采购与供应管理考试重点

1、采购与供应管理第一章p6、 2、如何做到5r 原则。?凡是为项目所采购的货物和服务，应注意节约好效率，充分体现成本效益原则；?采购的货物和服务质量良好，适合项目的要求；?所采购的货物应及时到达，服务应及时提供，采购时间与整个项目实施进度相适应；?公平竞争原则。3、坚持原则的重要性能否经济而有效地进行采购，直接影响到能否降低项目成本，也关系着项目未来的经济收益水平；健全的采购管理工作，要求采购前对市场情况进行充分、认真的调查分析，准确掌握市场的变化趋势；好的采购工作，应通过招标，在招标文件中心对所采购的货物或服务的技术规格、交货等方面做出具体规定；严防贪污、浪费现象。4、影响企业成功与否的采购因

2、素?供应商管理?采购最佳批量管理?采购时期的管理?采购价格管理?付款时间管理第三章采购的作用 p47采购时间和采购量决定了商品流通、资金回流的关键所在。 ?采购量决定了库存量，而采购量的过多或过少必然导致库存的堆积、资金停滞或者库存不足、影响生产、拖延交货时间。?所以采购预测是对：采购时间和采购量做出回答采购预测的方法?1、定量预测法：是指利用统计资料和数学模型来进行预测。定量分析法包括移动平均法、指数平滑法、线性回归法。2、定性预测是指预测者依靠熟悉业务知识、具有丰富经验和综合分析能力的人员与专家，根据已掌握的历史资料和直观材料， 运用个人的经验和分析判断能力， 对事物的未来发展做出性质和程

3、度上的判断。 然后，再通过一定形式综合各方面的的意见， 作为预测未来的主要依据。主要包括：德尔菲法、主观概率法、领先指标法、情景分析法3、自制或外购分析：转折点分析法。4、短期租赁还是长期租赁：主要从财务角度进行考虑。经济订货量基本模型假设条件?项目能够及时补充存货，即需要订货时便可立即取得存货?能集中到货，而不是陆续入库?不允许缺货，即无缺货成本，tcs 为零?需求量确定且能确定，即d 为已知常量?产品单价不变，不考虑现金折扣，即u为已知常量?项目现金充足，不会因现金短缺而影响进货?所需产品市场供应充足，不会买不到需要的产品影响其它1则：公式： tc = tca+ tcc= f1 +（ d/

4、q ） k + d*u + f2 + kc*q/2?当 f1、 k 、 d、 u 、f2 、 kc为常数时， tc 的大小取决于 q 。一次性订货量的确定在只了解预期收益或损失的情况下的决策准则。影响采购计划编制的因素（采购计划编制的基础资料）：年度生产（或销售）计划、物料清单、物料消耗定额、存量管制卡、劳动生产率、价格预期采购认证 计划的编制程序：准备认证计划；评估认证需求；计算认证容量；制订认证计划。采购认证： 是指企业采购人员对采购环境进行考察并建立采购环境的过程。对于需要与供应商合作开发项目的采购方来说，就有必要进行采购认证。 采购认证根据项目的大小、期限的长短等采取不同的认证方法。但

5、通常都采取如下采购认证过程。例题： 某厂去年某型号电视机销量10万台（需要某零件 40万件），预计今年比去年增长30% 。公司供应此种零件的供应商有两家，a的生产能力是 50件，已有 25万件的订单； b的生产能力是 40件，已有 20万件的订单。请分析认证需求，计算认证容量。解：认证需求量 =40（ 1+30%）=52万件；?认证容量 =52- 【（ 50-25 ）+（ 40-20 ）】=7万件6/ 采购订单计划的编制程序: 准备订单计划 / 评估订单需求/ 计算订单容量 / 制订订单计划(1) 评估订单需求订单计划说明书分析市场需求（时间、 数量）订单需求 （时间、 数量）分 析生产需求（

