岗位任职资格标准

1、岗位任职资格标准说明 前言 任职资格就是现代人力资源管理体系得一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要得知识、 技能、价值观与工作经验。通过这四个层次得指引，可以正确引导员工达到公司所需要得工作LI标。 知识、技能、价值观、工作经验四者之间就是有严密得内在逻辑关系得首先，知识就是人才发挥作 用得基础要求，没有良好得知识底蕴，专业化得程度会大大降低，这就就是我们在工作中经常瞧见得有 些人满腔热情，但就是缺少方法，最后得工作成效并不理想；技能就是在知识得基础上，综合运用知 识得能力，就是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识得综合运用能力一一技能,知识就 不能够发挥作用，这也就就是我们经

2、常瞧见得高学历、低能力得现象；工作经验侧重于经验证据，就是 指能证明绩效得工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要得就就是价值观，价值观简单得说就 就是态度虽然有了良好得知识基础、技能与经验，但并不一定就能符合公司战略LJ标发展得要求。通 常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作U标，其至会带来更大得负面 效果。这就就是说，良好得知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求得价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常瞧见有能力、态度得考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业 绩、能力、态度得考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格得认定以知识考察、绩效证据、行为标

3、准为手段。通过对知识掌握程度得考察，了解员 工对知识得掌握程度;通过对绩效证据得记录与申报，掌握员工得技能得状况;制订行为标准，有效得 考察员工得态度一-既价值观。通过这三种方式，可以正确得引导员工成长与发展，另外，可以使升职、 轮岗、招聘、培训很好得结合在以目标为中心得公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系得主要目得有： 1、引导建立起杠*公司得“能力库； 建立符合*桂公司战略发展所需要得能力库，对于公司得战略标得实现非常重要，在能 力库中不但定义了符合公司战略发展所需要得知识，而且还定义了所必须得技能与价值观。 如果公司未来得战略重点发生变化与转移，山于能力库与公司战略有紧密得逻辑关系，能

4、力 库自然而然地要发生变化，使公司得能力库始终支持战略得发展. 2、了解每个岗位得培训需求，指引培训； 任职资格应指引员工与公司一同发展任职资格可以比较好得将公司发展与个人发展有机得 结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己得技能，进而在一定范围内提高自己得收 入与就业机会，而员工在自我学习或者接受培训时，会以任职资格作为指引，也就就是说， 员工得培训会紧密支持公司发展战略。 3、指引公司得招聘工作； 在公司招聘得过程中参考任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有效得避免招聘得 随意性与不确定性;另外，可以塑造公平得招聘环境，使得只瞧能力，不重学历成为了可能. 4、建立公司选拔合格专业

5、化人才得管理体系与机制。 在员工得晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引，使员工能够对个人得未来发展做适当 得定位员工可以通过资格得指引，学习成长；公司可以通过资格标准，选择符合公司发展 需要得人才； 5、提高了薪酬得合理性 通过建立能力库，引入资格管理，使得即使在相同得岗位上，由于员工能力、知识、态度得 差别,从而在个人收入上有区别，在组织内部建立良好得氛围，形成学习型组织. 山于时间比较短，以下只就是对各种资格标准做了简单得定义。如要具体操作，需要花费大量 得时间与精力对每一条,每一字做详细得定义与规划。深圳某知名公司为书写管理序列得任职资格, 花费了三年得时间还未完成。虽然工作量大，难度

6、高，但就是如果想成为一流企业，实现公司10 0 亿得销售LI标。一定需要对公司所需要得能力库做岀详细得定义，因为这就是支持公司发展得基础, 就是培训内容得基础，就是建立合理、公平得薪酬体系得基础，就是招募人才、培养人才、留住人 才得基础。 公司应正确认识任职资格体系得构成及其作用，并在今后工作中灵活运用，有效完善細林公司 得能力库。使任职资格有效支持整体战略. 一、知识要求： 1、知识分为基本知识与专业知识，专业知识分管理序列、技术序列、销售业务序列专业知识2 ） 基本知识：按学历分初中（含初中）以下、高中（中专技校）、大专、学士、硕士、博士。 一级：中专以下严二级：大专以上*三级:本科以上；

7、 四级：硕士研究生以上。 2）专业知识：指从事某一个领域管理工作所需要得专门知识。根据*水*公司得特点具体 有（不同得发展阶段应有不同得侧重点）: A、管理序列专业知识 *战略管理知识： 级别 定义 备注 一级 了解战略管理得一般理论基础知识、概念. 二级 掌握公司某个战略经营单位（SU B ）得商务战略策划与管 理知识； 三级 掌握公司某一个或儿个商务战略下得操作战略（细分职能 战略）策划与管理知识，包括制造（生产、物流）、营销、财 务、研发、人力资源； 四级 公司整体（包括全部SUB）得战略策划与战略管理知识（含战 略分析、战略选择、战略实施）； 五级 火营销知识：营销知识包括：A类：营销

