企业人才培养与使用研究t毕业论文

1、企业人才培养与使用研究 楚天印务总公司为例 摘 要供应链管理是一种集成的管理理念和方法，基于供应链管理理论的采购管理是现代企业资源决策和提高核心竞争力的重要手段。但是大多数的企业没有把采购管理纳入供应链管理的视角下。基于此，如何把采购管理有效融合到企业的整体供应链管理系统中，成了很多企业的现实课题。本文首先通过系统的阐述供应链和采购管理的基本内容，从而构筑了本文的理论基础；继而对传统的企业采购管理特点、存在的问题以及供应链环境下的采购管理模型和特点加以分析；接着提出了供应链环境下企业在实施采购管理过程中需要注重的环节；最后以亚新科南岳（衡阳）有限公司为案例进行研究，结合前述的理论框架，通过对其

2、采购管理现状的分析，找出其不足之处并提出了改进建议和设想。通过本文的研究，得到以下主要结论：供应链管理是经济全球化下的一种新兴企业管理模式，企业的各项采购管理要基于供应链来进行。企业要建立完善的采购信息管理系统，实施诸如准时化采购等先进的采购管理模式并密切加强供应商关系管理。关键词： 供应链 供应链管理 采购管理 title study on purchasing management of enterprise in the supply chain environment take asimco nanyue enterprise as a case abstractsupply chai

3、n management is an integrated managerial theory and method. for modern enterprises, the purchase management based on the theory of supply chain management is an important approach to making resources decisions and enhancing its core competitive capacity. however, most enterprises do not take procure

4、ment management into structure of scm. hence, how input procurement management into structure of enterprises supply chain management system is becoming a very realistic topic.firstly, this paper makes a systematic exposition of the content of supply chain and procurement management.secondly, it anal

5、yses characteristics and problems in traditional purchasing management and supply chain environment.thirdly, it introduces some links that should be taken attention in the implement of purchasing management in the supply chain environment. at the last of the paper, taking asimco nanyue(hengyang) co.

6、, ltd as a case, analysis the condition of its purchasing management, it puts forward some improvement suggestions in the light of the above theoretical analysis. according to the study of the paper, we can summarize the following conclusions: supply chain management is a new enterprise management m

7、odels under economy globalization, each activity about purchasing management should conduct based on supply chain. enterprises should establish a superb purchasing management information system and implement advanced purchasing management models, such as jit purchase and the rest. moreover, the clos

8、e management of supplier is also important. keywords supply chain supply chain management purchasing management 25目 次1 引言11.1 选题背景11.2 研究的目的和意义11.3 文献综述11.4 研究的内容与方法32 供应链和采购管理基础理论42.1 供应链的基本概念42.2 供应链管理基本理论52.3 采购管理的基本内容53 供应链环境下的企业采购和采购管理73.1 传统的企业采购管理73.2 供应链环境下的采购管理94 供应链环境下的企业采购管理实施中需要注重的环节114.

9、1 建立与完善pims114.2 重构企业采购组织和业务流程再造114.3 实施准时化采购134.4 加强对供应商的管理155 亚新科南岳公司采购管理研究185.1 公司概况185.2 公司采购管理现状195.3 公司采购管理中存在的主要问题205.4 公司采购管理优化策略及实施效果预期21结 论24致 谢25参考文献261 引言 1.1 选题背景随着信息技术和计算机网络的飞速发展，全球市场、经济和信息正在趋于一体化，企业将面临着更为复杂多变的竞争环境挑战。在这种背景下，供应链管理模式应运而生，被越来越多的企业所采用。采购活动作为企业生产活动的初始环节和物流活动的起点，被视为供应链管理的一个重

10、要组成部分。但是，相当一部分企业对现代采购理念的认识仅仅停留在表面层次，并没有把采购管理纳入供应链管理的视角下。基于这些原因，如何把采购管理有效融合到企业的整体管理系统中，成了很多企业的现实课题。1.2 研究的目的和意义供应链管理提出的时间并不长，但它己引起人们的广泛关注。近几年来，供应链管理的实践已扩展到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系，使供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间的原材料和半成品生产合作交流方面架起了一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰

11、当的地点、恰当的价格、恰当的来源。传统的为库存而采购、多个供应源、注重价格、与供应商竞争多于合作的采购模式已越来越不利于企业的发展。在供应链管理环境下，企业要提升整个供应链的竞争力、实施有效的采购管理必须在管理信息技术、组织和业务流程、质量和成本控制、采购模式、供应商管理等方面做出重大改进。因此，供应链管理环境下的企业采购管理的研究可以对企业的采购工作和供应商管理有一定的指导和借鉴意义，有利于企业有效而有顺利地开展采购工作，降低产品成本、提高产品质量、并选择优秀的供应商与之建立长期的合作伙伴关系。从而在供应链中发挥更大的作用和价值以增强企业和市场竞争力。1.3 文献综述供应链这一名词直接译自英

12、文的supply chain，目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了不同的定义。一般认为供应链的概念是从制造业发展出来的。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部制造过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售的活动，再传递到零售上和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作上，注重企业自身的资源利用。其后发展起来的供应链的概念注意到了与其它企业的联系，注意了供应链企业的外部环境，形成了更大范围、更为系统的概念:“通过链中的不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。”而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心

13、企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。哈理森(1999)进而将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。”美国ia 生产及存货控制协会(1995) 将供应链定义为: “联系所有参与成员或机构、过程, 包括将制成品由原材料供应至最终消费者的整个过程。”供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。（中华人民共和国国家标准物流术语，2001）。我国著名物流专家马士华（2005）认为: 供应链是将供应商、制造商、分销商、零售商

14、、用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理(supply chain management，scm)作为一种新的管理哲学，成为理论界关注的热点话题。它的概念是在20世纪80年代中期提出的，它源于这样一种观点：即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。monczka，trent和handle(1997) 认为，供应链管理要求将传统上的功能物料分析汇总到一个负责的经理人员协调整个物流的过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。mentzer(2001) 的研究认为供应链管理是对传统企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供

15、应链进行系统的、战略性的协调、目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。马士华、林勇(2005)则把供应链管理定义为“使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程。”采购是一个复杂的过程，目前还很难对它进行统一的定义，根据环境的不同它可以有不同的定义。传统理论中采购的定义是“从合适的货源那里，以合适的价格，获得合适数量和合适质量的物资，并在合适的时间，递送到合适的收获地点。”但是这个概念在供应链管理模式下还存在着一定的局限性。马士华、林勇 (2005)认为采购是用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。马士华、林勇 (2005) 指出传统的粗

16、放式采购模式是典型的非信息对称博弈过程，验收检查质量控制难度大，供需关系是临时的或短时期的合作关系，响应用户需求能力也比较迟钝。但在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。徐新（2005）认为供应链管理视角下，从为库存而采购转变为订单而采购，从采购管理向外部资源管理转变，从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。 准时化采购是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量，获得满意交货等效果（赵钎，2007）。何海燕（2005）指出供应商管理是采购环节中很重要的一环。只有供应商的成本控制得当，企业生产的产品价格才更

17、具有市场竞争力；只有供应商有最佳的生产能力，才能保证及时稳定的供货；只有管理好同供应商的关系，注重供应商关系的维护、提升和优化，与重要供应商形成战略伙伴关系，才能有效整合合作伙伴的核心能力，形成供应链竞争优势的源泉。目前我国供应链研究正在向纵深发展，供应链研究从理论到实践发展迅速，但对于采购管理的研究则比较少，而且往往脱离供应链来单独地去进行。现行的基于scm的采购管理研究中偏重理论的多，许多提出的理论在现实中操作困难。并且采购组织及其业务流程的研究易于被忽略，对供应商管理理论的研究也没有一套可以有效使用的评价方法和体系，也缺乏对采购管理中的信息管理系统的研究。本文将从这些方面，并结合前人的研

18、究成果对基于供应链的采购管理进行系统的研究。1.4 研究的内容与方法本文主要研究供应链环境下企业如何实施采购管理来提高企业的核心竞争力。首先通过系统的阐述供应链和采购管理的基本内容，继而对基于供应链的采购管理加以分析；接着针对所提出的问题提出了供应链环境下企业采购管理的实施方案。最后以亚新科南岳（衡阳）有限公司为例进行研究，结合前述的理论框架，通过对其采购和供应商管理现状的比较分析，找出其存在的问题，提出了改进建议。本文采用了如下几个研究方法：实证分析和规范分析相结合，二者结合，达成共性和个性的共鸣。理论和实践相结合：基于供应链的采购管理理论和具体公司采购案例相结合。运用比较分析的方法，通过比

