快速服装零售业商业模式研究——以ZARA为例

1、快速服装零售业商业模式研究以zara为例摘要本文主要应用前人文献研究得出商业模式构造九要素中的“目标顾客”、“价值配置和“财务要素”、以及服装行业的基础要素来对zara快速服装零售业的成功案例进行分析，归纳出zara的产品方面商业模式成功的关键，主要分析其经验对中国服装生产出口企业进入内销自有品牌的快速服装零售业领域的产品方面的借鉴作用。文中将产品的社会责任引入到快速服装零售业商业模式分析中，希望在一定程度上能引起其他同类型企业更多的关注。以往对zara的研究一般侧重在it技术支持和供应链的整合，而本文则侧重从服装产品与商业模式的有机结合的角度，仅针对产品作出定性分析。由于公司资料的保密性，不

2、能获得第一手的核心竞争力数据，本文只能分析公开资料和zm认在广东的服装生产商的反馈资料，而未能得出相应的定量分析结果。但是z舢认对于中国服装生产出口企业转型进入内销自有品牌的快速服装零售业，还是有一定的借鉴作用。关键词：商业模式，快速服装零售业，zara第1章绪论11研究背景中国的国内消费市场增长速度正处于快速成长阶段。2007年3月23日瑞士信贷有限公司在北京发布的2006年中国消费者调查报告指出，中国有望在2015年成为世界第二大消费大国，同时，从2006年下半年开始，社会消费品零售总额增幅加快，一直在14以上，2007年12月增幅也达到147(定军，2007)。麦肯锡公司2007年初研究

3、报告从“中国制造”走向“中国销售”得出了的论断指出：中国将成为一个消费大国，并提及，到2015年，中国的消费市场规模将超过德国，2025年将与日本匹敌。如果以平价购买力计算，2025年，中国消费支出将达到104万亿美元，仅次于美国(高安德，2007)。服装零售业，作为国家的基本消费市场，其发展潜力不可忽视。据中经网统计数据库2007年7月份资料显示，国内市场消费需求旺盛，对行业发展的拉动作用进一步增强。近年来国内服装一直呈现良好的增长势头，07年前4月国内服装鞋帽类产品消费增长达到223，远高于全社会消费品零售总额增长155的平均水平。而且随着国内居民人均可支配收入的不断提升(近10年年复合增

4、长率在10左右)，国内对纺织服装的消费也处于不断的升级更新之中，具体表现为对中高档纺织服装产品的需求迅速增长，行业整体的消费价格从06年开始逐步呈现上升趋势。国外服装品牌商正是看准了中国巨大的消费潜力，纷纷迸驻中国市场，美国的gap、levis、nlke、意大利的versace、mango、zara、德国的adidas和hugo boss、瑞典的h&m、法国的运动品牌decathlon等等都开始在中国设立自己的专卖店和卖场，以赚取国内服装零售市场利润。资料表明，1986年以前，国外服装品牌在中国销售额仅占01，而到2000年已达到10，增幅达100倍(张丽红，2000)。面对国内巨大的需求潜力

5、和国外服装品牌的迅速渗入，我国本土服装品牌零售业显得不是那样如意：市场现状存在着降价打折盛行，反季节销售愈演愈烈；打折销售量增加而销售额不增长或负增长；服装销售品牌集中度低；产品定位和细分市场过于集中；买衣难和卖衣难的现象共同存在(梁建芳等，2002)。中国自有服装品牌零售业暴露的不足之处跃然纸上：自有品牌设计能力，供应链管理，营销能力和人员管理等等都面临着急需提高的局面。朗咸平指出，未来的成功服装将向象z肌一样的快速服装零售业发展(朗咸平，2006)。而欧洲快速服装的成功，也慢慢地验证了这种说法。我国服装生产出口企业转入服装零售业已是近几年的大趋势。这些企业拥有生产品牌服装的多年经验，但是这

6、些生产企业在服装价值链上赚取的利润相对其他环节却是比较低的。北京大学的一项调查显示，中国在2006年生产的商品平均价值，只有全球平均商品价值的16。据北京大学联泰供应链研发中心(下称联泰研发中心)在2006年的研究显示，2003年，中国东莞市和其他几个南方市、县使用贴牌方式(oem)生产了三大主要男用品牌衬衫40的世界市场份额。但是，中国企业生产了服装产品100的物质形态，在最终价值的实现上却不到9。换句话说，占据了40的世界市场份额，在价值实现上不到世界份额的36。近两年来随着人民币不断地升值和国内原材料价格的倏升，这些企业利润率更是不断下降。所以，我国不少服装生产出口企业已把目光瞄准了服装

7、零售业市场，尤其是国内内销市场。根据笔者对广东服装生产出口企业的访谈，这些企业已经为进入内销服装零售业市场做准备。如东莞欧某公司，借鉴本厂0em的欧洲品牌，融入本土设计，在上海，浙江等地开设了意大利风格的服装专卖店；东莞正某企业近年联合香港知名设计师，创造自己的服装品牌，并在法国巴黎老佛爷商厦开了自己的服装商店，打晌品牌知名度后再转战国内市场。这个阶段我国服装生产出口企业转入内销(快速)服装零售业相对比较切实可行。因为这些企业拥有生产国际品牌的能力和初步设计的能力(odm企业)，需要加强物流营销和渠道销售管理，即企业生产纵向扩充发展来整合价值链。这种整合模式已有成功先例，就是zara在初期从单

