人力资源管理的制度设计

1、 ： 1989年年 20个国家个国家 1500名高级经理人名高级经理人 其中其中870名名ceo ：2000年（下个世纪）那些管理要素年（下个世纪）那些管理要素 对企业的对企业的ceo最重要最重要? 1. .极强的想象能力极强的想象能力 98% 1.98% 1.制定经营管理战略制定经营管理战略 78%78% 2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91% 2.91% 2.人力资源管理人力资源管理 53%53% 3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89% 3.89% 3.市场营销与销售市场营销与销售 48% 48% 4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85% 4.85% 4.财务管理财务管理

2、24%24% 5.5.重视道德重视道德 85% 5.85% 5.谈判技巧谈判技巧 24% 24% 6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78% 6.78% 6.国际经济与政治国际经济与政治 19%19% 7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71% 7.71% 7.科学与技术科学与技术 15%15% 8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工 44% 8.44% 8.利用传播媒介利用传播媒介 13%13% 9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21% 9.21% 9.生产管理生产管理 9%9% 10.10.重视传统重视传统 13% 13% 10.10.计算机技术计算机技术 7%7% 探索核心竞争力探

3、索核心竞争力 2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素: 1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系 2、人力资源、人力资源 3、核心竞争力、核心竞争力 4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构 5、高生产率、高生产率 6、技术、技术 7、新产品、新产品/服务服务 8、低生产成本、低生产成本 9、开放的新市场、开放的新市场 10、采办与供应链管理、采办与供应链管理 11、财务工程、财务工程 现在企业所面临的挑战现在企业所面临的挑战 在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的在知识经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心能力的 竞争。知识与人正成为企业构筑这种

4、核心竞争力的焦点。竞争。知识与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。 在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、 进行知识创新和应用的企业。进行知识创新和应用的企业。 流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力流程、员工、知识已经成为知识经济时代企业的核心竞争力 业务业务 员工员工知识知识 技术技术 获得业务竞争优势获得业务竞争优势 领先产品及服务领先产品及服务 吸引和留住优秀员工吸引和留住优秀员工 获得持久竞争优势获得持久竞争优势 知识的传递与共享知识的传递与共享 产品和技术的创新产品和技术的创新 知识经济时代对

5、企业人力资源管理的要求知识经济时代对企业人力资源管理的要求 企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的 要求：要求： 由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务 机构转变，机构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革 服务、为员工的成长服务服务、为员工的成长服务 员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。 人力成本常常是企业支出中的最大成本人

6、力成本常常是企业支出中的最大成本 企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门 的工作职责和工作重心也发生了改变。的工作职责和工作重心也发生了改变。 战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、 激励和保留等方面具有竞争力；激励和保留等方面具有竞争力； 使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织的优势 的能力； 能够为经理和执行官提供基于全球的、完整的、精确的、即 时更新的人力资源信息的能力 通过实现卓越的人力资源管理通过实现卓越的人力资源管理为员工创造机会，为员工创造机会， 为企业创造价值

7、，为企业创造价值，使企业的人力资源投资转变使企业的人力资源投资转变 为巨大的利益回报，以增强企业的吸引力、使为巨大的利益回报，以增强企业的吸引力、使 企业的获得持久的创新动力，实现企业的优异企业的获得持久的创新动力，实现企业的优异 运营和领先的产品和服务运营和领先的产品和服务 增加新的商业机会增加新的商业机会 增加企业利润增加企业利润 改进新产品开发能力改进新产品开发能力 改善员工技能改善员工技能 建立融洽的员工关系建立融洽的员工关系 吸引吸引/ /留住留住优秀员工优秀员工 为企业节约为企业节约 运营成本运营成本 为企业创造为企业创造 竞争优势竞争优势 摆脱事务性工作，提摆脱事务性工作，提 高