6、时间、数量）例题 ?在 1月15日之前，甲供应商可供应 4万个开关（ a型 1万个， b型2万个， c型 1万个），乙供应商可供应 5万个开关 （a 型1.5万个， b型1.5万个， c型 2万个）。求：在1月 15日之前 a、b、c三种开关的总体订单容量。解：订单总容量=4+5=9 万个。?a型 =1+1.5=2.5 万个；?b型 =2+1.5=3.5 万个；?c型 =1+2=3 万个。上例，若甲供应商已经承接a 型 8000个， b型 1.5万个， c型 9000个，乙供应商已经承接a 型1.3万个， b型 1.2万个， c型 2万个。?求：在 1月 15日之前的总的剩余订单容量。?解：已

7、经承接订单总容量=（ 0.8+1.5+0.9 ） +（ 1.3+1.2+2） =7.7万个。剩余订单总容量=9-7.7=1.3 万个。1、预算?将计划或活动以金额表示。（ 1）目的：使开支和收入达到平衡。（ 2）依据：计书（ 3）预算书的作用：比较、评估和控制人们在实现计划目标时所做的工作。采购预算与采购计划密不可分， 采购预算是在采购计划的基础上制定的， 预算的时间范围与采购计划期应该一致。6、采购预算的编制要求?以付款金额编制，而非采购金额。1采取合理的预算形式?重点放在现金流，而非收入、利润。2、建立趋势模型3、用滚动预算方法4、预算的时间范围=企业计划期。2（1）固定预算（静态预算）?

8、按固定不变的业务水平编制预算。?优点：简便易行、直观。?缺点：机械呆板，可比性差。适用范围： 1、非盈利性组织2）一定范围内业务水平较为稳定的企业。?支出金额变化很小：汽车保险；?支出金额变化难以估计：小车燃修费、会议费等。一般按定额标准预算?预算前，已确定的采购支出项目。（2）弹性预算（变动预算）?根据预算期内一系列可能达到的预算业务量水平编制预算。?优点：能适应多种情况；可充分发挥预算的控制和考核作用。编制步骤?确定与预算相关的业务量计量标准和范围；?计算各经济变量之间的数量关系；?计算各种业务量的财务预算数额，并以列表、图示或公式等方式表示。定期预算?以不变的会计期间编制预算。?优点 ：

9、使预算期间与会计年度相配合，便于考核评价预算的执行结果；?缺点 ：远期指导性差、灵活性差和连续性差。（2）滚动预算（连续预算、永续预算）?预算期随着时间的推移自行延伸，始终保持一定的期限，并根据前期预算执行情况修改后几期的预算，再增加一期新预算。?编制要求：远粗近细。第六章：谈判谈判的构成要素1、主体 2 、客体 3 、目的 4 、背景谈判形式1、硬式谈判（立场式谈判、阵地式谈判）：立场为主，利益为辅。2、软式谈判（让步式谈判）：注重效果，回避一切可能的冲突。双方力量不对称，地位弱的一方软式谈判。3、原则式谈判（价值式谈判、理性谈判）3四、谈判原则1.、双赢和多赢原则2、合法性原则?主体、客体

10、、谈判行为均合法。3、灵活性原则4、相对满意原则 谈判目标要有弹性，据实情随机应变调整标。5、 诚信原则谈判中：有合作的诚意；?签约后：诚信履约。采购谈判的基础1、供应商成本的构成2、诚信3、理解行业规范4、制定目标价格谈判的流程谈判准备阶段4理想人数4-6人双方人员得当成功谈判者需要的核心技能?善于界定目标范围，能够灵活变通；?善于探索扩大选择范围的可能性；?充分准备；?沟通能力（善于倾听、提问）；?分清轻重缓急。(1)拟定假设?以事实为基准，准确拟定多种假设。（2）谈判预演的总结?对方的观点、风格、精神；?对方的反对意见及解决方法；?自己的有利条件及运用状况；?自己的不足及改进措施；?谈判

11、所需情报资料是否完善；?双方各自的妥协条件、可共同接受的条件；?谈判破裂与否的界限等。谈判开局阶段破冰期正式谈判5报价阶段磋商阶段还价阶段： ?要有弹性； ?集零为整； ?过关斩将； ?压迫降价； ?敲山震虎。让价阶段：?别太早让步：先谈判所有问题，最后才考虑讨论让步；?别先作让步；?善于放大让步；?让步要有条件：如没条件，给个理由；?不轻易说 “这是我们最后可给的方案”。入题技巧?谈判双方刚进入谈判场所时，难免会感到拘谨，尤其是谈判新手，在重要谈判中，往往会产生忐忑不安的心理。为此，必须讲求入题技巧，采用恰当的入题方法：迂回入题；先谈细节、后谈原则性问题；先谈一般原则、再谈细节；从具体议题入