8、一的服装生产转型到商店销售，并将销售和设计生产物流紧密联合在一起。一个企业的硬件是相对容易复制的，如it系统，供应链的设计等。然而，其精髓部分，如商业模式(包括产品，运作等)却是难于复制的。本文正是通过对zara的商业模式(主要针对产品相关的目标顾客，产品设计生产和物流)的定性分析，得出其成功的要点，以供我国服装生产出口企业结合本企业的具体情况，进行吸收应用并作为其转变成转入内销(快速)2服装零售业的一种参考方法。12研究方法本文应用文献研究、比较分析和案例分析对z舢爻a的商业模式产品模块进行比较详细的研究。其中文献研究是收集并消化商业模式研究领域的相关文献，尤其是国外研究的最新成果。通过对文

9、献的研究，借鉴相关观点和解决问题的思路。比较分析则是通过对行业及竞争对手的比较，更加全面的认识企业商业模式产品方面的独特之处，分析共性与个性的差异及其影响，从而说明z舢认的可取之处。比较分析是利用对z创la商业模式研究关联领域的方法和结论，从多个角度深入说明问题。案例分析就是在研究过程中引用典型案例辅助理论说明，在后面章节中采用一个实际案例z肌来系统的验证本文的研究成果。在研究中，本文结合现在广为关注的企业社会责任，分析了对于象zara这样的快速服装零售业，其产品对其社会责任的潜在负面影响，以引起业界对其产品的设计做出更好的修改。也指出了zara存在的人力资源的风险。还有，本文根据笔者对z舢m

10、在广东的服装供应商的访谈整理，指出zara产品生产中存在的时间费用的冲突问题。在比较分析中通过引证，指出部分研究的不足之处，以避免对研究对象z舢认的参照误导。由于zara公司资料保密性所限，本文采集的资料除zara年报是一手资料以外，其余均为经过严格筛选的二手资料，还有zai认在广东的服装加工供应商的反馈资料，但是由于数据限制，未能作出定量分析结果。其中采购团队用以确定选款的核心要素也只是从理论的层面和供应商提供资料做粗略分析，针对不同的国内服装生产出口企业，可以根据其实际情况进行修改应用。13研究意义本文针对我国服装生产出口企业进入自有服装品牌零售业中对产品的打造要求，对zara的商业模式(

11、产品设计生产)进行定性分析。实践上为我国服装生产出口企业进入内销(快速)服装零售业提供了参考路径，并把商业模式和社会责任联系起来，希望企业可以站在一个更高的平台上，看得更远，更深。同时在比较分析中对以往研究中的些不足之处(如朗咸平的比较零售和连锁业的战略思维中提及的参照公司选q心有不妥之处，详见下文第三章)，并指出z-搋的参考对比公司目前可以选择h&m，而不是选取美国的gap和日本的迅销。14结构安排本文一共五章，接下来几章的结构安排如下：第二章文献综述：从前人的分析研究中归纳出商业模式的研究历史、定义和九个要素。并迸一步分析各要素的内涵，为下文的按理分析打下必要的文献理论基础。第三章z肌介绍

12、及比较：本章运用比较分析把论文的分析对象和同行业通过各个指标进行比较，得出其成功之处，同时说明其能够成为我国服装加工出口企业进入内销(快速)服装零售业的参考的独特之处。同时探讨前入一些研究z肌商业模式的问题，为下文打下实践上可行的基础。第四章zara商业模式的分析：延伸上两章的比较分析，从实践的角度具体对zara商业模式要素中产品相关方面进行分析研究，具体包括目标顾客、价值配置和财务要素三方面，再简单指出zara商业模式下存在的人力资源风险和生产冲突，然后提出该类企业的快速服装产品将要面临的产品社会责任问题，最后提出我国服装加工出口企业进入(快速)服装零售业的借鉴建议。第五章结论与展望，对全文

13、研究的内容进行回顾和总结，从我国服装加工出口企业进入内销(快速)服装零售业的角度出发，指出这些企业的发展方向。第2章文献综述21商业模式的定义当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。商业模式越来越受到企业和商界的关注，国内国外也不乏对于商业模式的研究探讨。2008年2月份从caiilbridgejo啪als online上搜索busillessmodel(商业模式)共有85，590项结果；在abi共有40，907项结果；在ebscohost约有308，450项结果；在jstor共有204，011项结果；在人大复印资料(中英文关键词检索)共有1，904项结果；在proqu