8、工作效率高工作效率 规划、控制企业人力规划、控制企业人力 资源成本资源成本 为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务 战略和目标战略和目标 领先的产品服务 优异的运营 增强企业吸引力 员工成长员工成长 满足员工个性化需求 促进员工能力提高 获得持久创新动力 技术技术 用it手段来保障战略人力 资源管理服务目标的实现 组织流程组织流程 规范企业运营管理 适应外界变化 企业文化和价值企业文化和价值 建立“以人为本”的公司 为组织变革服务为组织变革服务为企业战略服务为企业战略服务为员工成长服务为员工成长服务 企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的

9、管企业外部环境和竞争的变化要求企业的各种的管 理要素和业务的协同理要素和业务的协同 通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同，通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同， 打造一个人本企业打造一个人本企业 （一）（一） 人力资源管理制度设计人力资源管理制度设计 是现代企业制度的核心是现代企业制度的核心 人力资源管理制度设计的五要素人力资源管理制度设计的五要素 战略是组织形成与发展的指引和方向。战略是组织形成与发展的指引和方向。 组织是实施战略的载体；组织的产生是组织是实施战略的载体；组织的产生是 为了解决效率问题。为了解决效率问题。 人力资源是支持组织达成战略目标的条人力资源是支持组

10、织达成战略目标的条 件和资源保障件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理制度设计解决了组织发展过程中的管理 提升问题提升问题 文化整合是组织管理的最高层次文化整合是组织管理的最高层次 人力资源管理制度设计的五要素人力资源管理制度设计的五要素 战略战略人力资源人力资源组织组织 制度管理制度管理 文化整合文化整合 战略战略？ 战略的组成战略的组成 企业战略企业战略 怎样完成 做什么才能实现 未来的目标 可以做什么和 只能做什么 战略实施 战略规划 战略分析 ge战略思维战略思维 战略分析：战略分析：高科技、服务与核心业务。高科技、服务与核心业务。 战略规划：战略规划：四大战略四大战略 全球

11、化战略全球化战略 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业 的高速成长的高速成长 六个西格玛战略六个西格玛战略 电子商务电子商务 战略实施：战略实施：c会议（业绩质询体系）、人力资会议（业绩质询体系）、人力资 源奖惩和提升体系源奖惩和提升体系 企业战略的发展历史企业战略的发展历史 1900 1910年：规模年：规模 1910 1930年：科学管理年：科学管理 1930 1940年：人际关系管理年：人际关系管理 1940 1950年：组织功能结构年：组织功能结构 1950 1960年：战略规划年：战略规划 1960 1970年：经济预测年：经济预测

12、 1970 1980年：市场战略与组织设计年：市场战略与组织设计 1980 1990年：多元化阶段年：多元化阶段 战略业务单元（战略业务单元（sbu）：）：如事业部制如事业部制 全面质量管理全面质量管理 以客户为导向以客户为导向 平衡记分（平衡记分（bs）：）：财务、客户、内部经营、财务、客户、内部经营、 学习与成长学习与成长 附加值（附加值（eva） 矩阵管理：矩阵管理：平衡收益与风险平衡收益与风险 1990 现在现在 全球化全球化 信息技术信息技术 人力资源管理人力资源管理 组织文化组织文化 学习型组织学习型组织 知识管理知识管理 组织组织？ 旧组织和新组织的初步认识旧组织和新组织的初步认

13、识 旧组织旧组织新组织新组织 一、旧组织的主要特点一、旧组织的主要特点 可预测性和可依赖性可预测性和可依赖性 公平性公平性 专业性专业性 清楚的控制界线清楚的控制界线 典型组织模型典型组织模型: :直线职能制直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。不适应性将越来越明显。 二、新组织的主要特点二、新组织的主要特点 以团队为基础以团队为基础 与供应商和顾客有更密切的联系与供应商和顾客有更密切的联系 更扁平，对变革的反应更加灵敏更扁平，对变革的反应更加