12、手。探测期阐述技巧?开场阐述。开场阐述的要点，具体包括：一是开宗明义，明确本次会谈所要解决的主题，以集中双方的注意力， 统一双方的认识。 二是表明我方通过洽谈应当得到的利益， 尤其是对我方至关重要的利益。三是表明我方的基本立场。让对方先谈。坦诚?提问技巧。要用提问摸清对方的真实需要、掌握对方心理状态、表达自己的意见观点。?回答的技巧。针对对方提问的回答，并不是容易的事，回答的每一句话，都会被对方理解为是一种承诺都负有责任。说服技巧?首先，说服原则：不要只说自己的理由；研究分析对方的心理、需求及特点；消除对方戒心、成见；不要操之过急、急于凑效；不要一开始就批评对方、把自己的意见观点强加给对方；说

13、话用语朴实亲切，不要过于讲大道理；态度诚恳、平等待人、积极寻求双方的共同点； 承认对方 “情有可原 ”，善于激发对方的自尊心；坦率承认如果对方接受6你的意见，你也将获得一定利益。其次，说服具体技巧：讨论先易后难；多想对方提出要求、传递信息，影响对方意见；强调一致、淡化差异； 先谈好后谈坏；强调合同有利于对方的条件； 待讨论赞成和反对意见后；说服对方时，要精心设计开头和结尾，要给对方留下深刻印象；结论要由你明确提出，不要让对方揣摩或自行下结论；多次重复某些信息和观点；多了解多方、以对方习惯的能够接受的方式逻辑去说服对方，先做铺垫。达成协议技巧?共同负担风险和分享利润；?把问题合起来谈；?把问题分

14、开来谈；?提出说服性的证据。明智、有效、友善是衡量谈判成功的标准谈判的总结内容?我方的战略；?谈判情况；?我方谈判小组的情况；?对方的情况。供应商选择供应商管理 : 对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。供应商的分类 :1. 按供应商的重要性程度（ 1）商业型供应商：竞争性强，转换成本低；获得更好交易条件。（ 2）优先型供应商 : 在竞争中获利。（ 3）重点型供应商：注意改进关系。（ 4）伙伴型供应商 : 注意关系培养；加强长期合作 。72. 按80/20 规则分类 : 重点供应商，普通供应商3. 按供应商的规模和经营品种分类（ 1）低产小规模的供应商：经营规模小、经

15、营品种少。（ 2）量小品种多的供应商：财务状况不是很好；潜力可培养。（ 3）专家级供应商：经营品种少，生产规模大；经验丰富、技术成熟。（ 4）行业领袖供应商：财务状况比较好；目标：立足本地市场，并且积极拓展国际市场。4. 按与供应商交易关系的稳定程度（1）短期目标型：交易关系。（2）长期目标型：从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量和服务水平，共同降低成本，提高供应链的竞争力。（3）渗透型：把对方公司看成自己公司的延伸供应商的选择步骤：1. 分析市场竞争环境。 2. 建立选择的目标。 3. 建评选小组。 4. 建评选标准。 5. 供应商参与。 6. 评选供应商。 7. 实施供应商合作关系供

16、应商的评选目标( l ）保证供应；( 2 ）获得优质服务；( 3 ）成本最低； ( 4 推陈出新；( 5 ）维护和发展良好的、长期稳定的供应关系。供应商的评选标准短期标准；制造条件；技术水平；质量控制；服务；生产能力；质量；总成本最低；快速响应；履行合同的承诺长期标准：财务状况稳定；内部组织与管理良好；员工稳定；对发展长期合作关系表达出意愿和保证；参加产品设计 ；产品是其战略关系的一部分供应商的评选方法 ( 1 ）直观判断法一通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择。 ( 2 ）评分法( 3 ）采购成本比较法 ( 4 ）招标采购( 5 ）协商选择方法8供应商选择的误区低单价；杀价；价格谈判；回