14、est博士论文全文中共有61项结果。国外对商业模式的研究比较早，也比较全面。国内研究商业模式的文献，更多的是侧重商业模式的某个侧面或其他容易混淆的概念，如李振勇在模式企业一竞争的最高形式(李振勇，2006)书中虽然比较全面地界定了商业模式的定义，但是举出的众多例子描述却是偏重于企业模式，即重点放在实施的方法和途径。相对企业模式，商业模式则应该是偏重价值创造和顾客关注(wortmannhegge et al，2001)。因此，本文主要是对国外文献的研究对商业模式进行总的研究分析。而对于构成的要素部分，由于商业模式的文献没有深入研究，本文采用相关领域的研究理论加以探讨。211商业模式研究的演进商业

15、模式一词最早出现在1957年的一篇学术文章中(bellnlan&clark etal，1957)；作为论文题目和摘要则最早出现在1960年(jones，1960)；直到90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式这个概念的演进经历了如下阶段：现阶段对商业模式的研究主要是在“应用商业模式概念”上，本论文也主要侧重在对商业模式的应用分析方面。212商业模式与其他概念的区别人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往混淆了商业模式和其他概念的含义。下面引用前人文献中对不同概念的界定，做出简要的区分。商业模式和商业过程模式：学术回顾表明，商业模式概念一般被认为是公司为创造实现价值的逻辑；而商业过程模式则更

16、多涉及商业案例的执行过程(gordiin&砧【l(ermans et a1，2000)。后者已开发出较多的分析工具，如uml活动图表和oetri网；相反，后者的概念和工具开发相对还是少的(oste刑alder et，2005)。商业模式和战略：实践区分指出，商业模式作为一个系统体系，是显示商业内部各部分如何相互配合匹配；而战略除了上述内容以外，还包括了竞争(magretta，2002)。商业模式和商业模式执行实施：商业模式更多的说明商业作为一个系统体系自身如何运行；而商业模式执行实施则偏重于根据前者，如何把这个系统体系转化为现实，如构建商业架构和实施过程的执行(brews&tucci，2003

17、；oster、张lderet，2005)。前者是理论上的论述；后者需要结合不同企业加以分析应用的。商业模式和企业模式：商业模式从根本上关注价值创造和顾客关注(wrortma皿&hegge et al，2001)，而企业模式涉及商业实施的方法和途径。6综上所述，无论是商业模式本身或者对它的研究都是在不断的完善中。那么，商业模式应该如何定义呢?213商业模式定义今天，虽然商业模式这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。oste刑alder，p适neur和tucci在翻阅了大量文献后给出的定义为(oste，alder et，2005)：“商业模式是包含了一系列要素及关系的概念性工

18、具，用以阐明特定公司的商业逻辑。它描述了公司所能为一类或多类客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和相互关系资本，用以实现(创造、推销和实行)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。”从以上定义可以看到，“客户”、“价值”和“盈利”是该概念的核心要素。而逻辑关系就是背后的纽带。22商业模式的要素商业模式的定义有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。ostenvalder(2004)在综合了各种定义的共性的基础上，提出了一个包含九个组成要素的四大要素的参考模型(oste嗍1deret，2005；拙尘，2006)：产品要素(product)价值观(vahle proposition)：即

19、公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值观念。客户要素(customer intere)目标顾客(target customer)：即公司所瞄准的顾客群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。分销渠道(distribution chamlels)：即公司用来接触消费者的各种途径。客户关系(relationship)：即公司同不同的目标客户群之间所建立的联系。基础管理要素(in丘astnlctllre mailagemem)价值配置(value configurations)：即资源和活动的配置。核心竞争力(core competency)：即公司执行其商业模式所需的

20、能力和资格。合作伙伴网络(panner network)：即公司同其他公司之间为有效地提供价7值并实现其商业化而形成的合作关系网络。财务要素(financial aspects)成本结构(cost structllre)：即商业模式使用的资源的货币体现。收入模型(reve姗e model)：即公司通过各种收入流(reve姗e flow)来创造财富的途径。虽然商业模式包含九个要素，但是，对于不同的研究对象应该侧重选用相关的组成要素，而不能堆彻全部要素，因为部分要素对于特定的研究对象可能是重叠的。对于本文的研究对象zara，客户关系、分销渠道、合作伙伴网络可以包含在价值配置的分析里。而公司的价值观

21、也能体现在公司确立的目标顾客中。所以，本文结合服装行业和z肌的特色，仅采用与zm认核心竞争力最相关的“目标顾客”、“价值配置”和“财务要素”(成本和收入)三要素做出定性分析。221目标顾客确立目标顾客，目的是获取顾客认知价值(customer perceived value，cpv)，提高顾客忠诚度，并传递公司价值观，完成价值传递系统。顾客认知价值是市场营销学的和新概念之一，是指“预期顾客评估一个供应品和认知值的所有价值与所有成本之差”。科特勒在营销管理一书中引入总顾客价值(total customer value。tcv)和总顾客成本(total custonler，tcc)对cpv做进一步

