源，还可能造成其他损失。 在纠正和预防措施的实施过程中，如何才能使信息有效呢？我们认为，应做好以下3个方面的工作。 1. 建立恰当的载体载体

22、的建立主要体现在渠道和形式上。渠道就是信息流动的网络，即信息流转涉及的单位及其相互关系。载体一般是文件化的。 一次信息包括生产记录、检查记录、检验记录、顾客访问卡片等；二次信息包括统计报表、简报、总结，以及在一次信息基础上形成的表格等。从表现形式看，可以是纸张的，也可以是电子媒体的。充分利用建立在一次信息基础上的二次信息，能起到事半功倍的作用。要使纠正和预防措施的信息更好地流动和发挥作用，对这些信息应在选择和优化之后再作规定。可以将其设计成固定信息和灵活使用的信息单两大类。2. 进行有序的流动纠正和预防措施的信息流动应遵循2个原则：第一， 前进不受阻，就是要流动、要传递、不能中间停止；第二，上

23、传并下达，就是既有提出单位向责任单位上传，又有责任单位向有关工序知会。 管理的要求具体体现在4个方面：第一，明确信息流程和载体；第二，明确信息单位的职责；第三，明确信息的内容、时间和传递要求；第四，明确处理要求。这些要求应体现在有关的文件中，由品质部门组织、检查和协调。管理的重点是：流转要正常有序；内容要突出重点。三、原因分析要到位原因分析是否到位对纠正和预防措施取得良好效果起着至关重要的作用。原因分析是否到位主要体现在以下2个方面。1. 密切结合实际应避免纯理论和空洞的分析，要密切结合生产和管理实际，充分应用质量管理工具和方法进行深人的分析。具体操作时，可结合人员。设备、工艺、原料和方法等诸

24、方面当时看到和实际发生的情况。这样做，才能保证分析一针见血、措施有的放矢，便于取得实效。2.找出主导因素只进行广泛的原因分析而不找出起主导作用的原因，措施的制定就无法做到有的放矢和突出重点。主导因素的确定应在系统分析的基础上进行，并且主导因素应该是具体并可采取措施的。原因的分析一般应专门进行，不应应付或在措施的制定中附带进行。只有找出了主导因素，才能制定出切实可行的措施。四、措施得力是关键如果把纠正和预防措施的管理过程看作一个网络，措施的制定和实施就是这个网络的骨架。如何使纠正和预防措施更加得力呢？应从以下3个方面把握。1. 重点针对主导因素 抓住了主导因素就抓住了纠正和预防措施的关键和发展方

25、向；同时，还要考虑到次要因素，以便使措施取得更好的总体效果。2. 措施要具体并可实施措施不具体就无从下手，不可实施无疑是纸上谈兵。如果在措施中加大技术措施和硬件的分量，效果更好。3 确保实施到位措施实施到位要注意以下几点： 严格按计划进行，必要时调整计划； 职责明确并落实到位； 实施和归口部门要切实督促检查； 进行必要的考核。 五、效果验证不能少纠正和预防措施着重的是效果，判断措施是否得力应以效果作为衡量标准。在进行效果验证时，主要应抓住以下3个方面。1. 明确验证项目 原因分析是否进行，主导因素是否找出； 措施是否制定并与主导因素对应； 措施是否按计划进行； 措施效果如何； 措施如何巩固。2

26、. 坚持现场验证现场是指立项单位的工作现场和管理现场，甚至是产品实物。不到现场验证第一手材料，就不能验证到真实情况，就不能进行有的放矢的评价。3.明确验证人员验证应由品质或者技术人员进行，这些人员包括生产管理人员、配合部门的人员和实施部门的人员。可由品质部门预先验证有关措施，在由总工程师或者技术部门组织验证。验证一般应形成记录。验证应对措施是否完成作出明确的结论，确保效果。六、文件巩固很重要应该采取文件化的办法巩固纠正和预防措施。1. 制定和修改有关文件在纠正和预防措施运作的过程中，有时为了巩固其效果需要制定新文件，有时需要对原有文件进行补充、完善和修改。这些文件一定要纳入原有的文件体系，以便

27、整体运作。 2.实施文件新制定或修改的文件必须经过实施或运作，被纠正或预防的项目才可能进入良性循环，使效果得到巩固。可以由实施单位自己证实实施情况，但生产部门也要予以证实。总之，纠正和预防措施是每个获证组织必须着力抓好的重点工作。要注意完整性，突出有效性。所谓完整性就是前面讲的几个方面，只有这个基础牢固了，才能产生良好效果，使品质的提升更加有效.关于品质成本和品质风险:考察质量成本要结合企业战略。在质量成本构成诸要素中，外部因素影响最大，所以要格外注意。 质量成本的概念多年前就已经出现，但直到现在仍然令很多经理人迷惑不解。把质量成本细分为三部分也许对理解这个概念大有帮助，如本文中所指出的预防性

28、支出、评估性支出和补救性支出。在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。整合企业战略与产品质量为什么重要呢？这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立

29、企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费

30、或者质量陷阱。产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式

31、与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。质量成本包括三方面企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。质量

32、成本（coq）这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为质量缺陷成本。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的

33、各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工

34、、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。降低质量成本有轻重之分有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本

35、有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来