17、扣；频繁更换人员预防腐败；拖延供应商贷款，作为常用融资手段；延长供应商贷款，作为战略融资手段。供应商开发的概念：从无到有地寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍的过程。目的：选择优秀的供应商伙伴。以客户为中心的价值取向的供应商开发供应商的步骤1.采购物料分类；2. 确定拟开发的供应商性质；3.编制供应商开发进度表；4. 按进度表开发供应商；5. 正式接纳为合格供应商；6. 订单转移（ 1 ）确定初选供应商）试制认证二、供应商考评步骤（ 1 ）确定考核对象；（ 2 ）制定考核目标；（ 3 ）组建评选小组；（ 4 ）选择考评方法；（ 5 ）建立考评指标体系；（ 6 ）实施考评；（ 7 ）

18、结果处理、实施供应链合作关系。现有供应商的考核方法9（ 1 ）定性分析法（ 2 ）定量分析法成本分析法（ 3 ）定性、定量相结合的方法权重法。权重法的实施? 确定考评指标；? 分配权重；? 给供应商打分；? 计算供应商综合分；? 比较，将供应商分等。考核分值计算? 价格分= （ ?低报价/ 供应商报价）权重；? 合同完成分= 合同完成率权重。? 根据表数据：按以下计算可得出各供应商的综合分数如下：? 甲（ 2920 3000 ） 40 （ 86 88 ） 35 0.98 25 97.64?乙（ 3200 3400 ） 40 （ 86 86 35+0.92 25 95.65?丙（ 480 600

19、 ） 40 （ 86 93 ） 35+0.95 25 88.12? 丁（ 1200 1300 ） 40 （ 86 90 ） 35+1 25 95.37供应商激励与控制1 、供应商激励（ 1 ）激励措施建立供应商业绩评价体系；建立供应商激励标准。（ 2 ）激励的方式正激励：奖励性激励；负激励：惩罚性建立供应商业绩评价体系?供应商信息的收集；?确定评价方法；?确定评价及分析工具；?确定评价组织与人员等；?建立供应商激励标准。制定供应商激励标准考虑的因素?本企业采购物资的种类、数量、 采购频率、采购政策、货款结算政策等；? 供应商的供货能力（种类、数量）；? 供应商所属行业的进入壁垒；? 供应商的需

20、求（重点是目前?迫切的需求）；? 竞争对手的采购政策、采购规模；10? 是否有替代品。激励时机? 市场竞争激烈，现有供应商的业绩不见提升时；? 供应商之间缺乏竞争，物资供应相对稳定时；? 供应商缺乏危机感时；? 供应商对公司利益缺乏高度关注时；?供应商业绩有明显提高，对公司效益增长贡献显著时；? 供应商的行为对公司利益有损害时；? 按照合同规定，公司利益将受到影响时；? 出现经济纠纷时；? 需要提升供应商级别时控制供应商方法（ 1 ）全球采购；（ 2 ）另找一家供应商；（ 3 ）注意总成本；（ 4 ）一次性采购；（ 5 ）利用供应商的垄断形象；（ 6 ）增强相互依赖性；（ 7 ）更好地掌握信息

21、；（ 8 ）协商长期合同；（ 9 ）与其他用户联手；（ 10 ）让?终客户参与；（ 11 ） 未雨绸缪, 化解控制：虚实相间的采购策略；多层接触，培养“代言人”；营建一流的专业采购队伍。企业与供应商关系的演变? 供不应求? 供过于求? 卖方市场? 买方市场? 供应链环境下的企业与供应商之间的关系学习曲线和价值工程一、采购成本的构成: 订购成本；购进成本；储存成本；缺货成本。总成本=购进成本+订购成本+储存成本二、采购成本控制策略（ 1）传统采购成本控制策略: 设计优化法成本核算法类比降价法招标竞价法规模效应法国产化降价（ 2）现代采购成本控制策略:战略采购成本控制法供应链采购成本管理方法：在满