22、解析(科特勒，2006)。总顾客价值就是“顾客从某一特定供应品中期望的一组经济、功能和心理利益组成的认知货币价值”，包括产品价值、服务价值、人员价值与形象价值。总顾客成本“是在评估、获得、使用和抛弃该市场供应品时引起的一组顾客预计费用”，资金成本、时间成本、体力成本和精神成本。价值传递系统(valuedeliver)r system，vds)包括顾客在获得和使用供应品过程中将得到的全部体验。因此，“目标顾客”是从营销管理的角度来分析商业模式。222价值配置相对于“目标顾客”的营销管理角度而言，价值配置”就侧重从战略管理的角度分析。价值配置是stdbell和fjeldstad在价值链概念延伸出来

23、的包括其供应商在内的价值链网络(stabell&fjeldstad，1998)。波特在竞争优势中提及，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、223财务要素财务要素是指企业的收入和成本组成，是衡量企业盈利能力的货币指标。企业盈利(利润)可以用以下简单的公式表示：利润=收入一成本。企业收入包括销售收入、投资收入等。成本包括库存成本、人力成本、租金机器等。除了盈利以外，现金流也是企业运作的一个很重要的指标。缺乏现金流的企业，即便是盈利的，也有可能因为现金流的断裂而出现破产的现象。23商业模式的研究意义当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。研究一个企业的商业模式，对企业管理

24、层而言，其重要性不言而喻。多个案例的经验显示，人们不一定能够清楚地对商业模式进行有效沟通(lillder&cantrell，2000)。所以，对商业模式的研究可以让管理层确定并理解一个特定产业中的相关要素，要素间相互联系(morecrofi 1994；ushold&kiilg 1995)。确定商业模式的一系列的要素和它们之间的相互关系，就好像给一个商业模式设计者一箱乐高(lego)积木(burgi，victor et a12004)，让设计者能够用这些积木完全创造新的商业模式，所受限制仅仅限于他的想象力和手上得到的材料而已(burgi，pet，2004)。所以，研究成功企业的商业模式，并且进行

25、学习吸收，用于改进本企业的商业模式，对于管理者而言是意义重大而深远的。24商业模式研究的补充前人对商业模式的研究还处于不断完善中，对于九个要素没有很详细的阐述和研究，现阶段只能用不同领域的相关理论加以分析。还有的就是国内外的文献中并没有把企业商业模式(产品，运作等，如环境污染问题)与企业社会责任联系在一起进行探讨。本文第四章将结合案例，对这部分问题进行分析研究。25本章小结本章从商业模式的研究演进开始，由前人的文献研究中得出商业模式的定义、要素和意义，并提出与商业模式有关的社会责任问题，为第四章的相关分析作铺垫。在应用相关理论分析之前，本文在接着的第三章中先用比较分析法对研究对象z肌的背景介绍

26、、参照公司选取和数据比较等做一定程度的分析研究。第3章zara介绍及同行比较31 zara公司介绍zm认始创于1975年，截至2006年底zara在全球63个国家拥有990家专卖店(自营专卖店占90，其余为合资和特许专卖店)。zara是西班牙inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营zara品牌服装的连锁零售品牌。zara2006年的销售额占母公司inditex的653。直至2007年1月31日，zara店面销售面积达l，102，410平方米，同比增长15(inditex 2006年报资料)。z肌的母公司inditex创立于1963年，是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售

27、商(前两名分别是美国的gap和瑞典的h&，2006年其全球销售额8196亿欧元(同比增长22)，纯利润1001亿欧元(同比增长2470)。截至2008年1月24日inditex在全球68个国家和地区开设了3670多家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，z砧认是其中最有名的品牌。2005年才第一次登上interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的z-搋，2006年排名已经仅次于adidas，品牌价值达4235亿美元(张思，2007)。2005年全球100个最有价值的品牌中zm认位列77名商业评论把z。峨称为“时装行业中的戴尔电脑”。zara主要做服装加工企业起家，这一点和我国服装加工出口企业是一样

28、的。z吼在短短三十几年的历史，取得这样的成绩确实不错。就它本身而言，无论产品或者公司都处于发展阶段，分析它的可借鉴之处，对于我国服装加工出口企业在现阶段进入内销(快速)服装零售业有一定的帮助。下面我们从它和其他公司以及行业比较的数据来比较一下zm认的相对优先之处。32 zal认参照公司选取在进行比较研究之前，需要确定zara的参照公司。参照公司选取的正确与否，直接影响到比较结果的分析结论。像z肌这样的快速服装零售公司，如何选取合适的参照公司，国内的朗咸平等在其模式：零售和连锁业战略思维和发展模式一书中直接用美国的gap日本的迅销(fast retailillg)和瑞典的h&m与zara作比较分

29、析。其出发点是因为gap、迅销、h&m和zara是服装零售业的著名公司，而且是服装零售业中的前几位(按销售额计算)。但是，取作参照物的公司并不能仅仅因为其是著名和营业额高，参照公司应该是产品相近、份额市场相似，顾客群体相关、营运方式有可比性的公司。如我们熟悉的可口可乐和百事可乐，而不应该是广州本地的沙士汽水和可乐(份额市场不同，前者是本地市场产品，后者是国际市场产品)；如adidas和nil(e，而不应该是adidas和nii张o(产品不同，前者是运动品牌产品，后者是户外品牌产品)。再具体的说，虽然朗咸平举出的以上四个公司的产品都是服装。但是，gap作为zara的对比公司并不是一个有力的参照物

