多元化条件下的企业并购

1、多元化条件下的企业并购 提要 多元化使得企业在获得规模经济优势和分担风 险方面有了更大的优势， 但多元化的道路并非一帆风顺， 这就要 求企业在进行相关的多元化并购时做好必要的准备工作， 采取适 当的并购策略， 以争取并购后提升企业的核心竞争力和实现企业 目标。 收录日期： 2012年 3 月 17 日 在现代市场经济条件下，企业为了获取规模经济效益、分 担经营风险、提高市场占有率，纷纷通过一系列的纵向整合、风 险投资、兼并重组等进入一些相关业务或不相关业务实现多元化 经营。毫无疑问，在企业进入多元化的过程中，并购无疑是非常 有效的途径。 企业并购不仅能为企业的多元化铺平道路， 而且能 使一个企

2、业迅速地进入对其发展有战略意义的相关领域或不相 关领域，使企业的发展上升到一个新的平台。 一、企业并购与并购理论 企业并购（简称 M&A是企业兼并与收购的总称，是资本 运作的高级形式， 是企业的外部发展战略， 是企业的一种外部投 资，是对产业进行结构调整、资源整合的重要手段。按照并购企 业与目标企业从事业务关联程度分类， 并购可分为横向并购、 纵 向并购和混合并购三种类型，分别对应企业的 3 种外部发展战 略：横向一体化、纵向一体化和多元化战略。 企业并购的实质是夺取目标企业的控制权，为取得投资收 益的参股不是并购。股权转让后受让方不是企业的第一大股东， 但若具有重大事项决策权，也是并购。但一

3、般情况下，股份（股 权）最多的股东掌握企业的控制权， 绝大多数并购是为夺取第一 大股东的地位。 从 20 世纪初就开始有了企业并购的身影， 可以说， 并购在 世界经济的发展过程中起到了助推器的作用。 伴随着企业并购浪 潮的兴起， 相关的企业并购理论也随即产生， 这些理论的产生又 对企业并购的进一步发展起到了巨大的推动作用。 综合起来， 解 释企业并购的理论主要有以下几种： 一是效率理论， 这一理论认 为企业并购的动因是可以通过并购获得某种协同效应，以达到 2+24 的效果；二是代理理论；三是规模经济理论，该理论认为 企业并购的动因在于谋求平均成本下降， 因为企业并购可以将许 多生产单位置于同一

4、企业的领导下而带来经营上的规模经济； 四 是市场势力理论， 认为通过并购可以增大企业规模， 从而可以增 大企业实力；五是信息理论；六是过度自信假说；七是交易成本 理论，该理论认为通过企业并购可以有效地降低企业的交易成本 并获得规模经济效益。 二、多元化条件下企业并购的特点及原因 在企业迈向多元化的过程中以及企业在多元化经营的过程 中，并购都起到了非常重要的作用。 企业的多元化运作都与并购 战略的运用密切相关， 但应注意的是， 在多元化公司中并购都有 着不同于以往和单一企业的新特点 1 、并购所面临的环境更为复杂。 现代企业面临的外部环境 与企业内部发生着能量的交换， 因此并购时对各种环境都要进

5、行 分析和判断， 分析外部环境带来的机遇和威胁， 以求得并购能最 大限度地改善企业的外部生存环境。尤其是在进行跨国并购时， 对环境进行分析就显得更为重要。如上汽收购韩国双龙汽车时， 由于对当地的工会制度了解不够， 未能及时进行沟通交流， 致使 工会罢工，最终导致收购失败，损失严重。 2 、并购形式更加多样化。传统并购主要是采用现金、有价 证券的方式，而现在已发展为多种形式，如承债式兼并、政府划 转方式兼并等。 另外， 金融机构在企业并购中出现也使并购形式 发生了变化。因为一些投资公司或私募基金在并购中更为专业， 它们的介入能够有效地降低企业风险。 如今在美国， 并购主体主 要是大公司、 个人和

6、投资集团三部分力量。 如联想在收购 IBM 的 PC业务时，就是与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋 集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团达成协议， 三者向联想 集团提供 3.5 亿美元的战略投资， 而联想则向三者发行优先股及 认证股权。 3 、并购的风险更大。在 21 世纪战略并购的浪潮中，每次 并购所涉及的金额往往数目庞大，如 2007 年全球并购金额高达 1.97 万亿美元，即便是在金融危机肆虐的 2008 年全球并购金额 依然高达 1.69 万亿美元。但由于内部和外部各种因素的影响， 并购所面临的风险也更大， 一旦失败， 很有可能使企业原有的核 心业务也受损，甚至影响企业的后续发展