14、灵敏 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化 的经济中能更有效地运作。的经济中能更有效地运作。 典型组织模型典型组织模型: :事业部制和矩阵制事业部制和矩阵制 新组织五个基本特性新组织五个基本特性 1 1、网络性、网络性 认为组织的基础在于组织内部的个体和认为组织的基础在于组织内部的个体和 群体之间，以及它们与组织环境的关键成群体之间，以及它们与组织环境的关键成 分之间的相互依赖性。在组织内部强调团分之间的相互依赖性。在组织内部强调团 队合作、信息共享；在组织和环境的关系队合作、信息共享；在组织和环境的关系 上强调与主要利益相关者建立密切的联系。上强调与主

15、要利益相关者建立密切的联系。 必要性：必要性： 信息技术的可使用性日益提高信息技术的可使用性日益提高 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞对顾客需求的快速反应、创新需求的竞 争加剧争加剧 尽可能有效率和有效果地利用外部资源尽可能有效率和有效果地利用外部资源 环境的易变性环境的易变性 2 2、扁平性、扁平性 比旧组织更精干，具有更少的管理层次比旧组织更精干，具有更少的管理层次 和更宽的管理幅度。和更宽的管理幅度。 必要性：必要性： - 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术组织需要更迅速和灵活地对市场和技术 方面的变革作出反应方面的变革作出反应 - 信息技术的变化消除了对中层管理层次的信息技术的变化消

16、除了对中层管理层次的 需要需要 - 组织面临着消减开支和提高生产率的强大组织面临着消减开支和提高生产率的强大 压力压力 3 3、灵活性、灵活性 能够对雇员、顾客和其他利益相关者能够对雇员、顾客和其他利益相关者 的多种需求做出灵活、公正的反应。的多种需求做出灵活、公正的反应。 必要性：必要性： - -日益激烈的竞争日益激烈的竞争 - -日益多样化的劳动力日益多样化的劳动力 - -日益复杂和不可预测的外部环境日益复杂和不可预测的外部环境 4 4、多样性、多样性 新组织需要调节多样的观点和方法、新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人和政职业路径和诱引系统、界限中的人和政 策

17、，并对日益多样化的外部赞助者和利策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。益相关者做应答。 必要性：必要性： 劳动力正日益多样化劳动力正日益多样化 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 具有多种需求和方法具有多种需求和方法 5 5、全球性、全球性/ /国际性国际性 越来越多的新组织的网络伸出了国界，越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。中有效地运作。 必要性：必要性： 国际性运输和通信的成本

18、大大降低国际性运输和通信的成本大大降低 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益 均衡化均衡化 市场全球化市场全球化 成本在不同国家存在差异性成本在不同国家存在差异性 通过把网络建在最重要的市场或技术中心，通过把网络建在最重要的市场或技术中心， 可以提升公司的竞争力可以提升公司的竞争力 三、组织的旧模型和新模型的特征比较三、组织的旧模型和新模型的特征比较 旧模型新模型 个人职位是组织基本单位个人职位是组织基本单位团体是基本单位团体是基本单位 与环境的关系由越界者处理与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络与环境结成紧密的网络 信息纵向流动信息纵向流动

19、信息横向和纵向流动信息横向和纵向流动 决策向下传递，信息向上流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出决策在信息所在地做出 高耸（管理层次多）高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）扁平（管理层次少） 强调结构强调结构强调过程强调过程 强调规则和标准程序强调规则和标准程序强调结果和产出强调结果和产出 旧模型新模型 固定工时和长工时固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见灵活的工作日，兼职很常见 职业路径是向上的、线性的职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的职业路径是灵活的、侧向的 标准化的评价和奖励系统标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统 对行为强烈期望

20、的单一强势文化对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化观点和行为的多样化 专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织专门化和被聚焦的组织 按照所在的国家来定义环境按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的环境被看做是全球性的 种族中心性种族中心性国际性国际性 四、组织的挑战四、组织的挑战 理解未来组织的构架理解未来组织的构架 开发个人技能开发个人技能管理组织管理组织管理环境管理环境 网络性网络性团队工作团队工作团队结构团队结构联盟、合作联盟、合作/竞争竞争 扁平性扁平性谈判谈判诱因诱因/职业职业界限界限 灵活性灵活性多项任务多项任务劳动力管理劳动力管理学习学习 多样性