30、。理由如下：首先两个公司的背景、产品风格和目标客户不同，从而导致它们的产品和客户群有一定的差别，两个公司的大部分产品在本质上不存在竞争和比较的基础。根据品牌世家资料显示，gap在1969年诞生于美国，由于美国周边没有很多时尚的冲击，gap拥有自己的设计，创造自己的潮流风格，其定位是销售典型、简单、适合所有年龄人士穿着的服装。自1999年才转向以青年人为主的市场。gap带给人们的是一种休闲的气质，它让无拘无束的美国青年，能够尽情的享受自然、舒适的生活。其价格合理、式样简单，深受美国大众的喜爱。gap的服饰可以代表美国普通年轻人的时尚，简洁、大方、休闲，在20世纪八、九十年代，gap发展迅速，它的

31、系列品牌q心、oldnavy、gapkid等相继上市，并在最短的时间内占领了美国休闲品牌市场，并得到了美国及海外的认可。z吼比gap晚了几年才成立，但是其以时尚为主，目标客户是18到35岁的热爱时髦，钟爱流行的时尚青年。受到比邻的法国意大利等潮流时尚国度的影响，z肌没有选择自己创造潮流，而是成为了潮流时尚的跟随者。它通过各种途径采集潮流元素融入自己的设计当中，在极短的时间内推出市场。zara的产品是模仿品牌与潮流的时尚，它的主要客户是主流时尚的追随者；而gap的主要客户则是偏向于典型、休闲和舒适的拥护者。其次，两个公司的销售模式也不一样，导致它们的市场份额领域也不一样。gap主要是大商场内商铺

32、销售为主；z剐队主要是高档商场内大型商店销售为主。另外，gap的销售模式是网上销售加上实体商铺销售；z懈l则只有实体商铺销售模式。随着互联网的飞速发展，gap也大力发展它的网上销售业务。122007年资料显示gap网上销售额增长已达26，对其总销售额的贡献比例逐步加大(品牌世家，2007)。zara虽然也强调it的重要性，在它成立初期就自行开发内部信息系统并应用此系统把商场、物流、生产和设计等部门紧密地联系在一起，但是z创还是抵挡了网上销售的“诱惑”，坚持产品100在网下实体商铺进行销售，使顾客亲临它的商铺从而感受现场购物的乐趣。再次，两者前导时间相差比较大。gap前导时间为52周，zara两

33、到三周，后者和h&m在前导时间上更加接近。最后，从为这两个品牌进行加工的广东服装生产外销企业的反馈信息得出，两个品牌的产品在生产中存在很大区别。虽然两者的订单量相当可观，以毛衣为例，两个品牌的每款订单量都可以达到超过一万件。但是，从生产角度来看，gap执行的标准是美国标准，款式简单，设计相对单一，物料传统，做odm的可能性和可操性强，货期相对长；zara执行的是欧洲标准，款式，颜色和物料的变化很大，做odm相对难度大，货期相对短。广东服装生产外销企业的反馈信息显示，按产品生产特性，工厂会把z搋和h&m归为同一种类型，而gap和a&f等美国品牌是另外一个类型档次。那么，把h&m与z肌进行比较是否

34、可行呢?答案是肯定的。首先，两个公司的目标顾客群同样是推崇时尚的年轻人，它们市场份额接近(两者与gap是服装零售业的销售前三甲)。另外，它们两个都是快速服装零售业的参与者，两者的前导时间相当，都在三周内(如上图31示)。但是，它们的营运方式却是有一定的差别的(如图32示)。由于本文将重点放在产品相关的分析上，所以关于营运方式就不做细分的分析。h崩供应键比较趸芝二】图32 zara和hm供应链比较资料米源：朗咸平等著模式：零售和连锁业战略思维和发展模式北京：东方出版社，2006：29f1本的迅销则采取单一市场、款式少和单一品牌的战略。相对于zai认而言，迅销无论产品(款少量多的非时尚产品)，市场

35、份额(90以上在日本本土，全球市场份额不大)，目标客户群(大众市场，不强调时尚)，营运方式不同(生产配送等不同)(朗咸平等，2006)。因此，迅销和zai认不能进行有效的分析比较。综上所述，只有h&m可以和zara能够作相关比较。因为两者的关联性相对比较强。另外，不容忽视的是在西班牙本土正在崛起的另外一个服装快速零售品牌mango。它是zara理念的一个缩影，但是由于它的市场份额不大(mang02006年报告数据报道其当年净销售额942亿欧元，约为zara的19)，而且两个公司的营运方式不同(mango外包生产配送，加盟连锁销售方式都与zara不同)。所以它虽然总体理念最接近z肌，但是目前也暂