19、较不同采购管理模式之间的异同，找出差距，以此来指导企业采购活动。定性与定量相结合：在定性分析的同时，必需给出定量分析，以支持论点或论据的说服力。文字与图表相结合：在一些文字表达不清的地方，辅以图表以使文章意思更加明了。2 供应链和采购管理基础理论2.1 供应链的基本概念由引言可知，国内外不同的专家学者、供应链协会以及物流机构和组织都从不同的角度对供应链作了一定的阐述。本文引用马士华对供应链基本定义的论述，这也是目前国内普遍接受的关于供应链的最新定义。他认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者者手中的将

20、供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构（马士华，2005）。其结构模型如图1所示。供应商供应商的供应商供应商用户核心企业需求方用户的用户物 料 流信 息 流资 金 流源汇图1 供应链结构模型从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在“共赢”的原则下通过供应链的职能分工与合作，以商流、资金流、物流、信息流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。因此，它不仅仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、

21、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。2.2 供应链管理基本理论2.2.1 供应链管理的含义目前供应链管理还没有一个统一的定义，国外的研究比较成熟，而国内的研究还处于起步阶段。学者们各自从不同的角度对其进行研究，形成了一些具有代表性的概念。实质上，供应链管理是一种集成的管理理念和方法。因此本文将供应链管理定义为:供应链管理是为了满足服务水平要求，同时降低系统总成本，而将供应商、生产商、销售商、物流商及最终用户结成网链来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计，计划、运行和控制等活动达到预期目的。2.2.2 供应链

22、管理的特点和内容供应链管理最突出的特点是多个相互独立的、作为利益主体的企业之间的联盟，这种联盟不是通过资金结成的而是通过各企业在管理、技术、市场等竞争性优势进行组合来实现的，是一种基于知识的联盟。另外，供应链管理还具有虚拟企业的组织形式、企业间的流程组合与优化、具有适时处理功能的计划和控制系统等特性。供应链管理的内容涉及到供应、库存、采购、销售等许多方面的内容，从战略层到战术层，一直到作业层。战略层处理的是对公司有着长远影响的决策，包括关于仓库和工厂的数量、布局、能力以及材料在物流网络中流动的线路决策和供应商的选择等内容。战术层处理的决策一般每季度或者每年都要进行更新。作业层的活动指日常决策，

23、如计划、估计提前期、安排运输线路、装车等。我们可以把这些活动分为四大类，即协同产品商务、运作过程控制、提升伙伴关系以及智能化供应链管理，这四个部分构成了供应链管理的主要内容。2.3 采购管理的基本内容2.3.1 采购的含义采购的含义有广义与狭义之分，广义采购是指社会采购，包括政府采购、教育采购、军事采购等等;狭义采购专指企业采购，是指工商企业以营利为目的，为提供社会最终产品或业务使用而购买生产资源的活动。本文研究的采购管理是指狭义的企业采购管理、并只讨论生产或商业资料为主。(1) 采购的传统定义长期以来，人们广为接受的一个定义是“从合适的货源那里，以合适的价格，获得合适数量和合适质量的物资，并

24、在合适的时间，递送到合适的收获地点。”这个概念道出了采购的基本任务:以最优的成本从适当的、可靠的渠道获得所需的原材料和服务，被认为是与jit生产思想紧密吻合的一种定义。但是这个概念在供应链管理模式下还存在着一定的局限性，实践中具体表现为:什么是“合适”，合适的标准又是什么?这些在实践操作中往往很难确定，更难以量化。上述定义隐含是采购是被动的，而不是主动的；隐含着采购是交易或事物的，而不是关系的；隐含着采购是战术的，而不是战略的。(2) 基于供应链的采购及采购管理的定义本文引用美国供应协会对采购的最新阐述，把供应链管理下的采购定义为:企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相

25、连的识别、采办、获取与管理它所需的或潜在所需的所有资源活动。相应的采购管理的定义为:采购企业为了追求和实现它的战略目标，而进行的一系列与生产和库存紧密相连的识别、获取与管理它所需的所有资源的活动，并对这些活动进行计划、组织、协调和控制。2.3.2 采购管理的内容和目标采购管理组织需求分析制定计划资源市场分析采购监控实施订货计划采购基础工作采购评价图2 采购管理内容(1) 采购管理的内容为了实现采购目标，企业必须重视加强企业采购管理。企业采购管理的主要任务，一是通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；二是通过采购管理，能够从市场上获得支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；三是与供应商建