7、。 如TCL集团收购汤姆 逊，由于收购后的亏损数额巨大，使 TCL不堪重负，最终不得不 放弃。 但由于并购时占用了集团的大量资源， 并购的失败直接影 响了它在国内市场的发展，使其丧失了后续发展的机会。 4 、并购后的战略整合更为困难。 这一点对于跨国并购尤为 如此。在跨国并购中，由于企业面临着完全不同的外部环境，因 此在整合中所面临的困难也更大。 但即便在多元化条件下企业并购面临更为复杂和严峻的形 势，很多企业在进行相关多元化的过程中还是选择通过并购来实 现企业的发展目标。其原因有以下几个方面： 1 、企业并购是克服企业缺乏规模效益、 产业集中度不高的 有效途径。 由于绝大多数企业规模较小，

8、所处的行业产业集中度 又不高， 因此通过并购能够使企业的规模迅速扩大， 并降低竞争 者的数量和行业的退出门槛，以此最终获得规模效益。如 2000 年，全球传媒巨头时代华纳公司与全球娱乐老大美国在线携手， 买了 1， 500 亿美元的最大交易菜单，使时代华纳公司取得了巨 大发展。 2 、通过并购能增强企业的核心竞争能力。通过并购这种外 部交易模式， 能够使企业迅速的建立和整合其以往不具备的核心 技术等，以此为基础企业的核心竞争力就能得到大幅度的提升。 如美国的思科公司，截止到 2009 年底，共进行了 130多起并购 交易，成为高科技领域成功实施并购战略的一个样本； 它并购的 主要目的是得到技术

9、， 通过这种不断的并购， 使思科公司在其参 与的 15个竞争市场上， 有 14 个已经达到了数一数二的地位， 这 就使它的核心竞争力不断提升，一度成为全球市值最大的公司。 三、多元化条件下如何进行企业并购 在多元化公司中进行企业并购是一项复杂而艰巨的任务， 不仅需要高层管理者具有审时度势的战略眼光、高超的并购技 巧，还需要包括投资家、 会计师、 律师等在内的专业的并购团队； 还需要对并购的方方面面包括目标企业的本身状况、 外部环境等 进行系统的分析和论证。因此，并购是一个极为复杂的过程，在 进行并购时应把握策略，对目标企业、外部环境、资金压力、风 险收益等进行详细的分析，以保证并购的成功进行。

10、具体地说， 应注意从以下几个方面着手进行： 1 、必须考虑战略协同。企业并购首先是一个战略决策，是 否并购、何时并购、并购什么都必须从企业的战略需要出发。为 并购而并购，为扩张而扩张，往往是导致并购失败的最大陷阱。 在并购时要注意目标企业的核心业务与本企业业务的关联程度， 即在相关多元化条件下的并购； 在进行不相关多远化条件下的并 购时，一定要谨慎，不能盲目实施并购，如所并购企业不能给本 企业带来效益分担风险，那反而容易拉本企业的后腿。 2 、遵循审慎原则，充分了解和选择目标企业。从企业战略 出发，选择一个合适的并购对象往往是并购成功的前提。 而要做 出正确的选择， 必须进行充分调查， 在调查

11、过程中除了需要了解 目标企业的经营财务和资产状况外，重要的是还要研究其技术、 人员和企业文化。 要对目标企业做出一个全面的评估， 不仅要评 估其自身的经营和盈利能力， 而且更重要的是要评估并购双方实 现协同效应的可能性和企业文化的整合难度。 3 、制定切实可行的并购计划。凡事预则立。作为一项高风 险的复杂交易， 制定切实可行的并购计划， 选择正确的并购方式 对提高并购的成功率十分重要。 要正确地选择并购方向并妥善地 筹集并购资金， 但无论怎样的并购方式都不能做出超过自身能力 的资金运用计划。 同时， 要对可能出现的意外情况做出预测并制 定预案，防患于未然，确保并购操作顺利进行。 4 、组织一个

12、专业的并购班子。 并购班子的关键在于明确责 任，及时做出正确的决策， 否则贻误战机将大大增加并购失败的 风险。另外，企业并购是一项知识附加值较高的系统工程，在内 部组织落实的前提下，还要充分倚重投资银行、律师事务所、会 计师事务所等中介机构以降低融资和运作风险， 最大限度地提高 企业并购重组的效率。 5 、重视并购之后各方面的整合。 并购交易的完成只是万里 长征走完了第一步， 并购的成功与失败很大程度上取决于并购后 是否能及时地对目标企业进行有效的整合。 并购后的整合是决定 企业并购成败的关键因素，也是培育企业核心竞争力的有效途 径。 2008 年美国商业周刊评选“ 90 年代最为成功和最为失 败的交易”时指出： 并购后的有效整合是交易成功最为重要的因 素，必须做好长期抗战的准备。大众汽车公司在收购奥迪之后， 用了 10 年时间才把奥迪完全整合到大众汽车中，使大众汽车成 为世界上最具有影响力的汽车公司之一。 多元化条件下的企业并购是一个庞大的整合体，涉及到企 业内外部等各个方