36、时不能和z诚气进行有效的分析比较。33 zara数据和h&m及同行的比较通过整理公开数据得出zara在各项指标上对比同行业都有较大的优势(见对比同行业，zara作为一个快速服装零售业公司，其款式多样、前导时间极短和库存周转率极快成为它吸引顾客的一个很大的卖点。据资料显示，顾客每年光顾z肌的商店达17次，而行业平均水平仅是3到4次。所以，zm认商店货架的“空架率”也相对较大，很少存在积压货品，打折促销等行业惯用的手法也不是它的选择。z砧泌每年仅有两次打折的机会，其他时间几乎没有折扣。而行业内平均每季度末都会有打折活动用于促销积压货品。这样的做法要求产品的款式时尚、设计到位和生产紧凑。但是另一方面

37、，如此短的前导时间对于设计和生产安排的时间紧凑性要求相对比较严格。它对每个环节的及时反应速度要求很高，稍有阻碍就会像骨牌效应一样，影响到成品及时上货架的计划。企业(zara和它的生产企业)对此付出的代价也是比较高的。据广东茂某服装生产企业提供信息显示，去年zara毛衣生产过程中设计师对款式的更改频繁，直到出货前1周才敲定款式，出货前一天才确认产品颜色。这张订单共有几万件毛衣，按最优时间安排计算，毛料染色起码需要一天时间，织片缝盘挑撞起码需要两到三天时间，后整起码需要一天时间，整张订单几万件毛衣最短也需要四到五天时间才能出货。也就是说，从设计师最终确认成品(颜色、款式和毛料质量等)到出货就只有5

38、天时间给工厂安排生产。而且这5天生产出来的毛衣也是生产车间安排工人加班赶货出来的。如果赶在工厂的生产旺季，这样的赶工由于会影响其他很多订单的生产安排而不能实现。还有，这样出来的成品，虽然基本上达到客户要求的质量，但是，由于时间限制和工人疲劳生产，也会影响到成品的质量。另外，这种订单和商场闻的快速运送，需要z烈ra付出高昂的空运费用弥补时间的偏差。据悉，该订单空运费用远高于产品的原料及生产成本加总，而且zara的大部分订单在生产中都会出现类似的情况。可想而知，zara追求快速代价的背后是及其高昂的物流费用。本来忍蟠魄偏高的价格定位可以为它赢得比较高的利润，但是为了加快某些产品的上架速度，2捌ra

39、牺牲了利润。因此，可以从上表31看出，尽管乙垤a的净利润率比同行业要高出3以上，但是对比前导时间略长的h&】皈它的利润率还是低了&7。原因之一就在于z舢曼a花在生产上的物流费用比较离。威本盼控制方面，五蟠渔主要表现在生产以外的控制，如广告和it费用的控制相对比较有成效。但是它穗在店面装潢、租金方颐的费用却相对比较大。它的广告费用为总销售额的o3(行业平均水平为34)；其信息系统没有采用较为普遍的微软窗口或liimx操作系统，而是采用操作成本较低的uni)【(每年操作成本为20万欧元，三个系统操作成本的比较见下图33)。但是，由于它的操作系统和其他的通用系统不一致，随着业务量的增多，系统数据转换

40、的不便及处理能力的限制将会凸显。zara公司的it部门已经开始考虑要更换原有系统(andi也w mcafe eet，2007)，那么，乙吼的系统相关的低费用的优势可能就会减少，甚至最终没有优势。从zara以上比较的数据可以得出：虽然zara为了缩短前导时间，放弃了一定的利润，但是zai认的商业模式还是有其一定的领先之处，它依靠自有工厂向前整合成为完整的垂直产业链并立足于服装快速服装零售业。zara产品方面的经验，包括设计，生产和物流等都可以有一定的借鉴借鉴作用，尤其是可以供我国服装加工出口企业目前计划或初步进入内销(快速)服装零售业作为一定程度上的参考。34本章小结本章首先介绍了zara公司的

41、简单情况，然后针对朗咸平等的模式：零售和连锁业战略思维和发展模式中选取的参照比较公司进行扼要的评论，指出其中可以作为参照的公司为h&m。然后把zara各项比较领先的数据与h&m及同行业进行列表比较，从而得出zara商业模式的产品方面可以供我国服装加工出口企业进入内销快速服装零售业作借鉴的结论。这些结论将为下面详细的研究做铺垫。但是如果要更详细地分析zara的大致商业模式和产品相关的优先之处，就需要运用第二章文献的理论，对公司进行更深入的分析，以下第四章17将比较详细地运用文献理论进行分析讨论。第4章zara商业模式的分析41商业模式分析三要素的逻辑关系在第二章文献综述中提及，分析zara商业模

42、式有三个最为相关的要素：“目标顾客”、“价值配置”和“财务要素”(成本和收入)。这三要素在zara商业模式研究中可以表述为：目标顾客反映了服务对象，即公司根据细分市场，锁定目标顾客群体，从而为其提供适合的产品或服务的对象。也就是公司设定所要服务的对象。由于市场和顾客需求的多样化，公司将根据其产品或服务的特性来选择某一目标顾客群，以保证自己的产品或服务的质量。现在的服装零售业市场加速显现出多样化和变化快的趋势，随着市场的不断成熟，消费者的购买越来越趋向于理性化。如何将消费者不断吸引过来，并且让他们成为公司的忠实顾客群体，这就要求公司对目标市场加以细分，从而找准自己的细分市场，并对细分市场进行详尽