26、立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。采购管理的内容与采购过程密切相关，包括如何制定采购计划，如何实施采购计划以及如何对采购活动完成后的绩效进行评价三个方面，如图2所示。(2) 采购管理的目标采购管理的目标是在物资质量得到保证的前提下，能够以适当的价格，在合适的时间从供应商那里采购到一定数量的物资和服务，来保证企业的物资供应。具体地说，有以下几个目标:选择合适的供应商、确定完好的采购质量、确定准确的采购时间、适当的采购数量和廉价的采购价格。2.3.3 采购在企业生产和供应链中的重要地位采购在供应链中一头连接着企业内部的客户，一头连接着外部的供应商，供应链上企业外部的价值通过采购环节向企

27、业内部传递，最终传达到外部的客户中。因此采购从供应的角度来讲，是整个供应链控制中上游控制的主导力量。首先采购能够满足生产对原材料、半成品等的需要，保证生产连续顺利地进行；其次，采购对成本控制的作用也非常明显，因为采购成本是产品成本的主要组成部分，是决定产品价格水平和竞争力的主要因素之一，因此控制采购成本是降低产品成本的主要渠道。另外，采购在价值链中处于上游的核心环节，企业通过科学管理采购环节，把企业的经营管理扩展到价值链的上游各环节，以实现价值的最大化；最后，采购在促进企业开放性发展中发挥着重要意义，因为采购活动与企业外界的联系十分紧密，所以它对于促进企业的开放性具有战略意义，对于发展虚拟企业

28、、战略联盟和业务外包等新型管理模式也具有特别重要的作用（赵嘉贤，2007）。3 供应链环境下的企业采购和采购管理本章主要分析传统的企业采购管理的特点以及存在的问题，和供应链环境下的企业采购管理模型、特征等。3.1 传统的企业采购管理3.1.1 传统的企业采购管理模式传统采购管理的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但是在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，而交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进

29、行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商来签订合同。管理模式如图3所示。付款供应商采购部门制造部门供应投标采购计划向库存提货选择供应商与制造部门协商准备货物准备采购单与制造部门确定订单详细验收接受货物提交生产收款通知财务部门 请求与谈判发出订货信息库存答复订货交货通知制造部门图3 传统的企业采购管理模式3.1.2 传统的企业采购管理模式特点传统的企业采购管理模式中，采购管理面对的是信息不对称的过程，采购供应双方都不进行有效的信息沟通。质量与交货期是采购方要考虑的两个重要因素，但是在传统采购管理模式下，采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控

30、制活动，采购部门的事后验收检查无法实现对采购物品高水平质量控制。采购方与供应商之间的关系在传统采购模式中是临时的或是短期的合作，而且竞争多于合作。此外，采购方不能及时准确地满足用户的需求能力，滞后现象严重。3.1.3 传统企业采购管理中存在的问题由于历史的惯性和环境的作用，我国企业在采购管理方面存在许多不和时宜的观念，主要体现在以下几个方面:(1) 企业管理过度重视销售环节而轻视采购环节采购与销售是企业价值链中两个重要的战略因素。而我国企业对二者的重视程度是不同的，多数企业都是重视如何把产品销售出去，而忽视对采购环节的管理。长期以来，企业界一直把“采购”当作例行的幕僚工作，而不是把它作为企业商

31、务活动的一个重要环节来看待，忽视了采购对企业产销活动的直接贡献。(2) 企业过度重视自身经济利益而忽略供应商我国企业在采购理念中的误区主要表现为一味考虑节支、考虑利己。采购管理的目标也主要集中于对供货商压低价格，缺乏从长远发展的角度培养与供货商的战略合作关系。许多企业为了追求经济利益而忽视了自身的信誉，在与有商业往来的企业的合作过程中，竭尽全力将利益收归己有。这些短视性采购行为都不会给企业带来长远利益。(3) 灰色采购行为屡见不鲜灰色采购行为屡禁不止是目前我国企业普遍存在的一种现象。所谓灰色采购行为，就是采购者在没有对所有销售信息进行综合分析的情况下，盲目的或故意的做出对采购主体不利的采购决策

32、行为。灰色采购行为广泛存在于不同类型企业中，采购职员的腐败，采购回扣的盛行使制造业产品进入市场的成本加大，一些假冒伪劣商品可以使用租金收买市场通道，而一些好产品却被市场拒之门外。(4) 企业采购管理效率偏低由于观念落后、灰色采购行为屡禁不止，造成了采购效率低下，严重影响着企业整体绩效。在市场交易过程中，人们对销售环节己经有了足够的认识和重视，而对于购买环节却没有给与相同的重视和研究，采购的运作和管理处于暗箱操作的状态由于缺乏严格的质量检验监督。采购计划不合理导致经常出现物资积压、存货周转率低和资金占用量大、截留挪用货款等情况。3.2 供应链环境下的采购管理3.2.1 供应链环境下的采购管理模型

