人力资源战略与规划流程PPT及资料

1、logo 人力资源战略与规划流程人力资源战略与规划流程 企业战略分析企业战略分析 人力资源环境分析人力资源环境分析 人力资源存量及预测分析人力资源存量及预测分析 制定人力资源规划方案制定人力资源规划方案 评价与控制规划方案评价与控制规划方案 1 2 3 4 5 主要内容主要内容 一一.人力资源战略与规划流程人力资源战略与规划流程 二二.分析联想人力资源管理分析联想人力资源管理 联想人力资源战略联想人力资源战略 企业战略分析企业战略分析 人力资源环境分析人力资源环境分析 人力资源存量及预测分析人力资源存量及预测分析 制定人力资源规划方案制定人力资源规划方案 评价与控制规划方案评价与控制规划方案

2、1 2 3 4 5 一一.人力资源战略与规划流程人力资源战略与规划流程 (一一)企业战略分析企业战略分析 企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取 的企业结构、人力、财务、营销等方案。的企业结构、人力、财务、营销等方案。 企业战略企业战略 决定决定企业企业 战略战略 人力人力 资源资源 战略战略 最后通过人力资源战略规划来实现最后通过人力资源战略规划来实现 (一一)企业战略分析企业战略分析 例如例如:波特三种竞争战略下的人力资源规划方案波特三种竞争战略下的人力资源规划方案 (二二)人力资源环境分析人力资源环境分析 内部环境内部环境

3、外部环境外部环境 人力资源环境分析人力资源环境分析 通过对内部和外部环境的分析和评价来获取 未来可能对人力资源管理产生影响的信息 人力资源部门人力资源部门 的目标应与企的目标应与企 业总体战略目业总体战略目 标保持一致，标保持一致， 在实践中配合在实践中配合 整体战略目标整体战略目标 的实现的实现 企业文化在企业企业文化在企业 中的作用中的作用:激励、激励、 凝聚和规范企业凝聚和规范企业 员工。不同群体员工。不同群体 ，他们的文化标，他们的文化标 准不同。准不同。 (二二)人力资源环境分析人力资源环境分析 1.企业内部环境企业内部环境 非正式组织对非正式组织对 员工的心理满员工的心理满 意度、

4、工作积意度、工作积 极性等也有较极性等也有较 大的影响。大的影响。 “领袖人物领袖人物” 目标的实现首先目标的实现首先 要立足于开发现要立足于开发现 有的人力资源有的人力资源 企业现有人企业现有人 力资源状况力资源状况 企业的战略企业的战略 目标目标 企业文化企业文化非正式组织非正式组织 2.企业外部环境企业外部环境 (二二)人力资源环境分析人力资源环境分析 外部宏观环境：外部宏观环境： （1）政治法律环境）政治法律环境 （2）经济环境）经济环境 （3）劳动力市场）劳动力市场 （4）自然环境）自然环境 （5）科学技术环境）科学技术环境 （6）社会文化环境）社会文化环境 外部微观环境：外部微观环

5、境： （1）国家产业结构）国家产业结构 和产业政策和产业政策 （2）产业生命周期）产业生命周期 （3）产业的市场状）产业的市场状 况况 （4）进入与退出市）进入与退出市 场障碍场障碍 人力资源存量及预测分析人力资源存量及预测分析 外部人力资源存外部人力资源存 量分析量分析 内部人力资源存内部人力资源存 量分析量分析 人力资源需求预人力资源需求预 测测 人力资源供给预人力资源供给预 测测 存量及预存量及预 测分析测分析 (三三)人力资源存量及预测分析人力资源存量及预测分析 人力资源存量分析人力资源存量分析 人力资源预测分析人力资源预测分析 外部人力资源外部人力资源 存量分析存量分析 外部人力资源