43、的分析研究、并且把公司的理念灌输给潜在的顾客，从而引导他们的消费方向并强化他们的消费习惯，使他们在认同公司的理念的同时最终成为公司忠诚的拥护者。通过这样的途径，公司才能最大限度地满足顾客需求并最终尽可能大地扩大自己的市场份额。找准目标顾客之后，公司应该只对这一部分目标顾客进行理念的传播和强化，把他们吸引到自己的品牌上来，最终使之成为自己的忠诚顾客，并且发挥顾客群体庞大的口碑效应作用，把现有的顾客转化为最有说服力和低成本的有效宣传手段。所以，对于一个公司来说，找准目标顾客，是决定公司方向的关键元素。价值配置就是公司为了到达预定目标所进行的整合和活动，也可以理解为途径或过程。价值配置可以应用波特的

44、价值链进行详细地说明。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业间的价值链，企业内部各部门或业务单元的联系构成了企业内在的价值链。价值链上的每一项价值活动(如设计、生产、销售和物流等)都会对企业最终能够实现多大的价值造成不可忽视的影响。波特的“价值链理论指出：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力则决定了企业的竞19争力。用波特的话来说就是：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争(波特，2005)。因此，价值配置是一

45、个公司取得最后成功的重要元素。财务要素则是公司活动是否达到预期效果的货币指标，可以用来检验公司取得的成效。一个公司运用股东的资本进行了一系列价值活动以后，是否把资本价值最大化，这需要运用公司的财务数据对公司的财务状况加以分析比较。而分析比较包括行业内不同企业间的同期横向比较，同一个公司同一项目不同时期的纵向比较。针对服装零售业这个行业，货物周转率和利润率都是比较核心的对比项目。货物周转率和公司的销售额存在很大的正相关关系：周转率高的公司，它们的销售额也相对会高。但是反过来，销售额高的公司，其货物周转率就不一定会高。这是因为有些服装公司可能会存放大量的库存以降低货架的“空架率，从而促成高的销售额

46、。这样就会导致相对大的库存成本。对于快速服装零售业而言，严格控制较低的库存率，极大地提高货物周转率是它突出“快速”，用以把自己和其他服装零售业公司有效地区分开来的一个最重要的指标。没有了“快速，它就只能成为一般的服装零售业公司了。利润率是所有公司是否盈利的一个比较直观的最终量化指标。现金流是一个公司能够持续经营的重要指标。稳定的现金流和合理的利润率都是一个成功公司必不可少的财务要素。因此，财务要素是衡量公司的量化的指标元素。针对快速服装零售业公司，货物周转率、利润率和现金流是财务要素分析中的基本分析要素。根据以上分析，目标顾客、价值配置和财务要素三者的关系可以用图41表示。最终得到资本的最大化

47、，并体现在财务指标上，而财务指标又可以成为检验企业价值配置是否有效、目标顾客选定是否合适的量化指标工具。以下将分别从三要素各自的分析中得出z肌作为快速服装零售业，其商业模式的成功和可以借鉴之处，以供我国服装加工出口企业向前整合，进入快速服装零售业从而实现纵向一体化迈出第一步做出产品方面的参考。本文重点分析产品相关的模式如目标顾客，产品设计、生产和物流。至于公司运营，营销等纵向一体化需要进行的第二阶段的安排，则不在本文主要研究的范围之内。42 zal认的目标顾客目标顾客就是公司希望为之服务的对象。目标顾客和公司之间通过产品这条纽带连接起来。所以一个公司锁定了它的目标顾客就等于确定了自己的产品类型

48、和定位。针对整个服装零售业市场，其产品可以粗略地分为基本服装和潮流服装两大类。基本服装一般是经典持久的，相对潮流服装而言，它的变化不大，没有很明显的季节分别，生命周期较长，有些生命长达几十年，如经典款式的白衬衣和牛仔裤等。潮流服装一般有比较明显的季节性和时段性，生命周期相对较短，如七十年代一度流行的喇叭裤和松糕鞋等。潮流服装可以是时尚的也可以是非时尚的，它强调的是“流行”，是一种趋势而不是一种审美观。需要与潮流服装加以区分的是“时尚服装，时尚服装更多地是从审美的角度来看的，指有很强的美感的服装，它不一定是主流的，但是能够给人“美”的感觉，是赏心悦目的；而流行服装主要侧重点是趋势，是主流的服装，

49、它不一定让人感到“美的。快速服装零售业在基本服装这个市场中的优势不明显，因为它和其他非快速服装零售业存在重叠市场的竞争。因此，对于一般的快速服装零售业，其产品将定位为潮流服装或者是以潮流服装为主并搭配基本服装的模式。也就是说，快速服装零售业主要占据潮流三角的中顶端位置(见图42潮流三角)。其细分市场份额为整个潮流三角的55。针对z址认，其目标顾客群为1835岁的年轻人。这些年轻人是潮流大军的主力队伍，主要购买潮流服饰而非基本服饰。因此，z-蛆淤的主要细分市场主要位于潮流三角的顶端。所以，z吼的目标顾客的细分市场约占整个潮流三角的28。其中，在潮流服装这个细分市场当中，又有世界顶级名牌如p黜da