33、采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，图4为基于供应链的采购管理模型。在该模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带，生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时，按时发货，货物质量由供应商自己控制。这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是采购管理信息处理系统服务器信息汇总、处理供应商情况数据库物资情况数据库企业管理信息系统中央服务器供应商信息处理系统 信息流信息流信息流信息流实现这个模型

34、必要条件。图4 基于供应链的采购管理模型3.2.2 供应链环境下采购行为的转变供应链环境下企业的采购行为和传统的企业行为相比起来，有了很大的转变，具体体现在以下几个方面：(1) 从为库存而采购到以订单而采购转变在过去需求长期大于供给的状态下，企业为了保证经营的连续性，形成了为库存而采购的一贯做法。采购的目的就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化。因此，采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。而在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单是在用户需求的驱动下产生的.制造订单驱动采购订单，采购订单

35、再驱动供应商。(2) 从内部的采购管理向外部资源管理转变传统的采购管理仅仅对企业内部的资源进行统计和归类，缺乏与供应商之间的长期合作，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，另外，产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制。而供应链管理下的采购则强调对供应源进行外部资源管理，和供应商建立一种长期的互惠互利的合作伙伴关系；通过提供信息反馈和教育培训，在供应商之间促进质量改善和质量保证；参与供应商的产品设计和产品质量控制过程，将原来的事后把关变为实时控制，从而增加供应链的敏捷性。(3) 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变传统的供应商和需求商之间是一种简单的买卖关系，无法解决一些涉及全局

36、性、战略性的供应链问题。在供应链环境下，供应商和需求商之间是在产品制造、设计、新产品开发等各层面上信息共享、风险共担、共同获利的战略协作伙伴关系。当然，这种战略协作伙伴关系是以选择一个可靠的合作伙伴为前提的（荆凤龙，2007）。4 供应链环境下的企业采购管理实施中需要注重的环节为了解决当今企业采购管理中所面临的现实问题，企业在采购管理的实施中要注重以下几个环节。4.1 建立与完善pimspims即采购信息管理系统，它是供应链管理的基础，也是采购管理的基础。没有信息系统就根本谈不上供应链管理和采购管理。采购信息管理系统的建立有助于快捷的了解信息和建立新型顾客关系。建立采购信息系统的企业可把企业内

37、部各个部门的采购需要集中起来通过电子市场进行招标，不仅可以发现优良的供应商，节约采购成本，使采购业务合理化，而且为公司内部的采购人员提供了进入全球市场的机会。erp系统就是一种较好的信息管理系统，它不但覆盖了企业的方方面面，实现了资源的共享，有效的提高了企业决策的质量和速度；而且保持了信息传递的完整性和及时性，减少了信息不对称带来的决策误差，提高了决策的质量和速度。企业要成功实施erp系统，首先要选择合适的软件厂商的产品，其次要注重管理变革。最后在具体实施时，还必须要遵循正确的实施方法（徐新林，2005）。4.2 重构企业采购组织和业务流程再造在工业化时代，企业组织结构多为金字塔式的集权结构。

38、这种组织结构特点是多职能部门、多层次、严格等级制度、以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。传统采购流程的主要缺点是物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；采购控制通常是事后控制，造成许多不必要的损失。随着信息时代的到来，传统流程使企业越来越难以满足多方要求，组织结构日益显得僵硬。为了适应新的竞争环境，必须对传统企业组织模式及业务流程进行改革。美国麻省理工学院哈默教授提出业务流程再造(business process reengineering)(简称bpr)的概念。业务流程再造（bpr）的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为

39、中心，重新设计企业管理过程。基于bpr，企业采购的组织结构和业务流程都必须改善和创新，彻底改造企业的组织结构模式。4.2.1 供应链管理下企业采购组织重构构建一个新的企业组织结构是一项复杂的系统工程，其核心必须放在运营的规则上，基于bpr的企业组织结构中，整个企业组织结构应以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构。原有的职能部门也应存在但其重要性己退位于流程之后，更多的转变为激励、协调、培训等。在信息技术的支持下，执行人员将被授予更多的决策权，对人员的综合素质要求得也更高。这种新的组织结构示意图如图5所示。企业战略决策层人力资源流程1流程2信息技术流程n职能1职能m图5 bpr的企业

