顾客价值是企业战略的基石

1、在我的心中，一直存在七个不安 : 第一个不安是中国企业二十年来的高增长是来源于市场的自然增长，而不是靠企业自身的能力 ;第二个不安是企业没有持续稳定的增长 ;第三个不安是大部分中国企业只关注两件事情，第一件事是不断降低成本，第二件事是在市场上拼价格，不具备系统的能力 ;第四个不安是企业还没有意识到自己究竟依靠什么才能存活;第五个不安，中国的企业还没有达到国际化运作标准的要求;第六个不安，企业还没有有效的服务模式;最后一个不安，就是企业的状态、心态和能力到底可以支撑他们走多远？针对这七种不安， 我们在重新探讨新的商业模式之前， 必须先了解现今影响商业环境的 三个因素。第一个因素是商业宗旨。 以往

2、的商业宗旨就是让消费者来购买商品， 而全新的商业模式则是将适合的商品送到合适的消费者手中。第二个因素是技术。技术带来的革新让地理位置不再成为障碍。第三个因素就是消费群体。 我们在开拓市场的时候， 非常重要的一点就是要摸清消费者的消费习惯、消费能力等。了解了影响商业环境的因素之后， 我们究竟应该如何思考？首先， 我们肯定是要具备新 的商业思维模式。什么是新的商务思维模式？ 一句话，顾客是唯一能解雇我们所有人的人。很多企业家都认为， 我拥有了终端就拥有了顾客， 其实终端就是终端， 只不过它最贴近顾客。如果我们不能从这个意义上理解顾客的话，就没有办法真正理解新的商务思维到底是什么。我曾跟很多欧盟的研

3、究人员聊天，我问他，你为什么来访问中国？他说， “我要研究中国中小企业的管理模式。 ”我说，我们的很多种小企业做得不是很好。他说不对，你们中小企业是做得最好的，比如海尔、联想，还有华为 我听完之后不敢说话，因为在我们心目中，海尔、联想，还有华为，它们是大企，但是在他们眼里却是小企业。为什么我们的企业不能够做大？因为我们很多资源并没有投到顾客身上， 而是在自己的价值链中就消耗了。还有就是供应商、制造商和渠道商之间永无休止地争夺话语权。其实，除了顾客，谁说了都不算。从这个意义上讲，如果你的思维方式不做调整，就没有机会。我们来看两个例子。 第一个例子讲的是美国西南航空公司。 我们都知道， 美国西南航

4、空公司最重要的战略就是保持最低成本。 但是他们控制成本并不是延长工作时间、 降低工人工资它们的成本中，最核心的一个部分就是要节约顾客的时间，当你把顾客的时间节约下来的时候，你的成本一定是最低。所以，他们唯一做的一件事情，就是在任何一个机场，上货和卸货的时间只有20 分钟。 如果你在别的机场需要等待 40 分钟才能走， 而在西南航空的机场只需要等20 分钟，那你肯定会选择后者。这就是成功实施了最低成本战略。我们再来看星巴克。 星巴克最厉害的地方不在于它做咖啡连锁， 而在于它很清楚商业人士在什么地方才有时间和心情去喝咖啡。 它把渠道放在商业中心和机场， 所以， 现在最大的咖啡连锁店就是星巴克。我举

5、这两个例子， 只是想告诉各位， 每一个成功的企业都是基于顾客来检查战略的。 所以我想我们所需要做的事情非常简单， 就是让价值成为所有人的结合点。 换个角度说， 如果要真正实现战略能力， 战略本身并不是非常重要， 重要的是战略跟顾客价值之间的关系。 如果你的战略是基于顾客价值去做， 并能够反映这种价值， 那么战略绝对是可以实现的。 为什么大部分中国企业的战略无法实现， 那是因为他们的战略是基于自己的能力和资源， 而不是顾客价值。那么如何才能对市场价值有一个很清醒的认识？那就是， 在合适的时间去做合适的事情。我们以家电行业为例分析。 1980 年至 1985 年的时候， 家电行业主要是打价格战。

6、这段时间，市场当中最有价值的是什么？是价格。 因为那时候中国人很穷， 你的价格低， 就能符合顾客的价值。因此，像长虹为首的一批企业就脱颖而出，因为它有能力去拼价格。到了 1985 年至 1990 年的时候，老百姓开始有点钱了，这种情况下，价格就不是顾客所看重的最重要的价值，而应该是品质。所以那时候的广告打的都是 “广告好，不如新飞冰箱好”， “好空调格力造”19901ij 1995年，服务的价值开始凸显，像海尔一类的企业着力为顾客提供星级服务； 1995 年到2000年最重要的价值体现在速度上；2000年到 2005 年，技术开始占据主导；到 2005 年 2010年，我个人认为，市场价值当中

7、，顾客最关心的就是全球化的标准。我曾经在饲料行业工作了几年， 饲料行业的起步大概比家电行业滞后 8 年， 我就参照家电行业市场价值的变化规律去办企业， 结果我的企业快速地成长起来。 原因是什么？就是我找到了顾客在某个时间需要的价值，就是在合适的时间去做合适的事。如今，竞争已发生了很大的改变。一是竞争的核心是价值，而不是其他的 ;第二是利润的来源已经彻底改变， 社会进入微利时代。 微利时代的标志就是行业平均净利润只有一个点。如果行业平均净利润只有一个点的话， 企业就没有太大空间了。 我们要做的事情就是必须降低成本和加速成长;第三个变化就是企业不仅要以人为本，还要以能力为本。我个人认为人力资源和人

8、力资本之间， 最大的区别就是人力资本是谈能力的， 人力资源是谈资源。 但今天是一个能力的时代，所以要把以人为本改成以能力为本;第四个变化就是技术决定优势，而不是成本决定优势。我们了解了竞争的变化之后， 就要跟着改变， 也就是说要与时俱进。 因为不断地变化会带来很多的机会。 我自己对中国的企业有点恨铁不成钢， 我在过去的十几年中， 每一次讲课，每一次研究都在变， 但是中国的企业没有变。 他们不变的地方在哪里？他们只会降价， 别的都不会。如果是这样的话，我觉得我的努力是没有任何价值。 我希望企业要有变化，没有变化是没有任何机会的。对战略也要有非常清醒的认识， 大家必须记住， 战略并不解决所有的问题

9、。 有一点我一直难以理解，企业的战略都是高管在做， 老板在做，董事会在做， 所以我们就把战略抬得非常高。 此外， 企业的其他能力并不是由战略来解决的， 比如说人的能力。 我听过很多人讲 “战略性的人力资源” ，都是把人力资源拿到战略高度来说，我认为是错的。第一，战略性的人力资源不是指人力资源具有战略的高度，而且基于战略来安排人力资源;第二，战略性的人力资源最重要的是要评估整个人力资源具备的能力是否匹配战略。 我认为战略的重要性不在于站得高，而是战略本身就能够让你具备核心能力。那如何来实施战略呢？我认为， 首先应该战略务本， 然后操作务实。 现在很多人把管理看得太重， 企业最不重要的就是管理，最可以裁掉的人就叫总裁。 因为他名字就叫总裁，就说他总是可以裁掉， 就像我离开我的企业，企业照样发展得很好。 大家也许会问， 如果管理不重要， 谁最重要？我觉得， 战略最重要或者说经营最重要。 管理要能够回到经营的元素上去， 让企业的团体力量围绕顾客价值来做， 而不是围绕总裁的思想或者是董事会的思想去做。第二是在执行中， 一定要能真正地去服从所有的规定。 第三， 企业的文化一定要有一种集约的力