50、、lv和chanel等，z吼并不与这些高端牌子争夺高质量高价2l位的顶级名牌市场，而是选择“一流设计，二流质量，三流价格”的时尚和潮流服装市场。所以严格来说，z州l瞄准的目标市场份额少于28。z-吼如何能够在这个少于28的细分市场中脱颖而出?这有赖于它的定位是“一流设计，二流质量，三流价格”，这正好满足了它的目标顾客的最大需求，通过zara多年的实践证明，它的顾客选定对于这个企业是正确的。从而公司获得顾客每年17次的光顾率，而公司的营业额也在逐年递增。所以，我国服装加工出口企业要进入内销服装快速零售业，第一步就要确立它的目标顾客究竟是落在潮流三角的哪个位置上。z肌对目标顾客的重视程度，可以从它

51、2006年对投资者公开的年报中看出来。目标顾客，在报告中又称顾客(customer)，是位于整个公司的核心部分的(图43)。公司所有的经营活动都是围绕着它的目标客户而进行的：商店(store)是包围着目标客户并直接接触顾客的界面；销售部门的设计(design salesdepanment)、生产(production)、物流(logistics)采购跟进(merchandisillg)、橱窗布置(wiildow dressillg)、商店内部设计(inte渤rdes适n)和商店选址(storelocation)是支持商店运作的二级后援；而电脑网络系统(it)、扩张(expailsion)、人力

52、资源(hum叭resource)、财务管理(fillailcial mallagement)、公司管理(cor】砷rate govemailce)、企业责任(collporate resl抑nsibility)、物流管理(logisticmallagement)、国际业务管理(intenlational mallagement)、沟通(commuilication)和客户服务(custonler service)这些公司管理支持活动则是二级后援的支持。43 zara的价值配置关于合理配置带来的效果描述，devallgshu dutta在retailthe speed ofashion中应用三个

53、等式在快速服装零售业中把它加以形象化：短的前导时间等于更多的时尚服装，更少的数量等于稀缺的供应，更多的款式等于更多的选择和更多的机会成功(devangshu duna，2002)。那么，如何配置公司内部价值各个要素就显得相当重要了。其中，价值配置可以理解为波特在竞争优势中提及的价值链。波特在竞争优势中提及，价值链包括“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”基本价值链包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购、内部物流、生产经营、外部物流、市场销售和服务(详见图21基本价值链)。针对zara，其价值链的各项元素显示在“图43客户是inditex的

54、核心”中。图中，顾客是所有活动的核心；商店是连接顾客与公司内部价值链的界面；而包围着商店的是产品和营销活动的各项要素；然后在产品和营销之外的就是公司运作的多项要素。其中，与产品相关的是设计(销售部门)、生产和物流；与营销相关的是商店选址、(商店)内部设计、橱窗布置和商品跟进；与公司运作相关的是人力资源、财务管理、公司管理、公司责任、物流管理、国际(业务)管理、沟通、客服、it和扩张。对于z肌气这样的快速服装零售业公司，要分析它的价值链中各项元素如何有机地联系起来，首先要分解各项价值链要素，并对重要要素进行比较详细的分析，最后才能把所有要素的逻辑关系理顺，从而得出价值配置的核心本质。而以下重点分

55、析与产品相关的部分。431与产品相关的价值链要素与z肌产品相关的价值链要素有三个：销售部门的产品设计、生产和物流。传统的开发设计环节起码需要12个月的时间：首先设计师收集流行时尚元素，需要一天到几周不等；然后设计师把设计草图方案交给开发部门做板衫并反复修改，做成初板(看款式)、试衣板(看尺寸)、大板(物料等基本正确)、货前板(全部正确)，大概需要一个月到两个月不等的时间。要做到快速，所有环节都需要节省时间。传统开发设计的l一2个月的时间对于平均要求23周前导时间的zara来说太长了。因此，z肌销售部门的设计采用“三位一体”的模式，这与其他传统的服装公司有很大的区别。所谓“三位一体”是指由设计师、市场专家和进货专家组成相互合作的虚拟设计团队。首先，z肌拥有超过两百余位的专业设计师，但是这些设计师却不是出名的大师级人马，他们大多数是刚从设计院校毕业出来的新人。第一步是这些设计师主动通过各种途径收集时尚信息，然后对信息进行整理和归类，绘出设计草图。第二步是“三位”一起对设计方案进行修改、完善和细化。第三步是三位”根据数据库中的信息共同确定生产细节，并将要求交给生产部门。这种三个角度出发的“三位”设计的运作方式缩短了时装上市的时间，使得z肌一年推出的商品超过12000款，是同行业的5倍之多。其速度之快十分令人震惊