40、组织结构示意图4.2.2 供应链管理下企业采购业务流程再造供应链管理环境下，如果继续沿用传统业务流程，那么供应链管理模式带来的优势有可能被落后的工作方式所抵消。因此，企业必须系统分析企业的现行管理模式，理解供应链管理的实质，在电子商务支持下重构企业采购业务流程。通过对供应链环境下的企业采购循环分析，本文构划出供应链管理环境下企业之间完成供需业务的流程图，如图6所示。企业采购业务流的重构可以使供应链的各个要素都得到质的飞跃。它可以降低采购成本，简化传统的采购过程，提高采购效率和效益。internet的使用，使采购成本大大降低，同时还可以节省订单支付费用的时间，营造安全可靠的网络交易环境。订单需求

41、支付流程通过internet接受订单信用审计问题处理解决决停止信用审计信用分析信用良好发票订单送到生产计划部制定生产计划编制物料需求计划办理入库手续发出采购单通过网络发采购单制定采购计划领用制造与装配包装发运准备供货接受采购单用户销售部审计部计划部采购部制造部供应部图6 供应链管理环境下的企业间供需业务流程 4.3 实施准时化采购4.3.1 准时化采购简述及其意义准时化采购也称jit( just in time)采购，是准时化生产在采购中的应用。准时化生产起源于日本的丰田汽车公司，因而曾被称为“丰田生产方式”。 后来随着这种生产方式的独特性和有效性被越来越广泛地认识、研究和应用，人们才称之为j

42、it。jit的思想核心可以归结为在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品。jit十分重视客户的个性化需求，重视人的作用，重视对物流的控制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本，要求全过程各阶段都要具有高水平的质量、良好的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。jit采购对于供应链管理思想的贯彻实施有重要的意义。采购中有一种快速的改变过程，如果没有准时的采购方法，供应链企业很难适应这样一种快速的改变过程。因此，准时化采购能够使企业实现准时化、同步化运作，它体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，增加了供应链的柔性和敏捷性。供应链管理需要即时制采购来保证供应链整体的同步化运作

43、。4.3.2 准时化采购的特点由表1可知，准时化采购和传统采购有许多不同之处，具体体现在供应商选择方式、对交货及时性和信息交流的要求、采购驱动因素以及采购批量策略等。其主要特点表现在以下几个方面：准时化采购的供应商数量较少，传统采购有时甚至只有一个。准时化采购下供应商交货及时性要求也相当严格，供需双方实现信息共享，客户订单推动企业进行小批量采购。表1准时化采购与传统采购的比较表比较项传统采购jit采购供应商选择方式多头采购，供应商数目较多供应商数量少甚至只有一个交货及时性要求无确切要求要求及时交货信息交流的要求信息严重封锁信息高度共享采购驱动因素生产推动，补充库存订单拉动，同步化、即时化采购批

44、量策略 强调经济批量、数量折扣小批量采购，减少生产批量4.3.3 准时化采购的实施步骤即时采购的目的是为了降低本企业的原材料库存、缩短原材料供应周期，其基本出发点就是将库存由下游转移到上游，即从本公司转移到供应商处。要在供应商与本公司之间开展即时供应，基本方法是:将本公司的原材料压缩到最低，甚至取消库存。同时说服供应商增加供货频次，减少每次送货量，并尽量做到随要随到。具体的实施步骤如下所示:首先要创建准时化采购团队，构建采购工作的组织基础。然后综合分析采购物品及供应商各种情况确定供应商。当供应商确定后，针对供应商目前供应状态，提出改进目标。接下来就是制定实施计划并进行改进实施。只有采购、计划、

45、仓管、运输、收验员、供应商等环节密切配合，才能保证即时供应顺利的实施。当jit采购实施完后，采购部门需要进行绩效衡量，以此来指导下一步的采购工作（孙明贵，2004）。4.4 加强对供应商的管理供应商管理是采购环节中很重要的一环。对于生产企业来说，供应商的优劣直接影响到生产产品的成本、质量和交货。只有供应商的成本控制得当，企业生产的产品价格才更具有市场竞争力。可见，供应商的选择能够影响整条供应链的绩效水平。只有管理好同供应商的关系，注重供应商关系的维护、提升和优化，与重要供应商形成战略伙伴关系，才能有效整合合作伙伴的核心能力，形成供应链竞争优势的源泉（何海燕，2005）。4.4.1 基于供应链的