22、足服务水平需要的同时，为了使系统成本小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。三、降低采购成本的具体方法（ 1）价值分析与价值工程（va/ve ）；（ 2）谈判；11（ 3）目标成本法；（ 4）供应商早期参与；（ 5）杠杆采购；（ 6）联合采购；（ 7）价格与成本分析；（ 8）标准化；（ 9）使用学习曲线。四、购成本控制的制采度措施1 、建立严格的采购制度；2 、建立供应商档案和准入制度；3 、建立价格档案和价格评价体系；4 、确定商品的标准采购价格；5 、建立采购人员的绩效评价及奖惩制度。五、采购成本分采析工具

23、1 、学习曲线?表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的曲线。?美国航空工业提出：当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减。应用范围? 在生产制造方面：用于估计产品设计时间、生产时间、成本；? 公司战略设计：价格、投资成本和营运成本的决策；? 个体学习和组织学习的能力使用风险? 管理人员往往容易忘记环境动态变化的特性，遇到不测因素有可能影响学习规律，从而给企业带来损失学习曲线应用条件（满足两个基本假设）（ 1）生产过程中确实存在着“学习曲线”现象（2 ）学习曲线的可预测性，即学习曲线是有规律的。2 、价值工程（ ve： value engineering）

24、也称价值分析（va：valueanalysis），指以 ?低的寿命周期成本，可靠地实现产品的必要功能，着重于功能分析的有组织的创造性活动。价值工程的形成价值工程的三个基本要素? 功能 (f) ：物品的用途、功用，或机能或产品的使用价值。? 寿命周期成本 (c) ：指产品设计制造及使用全过程中的总耗费，包括制造成本和使用成本两部分。? 价值 (v)= 功能 (f) 成本 (c)价值工程的工作程序提高产品价值的途径成本不变，功能提高（f /c = v）12功能不变，成本下降（成本略增，功能大增（降低成本，提高功能（功能略降，成本大降（第 8章：各种类型采购1、 招标采购f /c = v ）f大 /

25、c 小 = v ）f /c = v 大）f小 /c 大 = v ）第八章一、招标采购的概念. 指采购方发出公告或邀请书，邀请潜在的供应商参与竞争，从中选取合适供应商，并与其签订合同的采购过程。二、招标采购的特点1编制招标、投标文件；2招标程序规范、公开；3招标过程公平、竞争；4一次成效。招标采购的缺点：?费时较长?投资较多?可能买到价格高且性能差的商品。三、招标采购基本方式: ?公开招标； ?邀请招标 ?议标。公开招标、但不公开开标的议标常用于科技招标中。.招标单位在接到各投标单位的标书后，先就技术、设计、加工、资信能力等方面进行调整，并取得初步认可的基础上，选择一名最理想的预中标单位并与之商

26、谈，对标书进行调整协商，如能取得一致意见，则可定为中标单位，若不行则再找第二家预中标单位。.灵活 ;可选择到比较理想的供应商和承包商。四、招标采购的基本程序：. ?招标；?投标；?开标；?评标与定标； ?签订合同。五、招标准备：（一）采购立项与计划（.立项计划预算资金落实。）（二）成立项目招标委员会（招标采购的组织领导机构）? 主管领导、纪检监察部门、财务、采购部门、使用部门的领导组成。?国际招标：招标委员会应由国家主管部门组织，聘请工程、商务、外汇、法律等各有关方面的专家组成。（三）确定招标组织方法1 、企业自行招标2、代理招标：向招标办提交招标代理委托合同。 3、招标人条件（ 1 ）具有独

27、立的法人资格；（ 2）采购人员经过相关采购培训；（3 ）招标项目的资金或资金来源已经落实。（四）确定招标方式和评标方法. ?最低评标价法； ?寿命周期成本法； ?综合因素法； ?投票表决法。（五）制定标底。标底是招标委员会掌握的底牌。综合因素法 (综合评估法、综合评价法、综合评分法)? 在最大程度满足招标文件实质性要求前提下，按照招标文件中规定的各项因素进行综合评审后，以评标总得分最高者作为中标候选人。?实质就是打分法；?一般分为价格、商务、技术三大因素。综合因素法操作步骤：（1）确定采购项目的影响因素；（ 2）确定各因素在评标中所占权重；（ 3）由评标委员会对各投标标书打分；（ 4）计算各投