8、心理学、客户关系管理、客户管理、经销零售通路 管理、价格管理；B类:预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理；C类:推销与销售 技巧；D类：国际贸易。 级别 定义 备注 一级 了解以上内容中得任意一类以上基本概念。 二级 了解以上内容中得两类以上基本概念. 三级 了解以上内容中得两类以上基本概念，熟练掌握其中任意 一类操作运用原理。 四级 了解以上四类营销管理知识概念、熟悉掌握其中两类知识 得操作运用原理。 五级 了解以上四类营销管理知识，熟悉掌握其中三类知识得操 作运用原理. 六级 熟悉以上四类营销管理知识。 金融证券知识 级别 定义 备注 一级 了解基本得金融证券知识，了解基本原理与概

9、念。 二级 三级 掌握金融证券得基本运作与原理 四级 五级 精通金融证券得操作方法与操作细节 *财务知识: 级别 定义 备注 一级 二级 了解财务基础理论知识. 三级 产品毛利率，本量利分析，应收账款周转率、销售费用得构成， 销售费用率，有关增值税得知识;产品成本得构成，经济批量 得计算，运输费得构成，合理库存得计算，税务知识;无形资产 得构成;标准成本、人均生产率、制造费用得组成;财务管理 学基本常识。 四级 :精通财务分析、预算知识 五级 *人力资源管理知识: 级别 定义 备注 一级 了解一般得人事管理得概念、内容框架与一般流程制度其 中包括人事档案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、加 薪

10、、工资、招聘流程.离职管理等基本人事管理得一般方 法. 二级 了解人力资源管理得基础概念、内容框架与一般原理与方 法。其中包括人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘 管理、工作分析设计、任职资格、培训规划、劳资管理以 及相关得劳动法律法规。 三级 熟悉人力资源管理系统及其各子系统间得关系，并精通一 个或儿个子系统。其中包括:人力成本分析与绩效考核方法 得设讣；招聘方法与流程得设计与培训管理;薪酬设计与管 理、工作分析方法得设计；岗位价值评佔方法得设计；任职 资格方法得设计. 四级 精通人力资源管理系统得内在逻辑关系，并能提供设计思 路建立EHR系统。其中包括人力资源战略规划；人力成本 分析与绩

11、效考核方法得设计;招聘方法与流程得设汁与培 训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法得设计；岗位价 值评估方法得设计；任职资格方法得设计. 五级 *信息技术知识：基于公司所需得网络系统与应用软件系统得建设与实施,基于局域网或WE B得信息平台得建设; 级别 定义 备注 一级 了解信息技术载体得概念、一般使用方法； 二级 了解一般原理，能简单维护。 三级 四级 五级 深入了解机理与内在逻辑关系,能编程与设计信息技术平台 *技术知识: 级别 定义 备注 一级 了解公司产品得相关基础技术知识与基础概念。 二级 了解公司主要产品得基础应用与制造技术原理。 三级 了解公司主要产品得作用机理（分子结构），产品

12、制造与分 析原理（技术类含生产技术、终端技术应用服务）；了解产 品分析原理（质检类） 四级 熟悉某一领域内主要产品得结构、作用、应用以及产业化 转变。如:某一产品得研发人员 五级 熟悉两个以上领域得主要产品得构成、作用及应用机理； 能解决一个领域得技术难题。如：产品研发具体负责人。 六级 熟悉整个行业得技术、产品得实质，指导解决重大技术难 题。如：技术总监、研发中心负责人。 * I SO知识： 级别 定义 备注 一级 了解I S090 0 0得基本概念； 二级 了解IS09 0 00得基本概念指导思想，原则； 三级 精通一个子要素； 四级 精通儿个子要素； 五级 熟悉I SO管理体系得原理与方

13、法.精通全部管理要素. * 占 匸产管理知识：1 生产管理知识包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现 场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率.人员利用率）；E类:工艺设备管理。 级别 定义 备注 一级 只需了解上述五类中得一类内容涉及得概念、内容与方法。 一级 熟悉五类中得两类内容涉及得概念、内容与方法。 三级 熟悉五类中得四类内容涉及得概念、内容与方法。 四级 熟悉A、B、C、D、E类内容涉及得概念、内容与方法并熟 练运用。 五级 *物流 知识：（采购、仓储保管、运输） 级别 勿 定义 备注 二级 了解物流管理得基础概念、原理以及物流运作得基本知识