46、供应商管理供应市场发生的深刻变化使传统的供应商管理策略已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境。企业为了获得竞争优势，必须改变传统的供应商采购策略，建立与供应商的合作伙伴关系。在供应链环境下，这种合作伙伴关系的建立对供需双方都有着积极的影响。供应链环境下的供应商管理要求企业在战略方面能够设计一种能够最大限度地降低采购风险和成本、提高长期合作伙伴关系的供应商结构体系。根据以上三个战略方面的要求，现代企业的供应商管理应该达到以下五个具体的目标:获得符合企业质量和数量要求的产品和服务、 以最低总成本获得这些产品和服务、确保供应商能够提供最优的服务和及时的送货、发展和维持良好的供应商关系、开发潜

47、在的供应商。4.4.2 供应商选择与评估在现实的商务活动中，每个企业的自身实际状况不一样，于是就强调供应商选择过程的灵活性。对供应商的选择和评估应该本着科学性、经济性和灵活性相结合的原则，根据企业自身的实际情况进行综合权衡（荆凤龙，2007）。(1) 供应商综合评价指标体系资料数据表明我国企业评价选择供应商时存在较多问题:主观的成分过多；供应商选择的标准不全面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。要对供应链环境下的供应商做出系统、全面、客观的评价，就必须有一套完整、科学、可操作的指标体系，如图7所示。为了有效地选择和评价供应商，采购企业应该在其采购

48、战略和竞争重点的指导下，针对不同的环境、不同的产品、不同的供应商来给各指标确定不同的权重，充分体现综合评价的科学性和艺术性的结合，真正地做到把分包和外协当成保护和加强自身核心竞争力的一个有效手段。综合 评价质量质量体系认证和管理状况质量的可靠性和不良品率样品鉴定情况和质量问题处理情况开发制造和研发能力新技术应变能力潜在能力成本供应商提供价格的竞争力对价格变化的应变能力降低成本能力交货地理和物流有利性保证交货期的能力扩大交货的能力服务运输包装等服务标准稳定性和服务改善能力交流反馈能力生产管理计划管理能力作业管理和采购能力经营能力经营方针经营层能力图7 供应商综合评价指标体系(2) 供应商选择方法

49、概述供应商的选择方法很多，主要分为定性分析选择方法和定量分析选择方法两种。定性分析选择方法主要有招标法和协商选择法。招标法指由企业提出招标条件，各个供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签订合同。协商选择法指由企业先选出几个供应条件比较有利的供应商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商。在供应商选择中，最常用的定量分析方法是作业成本法。它通过分析供应商的总成本来选择合作伙伴，其总成本模型为:=式中: 为第i个供应商的成本值；为第i个供应商的单位销售价格；为供应商中单位销售价格的最小值，q为采购量；为因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；为因供应商i导致的在采购企业内

50、部的成本因子j的单位成本。该成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接成本的大小，企业将选择总成本值最小的供应商。1.分析市场竞争环境2.建立供应商选择目标3.建立供应商评价标准4.组建评价小组5.初选供应商6.评价供应商选择7.实施供应链合作关系工具和技术比较新老供应商修改评价标准反馈图8 供应商选择与评价步骤(3) 供应商选择与评估的步骤供应商的综合评估与选择可以归纳为如图8几个步骤，企业必须确定各个步骤的开始时间，其中每一个步骤都是动态的，而且每一个步骤都是一个业务改进过程，各步骤环环相扣，周而复始。4.4.3 供应商关系管理通过供应商的评估和选择过程，一定数量的供应商由原来的普通

51、供应商转变成为供应链核心企业的合作伙伴。供应商关系管理是围绕企业采购业务相关领域，通过与供应商建立长期、紧密的业务关系来整合双方的资源和竞争优势，共同开拓市场，扩大市场需求和市场份额，降低产品前期成本，实现双赢的一种企业管理模式。从经济学的角度来看，维护一个已有的供应商比开发一个新供应商的交易成本要低得多。供应商关系管理就是希望通过对伙伴关系的维护，达到关系的“亲密”，在亲密的基础上，通过对关系的提升，实现伙伴的自愿“贡献”行为。要实现这一目标，企业必须与供应商建立信息共享机制，在技术、管理、资金上给供应商提供支持，使供应商伙伴甘愿为协同运作作出贡献。同时应建立有效的供应商激励机制，开发合理的