6、数量与质量外部人力资源数量与质量 人力资源总数人力资源总数=劳动力劳动力 人口数量人口数量*质量质量 外部人力资源结构分析外部人力资源结构分析 年龄、性别、质量、地年龄、性别、质量、地 区、城乡等方面的分析区、城乡等方面的分析 (三三)人力资源存量及预测分析人力资源存量及预测分析 1.人力资源存量分析人力资源存量分析 内部人力资内部人力资 源存量分析源存量分析 内部人力资源数量、类型、年内部人力资源数量、类型、年 龄结构分析龄结构分析 工作流分析工作流分析 各部门人员配置合性理各部门人员配置合性理 岗位配置分析岗位配置分析 能力与岗位的配置合理性能力与岗位的配置合理性 冗员分析冗员分析 人力资

7、源结构配置合理性人力资源结构配置合理性 素质分析素质分析 (三三)人力资源存量及预测分析人力资源存量及预测分析 2.人力资源预测分析人力资源预测分析 click to add text click to add text click to add text click to add text click to add text click to add text 人力资源需求预测人力资源需求预测 依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综 合考虑各种因素，对未来所需员工的类型合考虑各种因素，对未来所需员工的类型(含数含数 量和质量量和质量)进行估计的活

8、动。进行估计的活动。 人力资源供给预测人力资源供给预测 一个企业在未来某一时点或某一对期自身的人力一个企业在未来某一时点或某一对期自身的人力 资源可供量。可从两个方面来分析：劳动力市场资源可供量。可从两个方面来分析：劳动力市场 和企业内部人力资源。和企业内部人力资源。 (四四)制定人力资源规划方案制定人力资源规划方案 规划方案包括一个蓝图式的总规划和人员招规划方案包括一个蓝图式的总规划和人员招 聘、分配、流动、培训和薪酬等具体职能的聘、分配、流动、培训和薪酬等具体职能的 详细规划。详细规划。 人力资源规划分为三个层次：长期战略性人人力资源规划分为三个层次：长期战略性人 力资源规划；短期经营性人

9、力资源规划；人力资源规划；短期经营性人力资源规划；人 力资源规划的实施、控制与评价。力资源规划的实施、控制与评价。 (四四)制定人力资源规划方案制定人力资源规划方案 人力资源规划方案的编制流程人力资源规划方案的编制流程 (五五)评价和控制规划方案评价和控制规划方案 建立一套科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资建立一套科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资 源战略和规划以适应环境的变化。源战略和规划以适应环境的变化。 企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程的前后，企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程的前后， 必须根据人力资源

10、规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进 行比较和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。行比较和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。 人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考 察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、 判断和分析的管理活动。判断和分析的管理活动。 人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执人力资源规划的控制是针对企业所制定的人

11、力资源规划和实际贯彻执 行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。 (五五)评价和控制规划方案评价和控制规划方案 企业战略的人力资源规划流程企业战略的人力资源规划流程 二二.分析联想人力资源管理分析联想人力资源管理 联想人力资源战略联想人力资源战略 联想拥有近联想拥有近2000名包括世界级技术专家在内的一流研发人名包括世界级技术专家在内的一流研发人 才，他们赢得了数百项技术和设计奖项才，他们赢得了数百项技术和设计奖项包括包括2000多项多项 专利专利而且开创了诸多业界第一。而且开创了诸多业界第一。 二二.分析联想人力

12、资源管理分析联想人力资源管理 联想拥有一支集科技、艺术和人文研究为一体的跨国创意群联想拥有一支集科技、艺术和人文研究为一体的跨国创意群 体体联想创新设计中心，他们倾力打造了联想创新设计中心，他们倾力打造了2008年北京奥运年北京奥运 火炬火炬“祥云祥云”，并几乎囊括包括全球三大顶级工业设计大奖，并几乎囊括包括全球三大顶级工业设计大奖 （德国红点奖、（德国红点奖、idea设计大奖、德国设计大奖、德国if中国设计大奖）在中国设计大奖）在 内的全球所有著名设计奖项。内的全球所有著名设计奖项。 (一一)联想管理联想管理“三要素三要素” 建班子建班子 定战略定战略带队伍带队伍 建立高效的团队：建立高效的