28、标标书的综合得分；（5）总分最高的投标为最优标。4 投票表决法此外，“性价比法”和“双信封评标法”，也被一些企业所使用，不具有普遍性。招标 （一）、编制招标文件 ?投标邀请书； ?投标须知； ?技术要求； ?供货一览表、报价表和工程量清单；合同1投标邀请书 （ 文件编号，招标项目名称及性质： ?投标人资格要求； ?招标文件的获取方式； ?投标地点及截止时间； ?投标保证金； ?开标时间、地点等）2投标须知（项目说明； .招标文件； .投标文件的编制； .投标文件的递交； . 开标与评标； . 授予合同； .投标资料表）133技术要求4供货一览表、 报价表和工程量清单（供货一览表 （含交货时间和

29、地点等）；?报价表（含包装、运费、保险等）；?工程量清单。）5合同（ ?确定合同格式，按中标条件签订。）(二 )发布招标公告或投标邀请书（?招标公告或投标邀请书发出之日到提交投标?文件截止之日，一般不得少于30天。）（三）资格预审1 资格预审程序?供应商编制资格预审文件；?提交资格预审文件；?资格评定。 2 资格预审的内容? 按采购方要求。?近三年承担的同类项目情况；?为履行合同所配备的人员情况；?拟投入主要生产设备情况；?企业财务状况； ?售后服务的网点分布及人员结构等。（四）发售招标文件?当资格预审通过者过多时怎么办？投标一、投标担保.?投标保证金缴纳： ?投标报价的1%5% 。?统一缴纳

30、金额（投标总价的2% ，最高不得超过50万元）。二、编制投标文件?严格按招标文件的要求编制。三、送交投标文件?拒收投标文件情况1 未按招标文件要求缴纳投标保证金；2 投标截止时间后送达等。四、投标文件的修改和撤回.?在投标截止时间前可对所递交的投标文件补充、修改或撤回；?补充、修改的内容为投标文件的组成部分；?用电报、传真补充和修改无效。五、投标有效期? 自开标之日起 30 天内。 ?在特殊情况可延期。开标、评标与决标一、开标 1 开标程序：（1）宣布开标会议开始；（2 ）宣读投标人法定代表人资格证明书及授权委托书；（3）介绍参加开标会议的供应商和人员；（4）宣布公证、唱标、记录人员名单；（

31、5 ）检查投标文件的密封情况；（ 6 ）开标、唱标、记录；（7）投标人说明；（8 ）宣读评标期间的有关事项；（9）宣读公证辞；（10 ）宣布开标结束。投标方备案（ .在招标代理处备案。单位：.营业执照； .基本账户的开户行原件；资质；.安全生产许可证。项目经理.身份证； .资格证和。）修正投标数据 ?大小写不一致；?总报价分报价之和。废标的认定1未密封或书写与标记不符合招标文件的要求；2无法人公章或无投标授权人签字；3未按规定格式填写，内容不全或字迹不清无法辨认； 4投标文件内容没有对招标文件实质性响应，或与招标文件有严重背离； 5无投标保证； 6其他不符合招标文件要求。二、评标1组建评标委员

32、会；2 初步评标； 3详细评标； 4编写评标报告。三、决标 .招标人授权评标委员会直接确定中标人；. 招标人确定中标人。提示：决标后怎么办？.向中标人发出中标通知书； . 将招标结果通知所有未中标的投标人；.向未中标者退还投标保证金。没收投标保证金的情况1在投标有效期内修改投标文件或撤销投标；2中标人在规定期限内未能签订合同；3中标人不能提供履约保函；4 提供虚假材料谋取中标。四、签订合同. 自中标通知书发出之日起三十日内。五、招标采购常见问题1、是否需要标底1）标底概述. 标底是招标单位对招标工程、货物、服务的预期价格，是由招标单位或委托经有关部门批准的具有编制标底资格的单位根据设计图纸和有关规定计算，并经本地工程造价管理部门核准审定的发包造价。.标底是评标、定标的重要依据.保密性强。 .编制合理的、14准确的标底将直接影响工程造价。2）标底的作用 . 使招标单位预先明确自己再建工程上应承担的财务义务； .给上级主管部门