52、供应商评价方法和手段。用本企业的价值观去影响供应商，逐步形成企业与供应商的团队文化，形成一种学习型虚拟组织，实现企业管理的延伸。5 亚新科南岳公司采购管理研究有关供应链管理理论、方法和技术日益受到企业领导层的重视，并逐渐应用于企业的管理之中。本章以亚新科南岳（衡阳）有限公司（以下简称南岳）为例，介绍供应链环境下采购管理在公司的采购活动中的应用情况。主要内容包括公司概况、采购管理现状和改进方案。5.1 公司概况亚新科南岳（衡阳）有限公司（asimco nanyue(hengyang) co.,ltd）是由湖南省衡阳汽车配件厂与美国亚新科工业技术有限公司共同出资组建的一家专业化生产柴油汽车高压喷油

53、泵总成、铝铸件、出口件的中外合资企业，由美方控股。公司总资产6.1亿元，占地面积21万平方米，拥有各类进口和国产机械加工、调试、计量、检测、化验、试验设备1400多台。公司铝铸件产品主要为轿车发动机配件；出口件产品主要为美国康明斯公司等全球知名跨国企业配套；主导产品盆油泵总成有a型、ad型、p型等系列共400余个品种，主要为一汽、东风、重型三大汽车集团及全国各大骨干柴油机厂配套，年生产能力为35万台，市场占有率达30%，居国内同行业前列。公司现已通过iso9000、qs9000、iso/特色6949质量体系和iso14000环境质量管理体系认证，综合实力居全国同行业第二位。南岳公司的愿景是：“

54、建立一个真正的全球性公司，其独特之处在于它能够将中国的与世界的精华融为一体。” 公司的追求目标是:“用户至上、至善至美，致力于追求最先进、最有效的管理模式，力求与市场熔为一体，在我们的所有产品领域内都被公认为是世界的领导者。”2007年南岳公司面对原材料涨价、油泵降价、结构性通货膨胀等诸多不利因素的影响，仍然坚定不移地走产品多元化发展之路，重点推进欧以上电控燃油喷射系统产业化进程，公司全年共实现销售收入5.21亿元。公司计划在2012年实现销售收入20亿元，实现利润总额1.5亿元，完成ebitda指标2亿元。5.2 公司采购管理现状南岳公司为典型的汽车零部件总成制造企业，一方面面对广大的原材料

55、、半成品、零部件供应商，另一方面又是汽车主机厂的供应商，同时由于喷油泵总成是汽车发动机的核心部件，也就决定了公司成为载重汽车产业供应链网络中的重要一环。喷油泵产品的物料清单有11层，每个最终产品有500个子项，物料总数超过18000个，自制零件占60%，随着近两年汽车行业的井喷式发展，公司自有的生产能力严重不足，跟不上企业的发展步伐，零部件外购的比例开始逐步加大，预计2010年将达到70%一80%，采购价值也将达到销售成本的80%左右。公司供应商的分布也非常复杂，主要以沿海地区的小加工企业为主，零部件、半成品和毛坯是管理的重头戏，它们占据了采购价值的大部分，是产成品的直接组成部分，而这部分产品

56、的供应商普遍规模小，技术能力弱，质量保证体系不完善。南岳公司的采购、供应商管理目前还处于一种条块分割的分散管理状态，根据物品的种类划分由不同的部门来实施分散管理。炉料和化学品、油料、包装材料、设备备品配件、mro由供应处负责采购管理，零部件、半成品和毛坯由配套处负责采购管理。公司在2000年上了一套mrpii系统，各个部门的采购计划都由当月的主生产计划结合紧急请购来生成。南岳公司的组织结构是一种典型的直线职能式组织形式，供应商的管理以二个负责采购的部门为主，技术中心和质量处为辅的管理格局。南岳公司对采购金额高、供应数量大的物品供应商，由采购部门、质量处、技术中心等有关部门组成联合考察小组，对供

57、应商进行实地考察，然后进行综合评定。公司采购部门首先通过各种渠道，获取供应商的各方面信息来候选供应商，然后由采购部门、质量处、技术中心等有关部门抽调管理人员组成供应商联合评价小组，对供应商进行现场评价，并通过技术中心确定供应产品是否达到有关的技术标准或工艺要求。在对供应商的生产能力认证后列入合格供应商名录，正式成为公司的供应商。5.3 公司采购管理中存在的主要问题南岳公司成立以来，经过多次的优化重组和管理体制变革，采购管理有了很大的改善，也探索出了一些适合公司特定环境的采购管理程序和方法。但站在先进的供应链管理思想的角度并结合从以上对南岳公司采购、供应商管理现状分析，可以看出，公司的采购管理还是存在很多的问题，具体表现在以下几个方面：(1) 采购工作缺乏统一领导南岳公司物品采购、供应商管理由供应处和配套处分头管理，机构重叠