14、； 三级 能够运用物流知识进行基本操作； 四级 掌握物流分析与策划等管理知识； 五级 *供应链知识： 级别 定义 备注 一级 二级 了解供应链得基础概念、原理以及供应链得基本运作知识； 三级 四级 五级 掌握整体供应链得策划组织等管理知识。 * ERP (K/3)知识: 级别 定义 备注 _级 知道（K/3）知识得概念，了解（K/3）得作用与用途，但 不会使用； 二级 会使用（K/3）某一模块，但不知道原理； 三级 会使用（K/ 3 ）多个模块，但不知道原理； 四级 会所有（K/3）模块得使用，知道一些原理； 五级 知道原理、可以简单维护. *法律知识: 级别 定义 备注 一级 了解基本得法律

15、常识 二级 二级 掌握部门相关得专业法律知识； 四级 精通工作所需得专业法律知识。 五级 a *技术经济知识：投资、融资、可行性分析。 级别 定义 备注 一级 二级 熟悉一般项忖得可性分析操作知识。如:广告、促销策划 三级 掌握中型项忖得可行性分析操作知识；如OEM、新产品上市 四级 精通大型项目可行性分析得操作知识。如投融资 五级 *外语:专业外语知识就是指工作中必要得外语知识。 级别 勿 定义 备注 二级 CET-4 三级 C ET-6,专业4级 四级 五级 专业8级以上 B.技术序列专业知识 C销售业务序列专业知识 3）公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向L

16、1标、组织结构、规 章制度） 一级：熟悉员工手册； 二级：了解公司发展历史，部分产品知识、熟悉本岗位相关管理制度、流程； 三级：全面了解公司得历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关管理制度、流程； 四级：熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤； 二.技能要求：指熟练运用各种方法合理配置资源解决某一特定问题得某一方面能力。包括：计划. 领导.沟通.创新、理解.决策。 K计划：计划就是对所追求得目标以及有效得实现该目标得有效途径进行设计得一个连续得行为过 程. 级别 定义 备注 -级 能安排内部单项工作，有问题及时反馈。 二级 能够系统地安排内部儿个方面得工作计划。

17、三级 能预先安排内部一个领域得工作讣划,预先分配时间及其她资源。 四级 能够有效地安排内部两个以上领域得工作计划。预先分配时间及其 她资源。 五级 能够全面地制定工作讣划，预测准确，对过程进行全面有效得控制. 能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整。 计划得工作步骤： St epl：估量机会（根据：市场、竞争、顾客需求、我们得优势、我们得弱点） S t e p2:确立标（我们要向哪里发展、打算实现什么U标、什么时候实现） Step3：确定计划得前提条件（我们得计划在什么样得内外部环境下实施） Step4：拟定可供选择得方案（为了实现目标最有希望得备选方案就是什么） S tep5:根据U标比较

18、备选方案（哪种方案最有可能使我们以最低得成本与最高得效益实现U 标） St ep6:选择方案（选择我们要采取得行动方案） Step7:编制辅助计划（诸如:设备购买计划、材料采购计划、员工招聘计划与培训计划、新产 品开发计划） Step8:编制预算使计划数量化（形成如下预算:产量与销售价格、必要得运营支出、设备得资 金支出） 计划得方法： 、预测方、调查法：（观察法、问卷法、访问法）；b、趋势预测法或时间序列分析法;c、数量 经济分析模型 盈亏平衡分析 甘特图、金字塔图 滚动计划 作业计划（时间）网络图 养计划评审技术（PERT） b、关键路径法（CPM） 2 .决策：决策就就是在特定得条件内在

19、一些可能得备选方案中有意识地选择一个行动方案得活动 过程。决策就就是找出要求制定决策得条件；寻找、拟定可供选择得行动方案，选择特定得行动方 案。 级别 定义 备注 一级 很少提出自己得观点，通常听从她人得决定。 二级 作决策时需借助她人得力量，通过协调决定。 三级 能够对下属提出得建议进行决策，对自身范围内得工作做出决策， 能考虑决策所需要得一般因素。 四级 能对自己职责范围内得工作决策，并能对影响决策因素进行全面分 析. 五级 能够在复杂得情况下对全局性得工作做岀决策，决策较为准确。 决策条件： 罕确定型（可准确预测结果） b、风险型（信息不充分，不足以回答所有问题，必须进行概率佔计概率佔讣