13、团队： （1）三项内容：）三项内容： 群策群力、领导者群策群力、领导者 的威信、管理者的的威信、管理者的 制约制约 （2）三个部分：）三个部分： 核心心领导、核心核心心领导、核心 心团队、主要负责心团队、主要负责 人人 如何有指导思如何有指导思 想地建立远、想地建立远、 中、近期的战中、近期的战 略目标，并制略目标，并制 定可操作的战定可操作的战 术步骤，分步术步骤，分步 执行执行 如何通过规章制如何通过规章制 度、企业文化、度、企业文化、 激励方式，最有激励方式，最有 效地调动员工的效地调动员工的 积极性，保证战积极性，保证战 略的实施略的实施 (二二)联想集团的人力资源管理体系联想集团的人

14、力资源管理体系 联想集团联想集团 人力资源管理体系人力资源管理体系 选人选人/用人用人 培训培训 考核考核薪酬薪酬 企业文化企业文化 选人选人/用人用人 (二二)联想集团的人力资源管理体系联想集团的人力资源管理体系 选人选人/用人用人 伯乐识马：即在现伯乐识马：即在现 实生活、学习和工实生活、学习和工 作中观察、发现优作中观察、发现优 秀的人才，给予更秀的人才，给予更 多的支持和培养。多的支持和培养。 “缝鞋垫缝鞋垫”与与 “做西服做西服”：能：能 力与岗位适应，力与岗位适应， 在实践、认识的在实践、认识的 动态循环过程中，动态循环过程中， 不断提高人才的不断提高人才的 工作能力。工作能力。

15、培训培训 (二二)联想集团的人力资源管理体系联想集团的人力资源管理体系 培训培训 1.新员工培训，即新员工培训，即 入模子入模子:每个进入每个进入 联想的员工都必须联想的员工都必须 进入联想的进入联想的“模模 子子”，成为与联想，成为与联想 需要相符的联想人需要相符的联想人 （1）入模培训）入模培训 （2）思想教育）思想教育 （3）学习与研讨）学习与研讨 2.日常培训：联想日常培训：联想 的培训以能力提升的培训以能力提升 为核心为核心 （1）执行能力）执行能力 （2）待加强的弱）待加强的弱 势能力势能力 （3）自身发展能）自身发展能 力力 考核考核 (二二)联想集团的人力资源管理体系联想集团的

16、人力资源管理体系 考核考核 以岗位责任制为以岗位责任制为 核心的业绩管理核心的业绩管理 工作循环工作循环 （1）制定业绩计）制定业绩计 划，确定业绩目标。划，确定业绩目标。 （2）分析业绩行）分析业绩行 为，激励业绩改进。为，激励业绩改进。 （3）评估业绩成）评估业绩成 果，帮助个人成长。果，帮助个人成长。 （4）制定薪酬、）制定薪酬、 奖惩方案和培训方奖惩方案和培训方 案。案。 公平、公正、公平、公正、 合理，以人合理，以人 为本为本 薪酬薪酬 (二二)联想集团的人力资源管理体系联想集团的人力资源管理体系 薪酬薪酬 联想借鉴著名的联想借鉴著名的 3p评估理论和方评估理论和方 法：岗位付酬、法

17、：岗位付酬、 为技能付酬、为为技能付酬、为 业绩付酬业绩付酬 结合自身的特点，结合自身的特点， 采取以岗位为主、采取以岗位为主、 职能为辅的评估体职能为辅的评估体 系对企业的每一职系对企业的每一职 位进行评估，确定位进行评估，确定 职位的价值，根据职位的价值，根据 职位的价值制定薪职位的价值制定薪 酬标准。酬标准。 公平、公正、公平、公正、 合理，以人合理，以人 为本为本 企业文化企业文化 (二二)联想集团的人力资源管理体系联想集团的人力资源管理体系 企业文化企业文化 联想企业文化的核联想企业文化的核 心是企业利益第一、心是企业利益第一、 求实进取和以人为求实进取和以人为 本。本。 联想文化扎根在联联想