21、多样性倾听倾听/移情移情冲突解决冲突解决利益相关者利益相关者 国际性国际性跨文化沟通跨文化沟通跨边境整合跨边境整合地方反应性地方反应性 人力资源人力资源？ 什么是人力资源管理什么是人力资源管理? 企业有效利用人力资源实现组企业有效利用人力资源实现组 织目标织目标 的的 管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、 技术和方法。具体内容包括：技术和方法。具体内容包括： 工作分析工作分析 公平就业公平就业 人力资源规划人力资源规划 甄选面试甄选面试 劳动合同劳动合同 薪酬福利薪酬福利 绩效考核绩效考核 培训开发培训开发 职业安全职业安全 职业发展职业发展 人

22、员异动人员异动 劳工关系劳工关系 二、人力资源管理的职责二、人力资源管理的职责 人力资源管理部门的活动（传统）人力资源管理部门的活动（传统） 1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员）政策的产生与形成：服从于高层管理人员 的一致意见；的一致意见； 2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领 域进行咨询和提供忠告；域进行咨询和提供忠告； 3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的 工作；工作； 4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的）控制：监督所有部门，以保证执行规定的 人力资源政策。人力资源政策。 人力资源管理部门的活动

23、（现代）人力资源管理部门的活动（现代） 1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人）参与组织战略发展决策，并提供有效的人 力资源管理政策和策略（计划）的支持；力资源管理政策和策略（计划）的支持； 2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方）为直线管理人员提供人力资源管理技术方 面的支持；面的支持； 3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源 管理活动，整合组织的管理功能。管理活动，整合组织的管理功能。 人力资源部门的工作人力资源部门的工作 工资管理工资管理 人事研究人事研究 招聘录用招聘录用 保险福利保险福利 工作分析工作分析 人力资源规划人力资源规划 工作设计

24、工作设计 培训与发展培训与发展 安全与职业健康安全与职业健康 纪律纪律 激励：奖励激励：奖励 薪资设计与管理薪资设计与管理 绩效评估绩效评估 职前教育职前教育 雇员通讯雇员通讯 劳资谈判劳资谈判 士气调查士气调查 建议系统建议系统 解雇解雇 工作咨询工作咨询 休假与请假制度休假与请假制度 意见处理意见处理 晋升晋升 住房保障住房保障 社会娱乐社会娱乐 退休退休 解职解职 内部医疗内部医疗 公共服务公共服务 饮食服务饮食服务 职业生涯职业生涯 调动调动 工资测算工资测算 直线经理与人力资源经理的职责直线经理与人力资源经理的职责 职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任

25、 吸引吸引 提供工作分析、工作说明书、提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。规化，招聘计划等。 单位人力计划与战略一致；单位人力计划与战略一致； 录用录用 对工作申请人进行面试，综对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，考申请拦目，笔试，考 出最终录用决策。出最终录用决策。 查背景，身体检查，查背景，身体检查， 对介绍人进行检查。对介绍人进行检查。 保持保持 公平对待雇员，疏通关系，公平对待雇员，疏通关系， 酬

26、劳及福利，劳动关酬劳及福利，劳动关 面对解决冲突，提倡协作、面对解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。员服务。 职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任 发展发展 在职培训，逐个丰富化，在职培训，逐个丰富化， 技术培训，管理发展，技术培训，管理发展， 师带徒活动，激励方法师带徒活动，激励方法 组织发展，职业规化、组织发展，职业规化、 应用，给下属的反馈。应用，给下属的反馈。 咨询。咨询。 评价评价 绩效评价，士气调查。绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和研究工作绩效系统和 士气评价系