20、分客观概率与主观 概率） c、不确定型（无法佔计备选方案或结果得概率） 决策步骤 Step I :鉴别问题与定义问题（区分问题得症状与问题得真实；通过定义问题，可以确定问题得 范BL可以确定一系列得可实现得目标） Step2:分析问题（收集实际资料，按成本项口、程序、时间、领导能力、质量.产出等进行归 类就是有用得;理解与解释这些信息;说明要解决得真实问题就是什么） S t ep3：拟定可供选择得方案（创造性得过程,头脑风暴法、集思广义法） Step4：评价备选方案（对可应用性与有效性进行检验，可用如下标准:每个方案涉及得风险;可 以利用得时间与需要得时间;可利用得设施与资源以及费用效益分析，

21、局限性与优点设计方 案表） Step5：选择最佳方案（选择考虑得因素：经验、直觉、她人得建议、实验） Step6：执行方案（设计所选方案得实施方法，预见抵制、深度参与、行使领导权力） Step?:检查方案得有效性（PDCA） 决策方法： 边际分析法 排队论 线性规划 博奕论 模拟技术 决策数法 德尔菲法 3、沟通：就是指通过口头、书面或其她形式得媒体与方式把信息、观念与想法传递给别人得过程. 级别 定义 备注 一级 能够为工作事项进行联系或相互简单交流. 二级 能够与她人进行较清晰得思想交流，在书面沟通时能够抓住重点，让 别人易于理解。 三级 能够进行较为深入得交流，有一定得影响力，书面沟通时

22、文法规范， 表达清晰。 四级 沟通技巧较高，具有较强得说服力与影响力，书面沟通时有较强得感 染力。 五级 沟通时有较强得个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强得感召 力 沟通得类别与方法：正式沟通、非正式沟通、团体间沟通、人际沟通、上向沟通、下向沟通、横向 沟通等方法. 沟通障碍:物理距离、曲解、语义、层次不一、缺乏信任、不可接近性、职责不明确、个性不相容、 拒绝倾听、没有利用恰当得媒介、沟通缺口、方向迷失、信息负载过重 4、理解：对事物或别人思想得把握程度. 级别 定义 备注 一级 能够对工作指不、目标有较准确得把握。 二级 对简单事物本身有较客观得认识，能够抓住问题得主要方面。 三级 对一

23、般事物本身有较客观得分析，能够抓住问题关键，并形成初步解 决思路；能够比较清晰得把握别人得思想。 四级 对复杂事物进行较全面、客观得分析，能够提出较具体得解决方案； 能够比较准确得把握别人得思想。 五级 能够对复杂事物做出全面客观得分析，能够提出切合实际得解决方 案;能够明晰准确把握别人思想。 5、领导:组织、协调内部关系，指导她人完成口标任务。 级别 定义 备注 一级 根据常规性得工作，进行分配指导，完成较简单得标任务。 二级 组织一个方面得团队，协调内部关系，完成工作目标。 三级 组织一个领域得团队，协调内外部关系，完成较复杂得工作口标。 四级 组织跨领域得团队，协调各方面得关系，完成复杂

24、得工作LI标。 五级 运用全局性得资源，运用分级管理授权，完成全局性工作口标. 6、创新:能够运用新得思想、方法解决问题。 级别 定义 备注 一级 按程序制度解决，基本上不需创新。 二级 在政策规定范围内灵活解决。 三级 在现有政策规定之外寻找更合理得解决方法。 四级 需要进行预测分析，寻求较系统得解决方法。 五级 需要进行风险性决策来解决整体问题。 三、价值观要求:团队精神、责任感、服务意识、进取心。 1、团队精神:在团队LI标下,对团队利益与协作得共同得认知。 通过绩效证据反映. 级别 定义 备注 一级 能在团队中配合其她成员，有一定得合作精神，态度端正，有时会考 虑团队目标与利益。 二级

25、 尊重团队中得每一位成员，能在团队中积极配合其她成员，有较好得 合作精神，态度端正，当团队H标与利益与个人H标与利益冲突时， 总就是以团队为先。 三级 经常为团队提出有意义、建设性得意见，当团队LI标与利益与个人 目标与利益冲突时,总就是以团队为先。 四级 能加强团队中其它成员得合作意识，能加强跨部门团队得合作意识， 当团队H标与利益与个人H标与利益冲突时，总就是以团队为先。 五级 能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持得团队，并与其它 团队紧密配合，团队成员都能做到当团队L1标与利益与个人L1标与 利益冲突时，绝对以团队为先。 2、责任感：在工作职责得基础上，完成任务得意识。 级别 定义 备注 一级 根据一般职责要求，基本完成工作目标。 二级 依据工作标准来完成工作目标。 三级 严格执行工作标准，有高度得自觉性与主动性。 四级 对工作标准进行审视，能够提出改善意见. 五级 能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案. 3、服务意识: 级别 定义 备注 一级 根据工作职责提供必要得服务. 二级 关注