27、统，人事士气评价系统，人事 研究和审核。研究和审核。 调整调整 纪律，解雇、晋升，调纪律，解雇、晋升，调 临时性解雇，退休咨临时性解雇，退休咨 动。动。 询，其他相关方针管询，其他相关方针管 理制定。理制定。 人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台 关 键 员 工 职 业 发 展 系 统 公 平 报 酬 管 理 系 统激 励 报 酬 管 理 系 统 报 酬 系 统 目 标 与 过 程 控 制 系 统业 绩 改 善 提 升 系 统 业 绩 控 制 系 统 企 业 激 励 系 统企 业 规 范 与 行 为 准 则 企 业 文 化 与 政 策 系 统 培 训 手 册 作 业 指 导 书 控 制

28、 手 段 、 方 法 核 标 准 关 键 控 制 点 关 键 业 务 流 程 作 业 控 制 系 统 工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责 部 门 岗 位 配 置 图部 门 工 作 任 务 清 单 职 责 权 限 分 配 系 统 部 门 职 责 职 责 与 权 利 系 统 组 织 与 工 作 管 理 系 统 企 业 发 展 战 略 培 训 手 册 作 业 指 导 书 控制手段、方法核标准 关 键 控 制 点 关 键 业 务 流 程 作业控制系统 工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责 部门岗位配置图部门工作任务清单 职责权限分配系统 部门职责 职责与权

29、利系统 组织与工作管理系统 关键员工职业发展系统 公平报酬管理系统激励报酬管理系统 报酬系统 目标与过程控制系统业绩改善提升系统 静态职责控制模块动态目标控制模块 行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块 业绩评估模块 业绩控制系统 企 业 激 励 系 统企业规范与行为准则 企业文化与政策系统 制度管理制度管理？ 员工发展计划：员工发展计划：培训与开发、工作设计等。培训与开发、工作设计等。 员工保障计划：员工保障计划：职业安全、职业保障等。职业安全、职业保障等。 员工管理计划：员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。选聘、任用、绩效考核、人员流动等。 员工薪酬计划：员工薪酬计划：薪酬

30、、福利、保险等。薪酬、福利、保险等。 员工工作制度：员工工作制度：人员管理的规章、制度。人员管理的规章、制度。 总经理总经理 人事行政总监人事行政总监人事行政副总人事行政副总 人人 力力 资资 源源 部部 行行 政政 部部 行行 政政 部部 人人 力力 资资 源源 部部 人力资源战略管理的思考模式人力资源战略管理的思考模式 人力资源战略管理人力资源战略管理 内外环境内外环境 管理现实管理现实 组织变革组织变革 经营者团队经营者团队 发展规模发展规模 经营战略经营战略 企业文化企业文化 行业发展行业发展 文化整合文化整合？ 引例：引例： 一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服一艘即将沉没的油轮上的

31、船长，必须说服 来自不同国家的乘客弃船逃生。由于各国来自不同国家的乘客弃船逃生。由于各国 的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队： 对英国人说对英国人说 弃船逃生是很值得炫耀的事；弃船逃生是很值得炫耀的事； 对法国人说对法国人说 弃船是最聪明的人做的事；弃船是最聪明的人做的事； 对德国人说对德国人说 这么做绝对是成熟的表现；这么做绝对是成熟的表现； 对意大利人说对意大利人说 这件事是绝对不能做的。这件事是绝对不能做的。 文化差异文化差异 罗夫斯蒂德文化对比研究罗夫斯蒂德文化对比研究 个人主义个人主义/ /集体主义：员工将自己视为个人集体主义：员工将自己视为个

32、人 或团队成员或团队成员 权力差距：组织成员之间权力分配的差异权力差距：组织成员之间权力分配的差异 性性 回避不确定性：员工感受自身受到不确定回避不确定性：员工感受自身受到不确定 性因素的影响性因素的影响 阳刚型阳刚型/ /阴柔型：主导的价值观包括：英雄阴柔型：主导的价值观包括：英雄 主义、自主能力和物质成功（阳刚型）；或主义、自主能力和物质成功（阳刚型）；或 倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔 型）型） 罗夫斯蒂德文化纬度罗夫斯蒂德文化纬度 个人主义个人主义 权力差距较大权力差距较大 回避显著回避显著 阳刚阳刚 100 50 0 集体主义集体主义 权

33、力差距较小权力差距较小 回避不显著回避不显著 阴柔阴柔 美国美国 91 英国英国 89 法国法国 71 德国德国 67 中国中国 82 法国法国 68 法国法国 86 德国德国 65 中国中国 63 英德英德 66 美国美国 62 中国中国 23 美国美国 40 英德英德 35 美国美国 46 英国英国 35 中国中国 50 法国法国 43 组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色， 并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：并有别于其他组织，它包含以下方面的内容： 1 1、创新与冒险：、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险组织在多大程度上鼓励

34、创新和冒险 2 2、注意细节：、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析期望成员的行为缜密、善于分析 3 3、结果定向：、结果定向：注重结果而不是手段与过程注重结果而不是手段与过程 4 4、人际导向：、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响成员的影响 5 5、团队定向：、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动以团队而不是以个人来组织活动 6 6、进取心：、进取心：成员的进取心和竞争性如何成员的进取心和竞争性如何 7 7、稳定性：、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织活动重视维持现状而非重视成长程度 组织文化的层次组织文化的层次 物质层：

35、物质层：可以观察到的组织结构和组织可以观察到的组织结构和组织 过程等过程等 支持性价值观：支持性价值观：包括战略、目标、质量包括战略、目标、质量 意识、指导哲学等意识、指导哲学等 基本的潜意识假定：基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等一些信仰、知觉、思想、感觉等 文化动力学：组织文化的创建文化动力学：组织文化的创建 创始人的倾向性和假设创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性所有员工的一致性 创建者创建者 员工的甄选员工的甄选 高层管理人

36、员高层管理人员 社会化社会化 （开始）（开始） （保持）（保持） （固化）（固化） （二）（二） 人力资源管理的圣经人力资源管理的圣经 八条圣经八条圣经 教条教条1：人性是恶的人性是恶的 教条教条2：人是没有自觉性的人是没有自觉性的 教条教条3：人是需要控制的人是需要控制的 教条教条4：人是重要的人是重要的 教条教条5：人是难于管理的人是难于管理的 教条教条6：人是需要尊重的人是需要尊重的 教条教条7：人是多样化的人是多样化的 教条教条8：人的管理是一门科学人的管理是一门科学 两条主线两条主线 工作系统研究工作系统研究 人的系统研究人的系统研究 一个原则一个原则 人与工作的匹配人与工作的匹配

37、（三）（三） 组织中人力资源管理的使命组织中人力资源管理的使命 重要的思考重要的思考 人力资源管理的核心命题：人力资源管理的核心命题： 找到企业所需要的人找到企业所需要的人 建立在契约基础上的利益交换平台建立在契约基础上的利益交换平台 利益契约、社会契约、心理契约利益契约、社会契约、心理契约 如何让人努力工作如何让人努力工作 有效的激励平台有效的激励平台 企企业业发发展展的的生生命命周周期期 组组织织规规模模 大大 阶阶段段 1 阶阶段段 2 阶阶段段 3 阶阶段段 4 阶阶段段 5 演演变变阶阶段段 5、新新危危机机 变变革革阶阶段段 阶阶段段 5、通通过过合合作作的的成成长长 4、官官僚僚阶阶段段 4、通通过过协协调调的的成成长长 3、控控制制阶阶段段 3、通通过过分分权权的的成成长长 2、自自主主阶阶段段 1、危危机机阶阶段段 2、通通过过集集权权的的成成长长 1、通通过过创创造造的的成成长长 组组织织年年龄龄 小小 年年轻轻 成成熟熟 在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出 相应的适宜性发展相应的适宜性发展 成长特征：